Happiness am Arbeitsplatz: Einfluss von prosozialem Verhalten

2.4 Verknüpfung von prosozialem Verhalten und Happiness

Was ist prosoziales Verhalten und wie hängt es mit Happiness zusammen? Laut Twenge et al. (2007, 56-66) bezeichnet prosoziales Verhalten Handlungen, die anderen Leuten oder universal der Gesellschaft zugute kommen. Diese Art von Verhalten identifizierte bereits der Evolutionsforscher Charles Darwin (Okasha 2003). In der Literatur wird es zuweilen auch als Altruismus, prosoziale Motivation und Public Service Motivation bezeichnet. Konkrete Handlungsbeispiele sind das Helfen, Teilen, Schenken und ehrenamtliche Tätigkeiten (Brief/Motowidlo 1986, 710-725). Diese Handlungen werden entweder aus Gründen der Empathie (Sanstock 2007, 489-491) oder aus egoistischen, praktischen Gründen (Eisenberg 1998, 646-719) vollzogen.

Der Dialog, ob prosoziales Verhalten das Wohlbefinden beeinflusst, reicht bis in die Antike – zu Aristoteles – zurück (Anik et al. 2009, 7). Erkenntnisse aus dem Feld der Magnetresonanztomografie zeigen, dass der Akt des Gebens ähnliche Gehirnregionen aktiviert wie bei dem Empfinden von Lust oder Belohnung (Harbaugh et al. 2007, 1622-1625). In einer Studie von Harbaugh et al. (2007, 1622-1625) wurde die neuronale Aktivität aufgezeichnet, während Probanden entscheiden mussten in welcher Höhe ein 100 Dollar Schein zwischen ihnen selbst und einer karitativen Essenausgabe aufgeteilt wird. Das Spenden der 100 Dollar an die Tafel führte zur Aktivierung des ventralen Stratiums, einer Gehirnregion die immer dann aktiv wird, wenn Belohungsstimuli wie beispielsweise Kokain, Kunst oder attraktive Gesichter, zum Einsatz kommen (Aharon et al. 2001, 537-551; Vartanian/Goel 2004, 893-897; Elliott et al. 2000, 6159-6165). Man kann daraus schließen, dass Geben in karitativer Form grundsätzlich belohnend wirkt. Beleuchtet man dieses Verhalten wie Meier und Stutzer (2008, 39-59) im Rahmen einer Langzeitstudie des German Socioeconomic Panel nicht auf neuronaler sondern nationaler Ebene, so zeigt sich, dass die Ausübung ehrenamtlicher Tätigkeiten die Lebenszufriedenheit erhöht. Eine andere Studie untersucht den Effekt von Geld auf Happiness. Dunn et al. (2008, 1687-1688) haben herausgefunden, dass Menschen, die mehr Geld prosozial ausgeben, glücklicher sind als Menschen, die das Geld für sich selbst ausgeben. Dabei wurden Probanden einer national repräsentativen Stichprobe für Amerika befragt, wie glücklich sie sind und wie viel sie monatlich für sich selbst und für andere (prosozial) ausgeben. Diese Studie bietet einen ersten Einblick in altruistisches finanzielles Verhalten. Die vorangehenden Studien geben ausreichend Grund zur Annahme, dass eine positive Korrelation zwischen prosozialem Verhalten und Wohlbefinden besteht. Da ermittelt wurde, dass prosoziales Verhalten, ins­besondere altruistisches finanzielles Verhalten, sich positiv auf die Happiness auswirkt, gilt es herauszufinden, wie dies im Zusammenhang mit finanziellen Anreizen steht, da dies bei der Feldstudie zum Einsatz kommt.

2.5 Prosoziales Verhalten als Incentive

Fragt man Individuen, warum sie arbeiten, ist die häufigste Antwort „Geld“ (Jurgensen 1978, 267-276). Wie aber wirkt sich der Effekt von Geld auf die Mitarbeiter aus? Auf der einen Seite ergaben Studien, dass sich finanzielle Boni positiv auswirken – sie steigern die Produktivität, den Arbeitseinsatz, die Leistung und die Mitarbeiter­zufriedenheit (John/Weitz 1989, 1-14; Sager et al. 1989; Mueller/Price 1990, 321-335; Parent 1999, 71-86; Lazear 2000, 1346-1361; Paarsch/Shearer 2000, 59-92). Per­sönliche Boni erhöhen die Zufriedenheit zum Teil deshalb, weil Mitarbeiter sich durch das Erhalten des Bonus anerkannt fühlen (Greene 1973, 95-100; Miceli et al. 1991, 508-521; Smith et al. 1992, 1-19; Eisenberger et al. 1999, 1026-1040). Von leistungs­basierten Vergütungsmodellen über Akkordlohn, Gewinnbeteiligung bis hin zu Boni können individuelle Anreizsysteme zu verbesserten Mitarbeiterergebnissen führen (Ewing 1996, 241-246; MacLeod/Parent 1998, 177-242; Parent 1999, 71-86; Oettinger 2001, 117-123; Stajkovic/Luthans 2001, 580-590; Green/Heywood 2008, 710-728).

Auf der anderen Seite können sich individuelle Anreizsysteme – wie beispielsweise hohe Boni – ebenso negativ auf die Mitarbeitermoral und Produktivität auswirken (Oyer 1998, 149-185; Ariely 2009, 451-469). Durch die Belohnung einzelner Angestellter kann man den Teamzusammenhalt am Arbeitsplatz untergraben (Drago/Turnbull 1988, 1-10), indem die Mitarbeiter sich weigern untereinander Informationen und Wissen zu teilen, sogar wenn dies das Ergebnis des Teams insgesamt negativ beeinträchtigen würde (Lazear 1989, 561-580). Vergleiche innerhalb des Teams führen zu Kon­kurrenzdenken, was wiederum in Vertrauensverlust, geringem Informationsaustausch und mangelndem Teamwork resultiert (Bloom 1999, 25-40; Gardner 1999, 101-103; Grant et al. 2007, 51-63). In einem Experiment von Drago und Turnbull führte wettbewerbsbasierte Vergütung zu verringerter Hilfsbereitschaft und erhöhter Bereitschaft andere Mitarbeiter zu sabotieren (Drago/Turnbull 1987, 301-304).

Eine wissenschaftliche Arbeit aus dem Jahr 2013 von Aknin et al. (2013) postuliert in „Prosocial Incentives Increase Employee Satisfaction and Team Performance“, dass die Mitarbeitermotivation und Teamleistung steigt, wenn man das Geld nicht persönlich (für sich selbst) sondern prosozial (für andere) ausgibt. Dies belegte man durch zwei Feldstudien: Im ersten Experiment gaben die Forscher Gutscheine im Wert von 100 Dollar für einen guten Zweck an Angestellte einer australischen Bank. Verglichen mit der Versuchsgruppe, die keinen Gutschein erhielt, attestierten Teilnehmer, die 100 Dollar für einen guten Zweck spendeten, ein höheres Level an Happiness und Zufriedenheit in ihrem Beruf zu erfahren. In einem zweiten Experiment haben sie eine Gruppe von Personen, die das Geld für sich selbst (persönlich) ausgeben durfte, und eine andere Gruppe von Personen, die das Geld für andere (prosozial) ausgeben durfte, verglichen. Dies fand in zwei unterschiedlichen Umgebungen – einem Sales Team und einem Sport Team – statt und betrachtete ein breiteres Spektrum an Messgrößen. Sie untersuchten nicht nur die Zufriedenheit einzelner Mitarbeiter, sondern auch den Nutzen für das Team.

Dabei wurde bei Teilnehmern, die das Geld für sich selbst ausgegeben hatten, keine Veränderung gemessen. Anik et al. (2013) fanden hingegen enorme Steigerungen bei den Probanden, die ihr Geld prosozial ausgegeben hatten. Den Personen, die andere beschenkten, zeigten sich die Beschenkten interessierter und hilfsbereiter. Interessant ist hierbei die Dauer des Effektes. In einem vorangegangenen Experiment untersuchte man die Langzeiteffekte von altruistisch finanziellem Verhalten. Teilnehmer wurden aufgefordert, sich an eine Situation zu erinnern, in der sie Geld für sich selbst (persönlich) und für andere (prosozial) ausgegeben hatten. Probanden, die sich die prosoziale Situation in Erinnerung riefen, besaßen ein höheres Level an Happiness als die Vergleichsguppe (Aknin et al. 2012, 347-355). Hinzu kommt, dass glücklichere Leute mehr geben und dies sogar Rückkopplungseffekte beinhaltet. Das bedeutet, Leute die glücklich sind, geben mehr, sind folglich glücklicher und geben daher noch mehr usw. (Anik et al. 2009, 11-13).

Man könnte sich fragen, weshalb diese Erkenntnisse in der Unternehmenspraxis kaum Anerkennung erhalten. Zum einen, weil es noch eine junge Forschungsrichtung ist und zum anderen, kann der Grund dafür die falsche Wahrnehmung sein. Individuen und Verantwortliche der Human Resources (HR) könnten sich der „Rendite“ von prosozialem Verhalten nicht bewusst sein. Dies zeigt eine Studie von Aknin:

„A significant majority of participants reported believing that spending money on themselves would make them happier than spending the money on someone else, suggesting that people overlook the happiness returns associated with prosocial spending.“

- Aknin et al. (2011, 222).

Diese Erkenntnisse deuten darauf hin, dass in der Unternehmenspraxis eine noch relativ unerschlossene Möglichkeit besteht das Wohlbefinden der Mitarbeiter zu steigern. Es besteht Grund zur Annahme, dass altruistisch finanzielles Verhalten in Form von Incentives in positiver Korrelation zu Happiness am Arbeitsplatz steht. Dies soll im Anschluss mithilfe des Happiness at Work Survey ermittelt werden. Zuvor wird jedoch auf die theoretische Grundlage des Happiness at Work Survey– das „Dynamic Model of Well-Being“ – eingegangen.

2.6 „Dynamic Model of Well-Being“

Um den umfassenden Ansatz von Happiness zu messen und greifbar zu machen, hat die „New Economics Foundation“ (NEF) ein Modell konzipiert. „New Economics Foundation“ ist eine seit 1986 eingetragene Stiftung, gegründet von Mitgliedern des „The Other Economic Summit“ (TOES), die sich zum Ziel gesetzt hat, soziales und ökonomisches Wohlbefinden besser messbar zu machen (The Centre for Well-being 2011, 12). Das „Office for National Statistics“ (ONS) hat erkannt, dass man das menschliche Wohlergehen nicht nur an objektiven Maßstäben messen kann, sondern auch an subjektiven Faktoren festgehalten werden muss. Die „New Economics Foundation“ hat im Rahmen des „Government Office for Science’s Foresight Project on Mental Capital and Well-Being“ ein Modell entworfen, um Happiness eines Individuums zu messen: das „Dynamic Model of Well-Being“ (The Centre for Well-being 2011, 13) – siehe Abbildung 1:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: „Dynamic Model of Well-Being“ (Michaelson et al. 2012, 7)

Das „Dynamic Model of Well-Being“ beschreibt wie externe Konditionen (unten links) – Einkommen, Beschäftigung, Wohnstand und soziales Umfeld – und persönliche Ressourcen (unten rechts) – Gesundheit, Widerstandsfähigkeit und Optimismus – zusammenspielen und dem Individuum ermöglichen „gut zu funktionieren“ (Mitte) und in Folge dessen positive Emotionen zu erfahren (oben).

Der Vorteil an diesem Framework ist, dass es die verschiedenen akademischen Ansätze für Happiness in einem kohärenten Modell vereint:

„This model reconciles the clash between Aristotelian and hedonic approaches to well-being.“

- The Centre for Well-being (2011, 13)

Es impliziert die Abhängigkeit insgesamt positiver Emotionen (sowie eine positive Beurteilung dieser) von einem „guten Funktionieren“. Das „gute Funktionieren“, welches in diesem Modell einen zentralen Stellenwert einnimmt, geht auf eine der führenden Motivationstheorien zurück: die Selbstbestimmungstheorie der Motivation (Ryan/Deci 2000, 68-78; Ryan/Deci 2001, 141-166). Die Selbstbestimmungstheorie der Motivation, „Self-Determination Theory“ (SDT), entwickelte sich vor über 30 Jahren aus der empirischen Forschung über die menschlichen Motivation (Deci/Ryan 1980, 33-43). Sie hat ergeben, dass die Befriedigung individueller Zielerreichung allein nicht immer zu höherem Wohlbefinden führt. Die Forschung zeigt jedoch, dass die Zielerreichung basierend auf drei grundlegenden Bedürfnissen, sowohl kurz als auch langfristig, zu höherem Wohlbefinden führt (Ryan et al. 2008, 139-170). Diese drei Grundbedürfnisse sind:

1. Autonomie – das Gefühl der Entscheidungsfreiheit und der Authentizität in Bezug auf Meinungsäußerung und Verhaltensweisen
2. Kompetenz – das Gefühl, etwas zu leisten und des Selbstvertrauens sowie die Auffassung, einen Unterschied zu machen
3. Bezug – das Gefühl, dass Leute sich für einen interessieren und sich anderen nah zu fühlen.

Laut SDT erreicht man Wohlbefinden indem man seine psychologischen Bedürfnisse stillt (Ryan et al. 2008, 139-170) – man „funktioniert gut“. Andere Faktoren, um „gut zu funktionieren“ umschließen Bedeutung („meaning“), Zwecksetzung („purpose“) und Engagement („engagement)“ (Ryff 1989, 1069-1081; Huppert/So 2009; Foregeard et al. 2011, 97). SDT ist im Prinzip eine modernisierte, wissenschaftlich basierte Version des Eudämonismus nach Aristoteles, welches ein wünschenswertes Leben im Rahmen ihrer Interaktion mit der Welt beschreibt.

Neben dem „gut funktionieren“ beinhaltet das „Dynamic Model of Well-Being“ zusätz­lich zwei Elemente, derer sich ein Individuum in der Interaktion mit seiner Umwelt bedient. Erstens, die externen Konditionen (siehe Abbildung 1), die den gesell­schaftlichen und materiellen Status einer Person darstellen und oft als objektiv messbar beschrieben werden. Zweitens, die persönlichen Ressourcen (siehe Abbildung 1), welche berücksichtigen, dass Menschen auf zahlreichen Ebenen verschieden sind – so unterscheiden sie sich beispielsweise durch Einstellung, Charakterstärke, Intelligenz, Fähigkeiten, physische Beschaffenheit usw. Man kann dies auch als Charakter be­zeichnen. Es wird angenommen, dass diese Charaktereigenschaften einer Person relativ stabil – jedoch nicht unveränderlich – sind und dass sie das Verhalten einer Person beeinflussen (The Centre for Well-being 2011, 14). Es gilt anzumerken, dass das Model keine Aussage darüber trifft, wie Personen sich diese persönlichen Ressourcen aneignen. Die beiden oberen Einflussfaktoren des Modells stellen den „Zustand des Aufblühens“ (flourishing) dar. Man kann eine Person als „flourishing“ bezeichnen, wenn sie glückliche Gefühle hat, ihr Leben insgesamt als positiv einschätzt und „gut funktioniert“ (hinsichtlich der Autonomie, Kompetenz und der anderen Faktoren). Diesen Zustand gilt es anzustreben, da dort das Wohlbefinden auf einem hohen Level ist (The Centre for Well-being 2011, 14).

Die wichtigste Eigenschaft dieses Modells ist jedoch dessen Dynamik. Das heißt, dass die einzelnen Komponenten aufeinander Einfluss nehmen. Ob eine Person „gut funktioniert“ und deren Bedürfnisse befriedigt, hängt vom Wechselspiel zwischen persönlichen Ressourcen und deren externen Konditionen ab. Die gleichen Be­dingungen können bei einer Person somit zum „Aufblühen“ und bei einer anderen Person zum Stagnieren führen. Dazu kommt, dass eine Person die „gut funktioniert“ – also eine Person die viel Entscheidungsfreiheit und soziale Unterstützung besitzt – besser in der Lage ist ihre Umwelt zu formen. Außerdem führen positive Emotionslagen dazu, sich ein breiteres Repertoire an Reaktionen auf die Umwelt anzueignen, was langfristig die persönlichen Ressourcen vergrößert (Frederickson 1998, 300-319). Dieses Modell wird angeführt um die Dynamik von Happiness verständlich zu machen. Es stellt das theoretische Fundament des Happiness at Work Survey dar, anhand dessen Veränderungen im Happiness-Niveau festgestellt werden sollen.

2.7 Happiness at Work Survey – das Modell

In dem Happiness at Work Survey wird das „Dynamic Model of Well-Being“ auf das Arbeitsumfeld angewandt. Das Happiness at Work Survey^[1] (HAWS) misst das Wohlbefinden des Individuums am Arbeitsplatz. Dabei wurden Kennziffern entwickelt, die das Wechselspiel zwischen der Organisation und dem Arbeitnehmer messbar und anschaulich machen. Mit dieser Umfrage sollen die Interdependenzen besser evaluiert werden, damit Organisationen erkennen können, welche Veränderungen in Angriff genommen werden müssen, um ihre Beschäftigten bei der Arbeit glücklicher zu machen und die betriebliche Leistung zu steigern. Deren Happiness am Arbeitsplatz soll anhand von strukturierten Fragen über deren kurzfristige Emotionsempfindung sowie deren Erfahrung des Lebens und der Arbeit gemessen werden.

Der Grund, weshalb gerade dieses Modell in der wissenschaftlichen Arbeit angewandt wird, liegt in der langjährigen Erfahrung im Rahmen der „New Economics Foundation“ und dessen Gründer Nic Marks. 12 Jahre an Happiness Forschung gingen dieser Umfrage voraus (Happiness at Work Survey 2013). Bei dem HAWS handelt es sich um eine einzigartige Umfrage, das aktuelle Forschung zu SWB und PWB in Betracht zieht. In dieser Studie wird mithilfe des HAWS die Happiness am Arbeitsplatz gemessen sowie die Auswirkungen des Experiments finanzieller Anreize greifbar gemacht. Sie ist für diese Feldstudie demnach von fundamentaler Bedeutung. Nachfolgend wird das „Dynamic Model of Well-Being“ am Arbeitsplatz grafisch abgebildet:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: „Dynamic Model of Well-Being“ am Arbeitsplatz (Happiness at Work Survey 2013)

Happiness am Arbeitsplatz ist nicht statisch sondern dynamisch. Abbildung 2 bildet die Interdependenz der vier Bereiche ab, auf welchen Happiness am Arbeitsplatz laut dem Happiness at Work Survey (HAWS) beruhen: Die Erfahrung der Arbeit (wie man sich fühlt) wird beeinflusst von der Weise wie man „in der Arbeit funktioniert“ (was man macht). Dies wiederum hängt zum einen vom organisatorischen System (worin man sich befindet) und den persönlichen Ressourcen (wer man ist) ab. Rückkopplungs­effekte vergleichbar zum „Dynamic Model of Well-Being“ sind grafisch abgebildet (graue Pfeile). Nachfolgend werden die einzelnen Bereiche genauer aufgeschlüsselt.

Erfahrung der Arbeit („experience at work“) – siehe Anlage 3 : Dieser Teil der Umfrage befasst sich mit positiven und negativen Emotionen. Im Arbeitsumfeld ist Stress unvermeidbar und manchmal sind Mitarbeiter Deadlines oder monotonen Aufgaben ausgesetzt. Sollten diese Gefühle übermäßig empfunden werden, wirkt dies frustrierend auf den Arbeitnehmer. Gleichzeitig werden auch positive Emotionen gemessen mit Fragen wie zum Beispiel „How much of the time you spend at work do you enjoy what you are doing?“. Die Erfahrung der Arbeit umschließt auch den Gesichtspunkt ob man seine Tätigkeit als motivierend bezeichnen würde und ob man es wertschätzt für die Organisation zu arbeiten. Wenn man seine Arbeit aufrichtig wertschätzt, versucht man sein Bestes zu geben. Folgen davon, sind weniger Fehlzeiten, eine höhere Mitarbeiterbindung sowie Produktivitätssteigerungen.

Zweitens wird das „Funktionieren in der Arbeit“ gemessen, („functioning at work“) – siehe Anlage 4 . Das hängt in dieser Umfrage unter anderem davon ab, wie sehr man sich selbst entfalten kann. Denn wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, sie selbst sein zu können und sich in der Arbeit entfalten zu dürfen, können sie besser mit anderen kommunizieren und einen besseren Job erfüllen. Darüberhinaus spielt die Wahr­nehmung, ob man alles kontrolliert, eine große Rolle. Nimmt man sich selber als organisiert wahr und sieht man sich in der Lage, Entscheidungen eigenmächtig zu treffen, gibt es dem Individuum ein großes Maß an Selbstvertrauen und Sicherheit. Neue Fähigkeiten zu lernen und sich weiterzuentwickeln findet man als eine der größten Motivatoren der Menschen^[2] (Pink 2009). Sie helfen dem Individuum ein Erfolgsgefühl „ich hab’s geschafft“ zu vermitteln und fördern im Arbeitskontext neue Innovationen. Intakte Beziehungen mit Teamkollegen sind günstig für eine funktionierende Person am Arbeitsplatz. Sie ermöglichen es ihr durch Kooperation und Kollaboration, mehr Arbeit und Stress zu bewältigen. Der Indikator der intersubjektiven Beziehungen wird unter anderem mit der Frage „To what extent do you like the people within your team?“ ermittelt.

Drittens, wird in dem HAWS mit dem organisatorischen System(„organizational system“) gemessen, wie Job Design, das Management, die Arbeitsumgebung sowie der gesellschaftliche Mehrwert das Wohlbefinden eines Individuums beeinflussen – siehe Anlage 5. Sind Aufgaben klar definiert, erreichbar, abwechslungsreich, sicher und fair bezahlt erfährt man ein Gefühl der Selbstsicherheit am Arbeitsplatz. Jede gute Organisation besitzt ein funktionierendes Management. Um gut bei der Arbeit zu funktionieren muss dem Arbeitnehmer ein Gefühl des Vertrauens gegeben werden sowie regelmäßiges Feedback. Darüberhinaus spielt die Arbeitsatmosphäre eine große Rolle. Die Firmenkultur, deren Werte, der Standort sind Faktoren die es zu berücksichtigen gilt, wenn die Arbeit einen attraktiven Platz im Leben eines Menschen einnehmen soll. Arbeitnehmer wollen zunehmend für Organisationen arbeiten, die nicht nur ökonomischen Mehrwert generieren, sondern auch sozialen. Das HAWS beinhaltet deshalb auch Fragen über den gesellschaftlichen Mehrwert eines Arbeitsplatzes. Ein Indikator hierbei ist: „Thinking about your working life, in general would you say that the job you do is beneficial to society in general?“

Die persönlichen Ressourcen(„personal resources“) behandeln wie ein Individuum sein Leben insgesamt einschätzt – siehe Anlage 6. Wenn Mitarbeiter in ihrem Privatleben glücklich, sind kann das positive Auswirkungen auf Teamkollegen und die Erfahrung der Arbeit besitzen. Ein anderer Bereich ist die Vitalität. Arbeitnehmer können ihr Bestes nur dann geben, wenn sie sich fit und gesund fühlen. Darüberhinaus werden in diesem Bereich der Umfrage Indikatoren wie Selbstbewusstsein und Widerstandsfähigkeit gemessen, zum Beispiel: „In general would you say you find it easy or difficult to deal with important problems that come up in your life?“ Je selbstbewusster und resistenter ein Arbeitnehmer, desto mehr kann er mit unerwarteten Ereignissen umgehen und sich anpassen. Die Work-Life Balance ist ein oft benutzter Begriff in diesem Zusammenhang. Manchmal ist es nicht einfach für ein Individuum diese beiden Bereiche – Arbeit und Privatleben – in ein Gleichgewicht zu bringen. Organisationen sollten das bei ihren Entscheidungen berücksichtigen. Nachdem die einzelnen Komponenten sowie der Verwendungsgrund des HAWS erläutert wurden, wird nun zur empirische Studie und deren Durchführung übergeleitet.

3 Feldstudie zu Happiness am Arbeitsplatz

Ziel der empirischen Studie ist es, den Einfluss von persönlichen und prosozialen Boni auf das „Dynamic Model of Well-Being“ am Arbeitsplatz zu untersuchen. Dazu wird im Vorfeld das Happiness at Work Survey von den Teilnehmern ausgefüllt. Im Anschluss werden persönliche und prosoziale Boni in der Höhe von 5 Euro an die Teilnehmer willkürlich vergeben. Zuletzt werden, nach einem Zeitraum von einer Woche in der das Geld ausgegeben wird, die Teilnehmer ein weiteres Mal befragt, um etwaige Veränderungen bezüglich ihrer Happiness festzustellen. Der Verfasser dieser Arbeit entschied sich für den Betrag von 5 Euro, weil laut Anik et al. (2009, 10-11) die Höhe des Bonus eine marginale Rolle spielt.

Es wird vermutet, dass, im Vergleich zu persönlichen Boni, prosoziale Boni einen größeren Einfluss auf das Wohlbefinden insgesamt haben werden, da in voran­gegangenen Studien bereits eine positive Korrelation zwischen prosozialen Boni und Mitarbeiterzufriedenheit, Team Performance und Happiness bewiesen wurde (Anik et al. 2013; Dunn et al. 2008, 1687-1688). Es werden drei Unternehmen zum Vergleich herangezogen. Neben einem Technologiekonzern werden zusätzlich zwei kleinere Startups aus der Hamburger Region in Betracht gezogen. Grund dafür ist eine größere Anzahl von Stichproben und differenzierter Blickwinkel auf das Thema des Wohl­befindens am Arbeitsplatz. Zunächst wird das Befragungsdesign des HAWS kurz erläutert. Es folgt eine Vorstellung der Teilnehmer (siehe Kapitel 3.2) der Feldstudie sowie die zum Einsatz kommende Methode (siehe Kapitel 3.3). In Kapitel 3.4 wird dann auf die Ergebnisse der Feldstudie eingegangen. Die Zusammenfassung der Ergebnisse der gesamten Feldstudie befindet sich in Kapitel 3.5.

3.1 Happiness at Work Survey – das Befragungsdesign

Alle Fragen beruhen auf einer 7-Punkte-Likert-Skala. Eine Likert-Skala hat den Vorteil, dass sie die Befragten auf einem Spektrum von 1-7 in unterschiedlichem Ausmaß – von negativ bis positiv – auf eine Frage oder Behauptung antworten können. Eine 7-Punkte-Likert-Skala wird generell als Best-Practice angesehen (Happiness at Work Survey 2013).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: 7-Punkte-Likert-Skala (Happiness at Work Survey 2013)

Alle Fragen besitzen an jedem Ende einen verbalen Anker. In dieser Umfrage kommen viele verschiedene verbale Anker zum Einsatz. Für die Frage „In general would you say that you feel happy at work“ werden am einen Ende „not at all happy“ und am anderen „extremely happy“ verwendet. Diese verbalen Anker sind insbesondere bei inter­nationalen Umfragen wie des HAWS die beste Vorgehensweise, da es das Skalen­spektrum für den Probanden eindeutiger definiert (Happiness at Work Survey 2013).

Darüberhinaus bedarf es für die Präsentation der Umfrageergebnisse eines strukturierten und intersubjektiv nachvollziehbaren Vorgehens: Um willkürliches Vorgehen bei der Methodik zu verhindern, ist in der Umfrage ein nationales Benchmarksystem integriert. Es beruht auf circa 1392 Stichproben aus dem Vereinigten Königreich und 2959 Stichproben aus den Vereinigten Staaten von Amerika (Happiness at Work Survey 2013). Wie bereits im Befragungsdesign erläutert, wird in dem HAWS eine 7-Punkte-Likert-Skala verwendet. Die Befragten antworten auf einer Skala von 1-7, wobei 1 immer eine negative Antwort repräsentiert und 7 eine positive Antwort. Jede individuelle Antwort wird in eine „Index Score“ verwandelt, um die Antworten dem nationalen Benchmark gegenüberzustellen. Wenn die Organisation beispielsweise 3 von 7 für eine spezielle Frage gepunktet hat, könnte man denken, dass es ein schlechtes Ergebnis ist, bis man es jedoch dem nationalen Benchmark gegenüberstellt, der 2 von 7 sein könnte.

Der „Index Score“ geht von 0 bis 10, wobei 0 immer das schlechtmöglichste und 10 das beste Ergebnis darstellt. Eine Punktzahl von 5.0 symbolisiert den nationalen Durchschnitt und dient als Bezugsgröße. Durch die Verwendung des „Index Score“ ist es möglich herauszufinden ob eine Organisation über oder unter dem nationalen Durchschnitt liegt. Die jeweilige nationale Konvertierung zum „Index Score“ hängt laut des Happiness at Work Survey (2013) von mehreren Faktoren ab: unterschiedliche arithmetische Mittel, Standardabweichungen und andere Verzerrungsfaktoren wie beispielsweise kulturelle Einflüsse. Amerikaner tendieren dazu bei Umfragen eher die Extremwerte zu wählen und Deutsche sind dafür bekannt eher konservativ in Umfragen zu antworten (Harzing 2006, 243-266). Es gilt zu beachten, dass in Deutschland noch keine Vergleichsgrößen vorliegen und somit die Umfrage gegen den internationalen, synthetischen Benchmark verglichen wird, der aus allen 4351 Stichproben besteht.

3.2 Teilnehmer der Studie

Alle Teilnehmer dieser empirischen Studie befinden sich in einer post-industriellen Gesellschaft, finanzielle Anreize besitzen somit grundsätzlich weniger Einfluss auf die Happiness (Inglehart 1997, 59-66). In dieser wissenschaftlichen Arbeit soll das Experiment mit drei Organisationen durchgeführt werden:

1. Technologiekonzern 1: Untersuchungsgrund des Technologiekonzerns 1 ist, dass es sich hierbei um eine fortgeschrittene Firma im Bereich der HR und der Unternehmenskultur handelt. Von Massagestühlen, ausgefallenen Büroräumen sowie freiem Essen und freie Mitgliedschaft im Fitnesscenter ist bei dieser Firma vieles vorgesehen, um die Belegschaft glücklich zu machen (Meyer-Wellmann 2013). Technologiekonzern 1 besitzt 42162 Mitarbeiter weltweit, 500 davon in Deutschland (Staufenbiel 2011). Um einen größeren Vergleichspool zu haben werden des Weiteren zwei kleinere Unternehmen hinzugefügt.
2. Startup 1: Start-Up 1 wurde im November 2011 von Torsten Ostmeier gegründet. Das Ziel ist es, die Online-Suche nach dem besten Angebot zu vereinfachen und bessere Shopping-Erlebnisse zu ermöglichen. Laut Startup 1 wird dabei der Kunde von der Entstehung des Kaufwunsches an in den Mittelpunkt stellt. Über die Plattform findet dieser laut Startup 1 (2013) den passenden Anbieter für sein Wunschprodukt: Egal wo er ist, was er sucht und wie individuell seine Vorstellungen sind. Mittlerweile beschäftigt das Hamburger Startup 14 Mitarbeiter und will weiter wachsen.
3. Startup 2: Sie vereint Fashion und Design Stores in Europa auf einer Plattform. Der Fokus liegt auf Luxusprodukten für Damen und Herren aus den Bereichen Mode, Kosmetik, Interieur (Luxodo 2013). Dabei versucht es ein einfaches Kauferlebnis zu gewährleisten. Mit über 600 vertretenen Marken, über 4000 Produkten und 60 Händlern gehört Startup 2 in Europa zu einem der größten und bekanntesten Online Shops. Gegründet wurde das Unternehmen im Jahre 2011. Es beschäftigt derzeit ca. 40 Mitarbeiter. Bezüglich der Arbeits­umgebung sind bei der Startup 1 und der Startup 2 nicht die Einrichtungen sowie Leistungsanreize im Vergleich zum Technologiekonzern 1 vorhanden. Es handelt sich dabei um einfach eingerichtete Büroräume, keiner freien Fitness-Mitgliedschaft, Massagestühlen oder freiem Essen.

Nachdem nun die Teilnehmer der Studie kurz vorgestellt wurden, wird im Anschluss die Methodik, die bei obenstehenden Teilnehmern zum Einsatz kam, erläutert.

3.3 Methodik der Feldstudie

Die Methodik der Feldstudie ist bei allen drei Parteien der Studie kongruent. Alle teilnehmenden Mitarbeiter (N=19) erhielten per Mail eine Einladung zur Teilnahme an einem Experiment über Happiness am Arbeitsplatz. Ihnen wurde versichert, dass ihre Teilnahme freiwillig ist und dass ihre Ergebnisse nicht ihrem Arbeitgeber mitgeteilt werden. Bei der Auswahl der teilnehmenden Mitarbeiter fanden keine Ausschluss­kriterien statt (z.B. Mindestanstellungsverhältnis von 6 Monaten etc.), sie erfolgte willkürlich. Wenn die Mitarbeiter dem Link folgten und dadurch ihre Bereitschaft zur Teilnahme zeigten, wurden sie zum HAWS 1 (Zeitpunkt vor dem Erhalt des Bonus) weitergeleitet. Am Folgetag fanden die Teilnehmer ein Couvert mit dem Inhalt des Bonus in Höhe von 5 Euro an ihrem Platz. Darin stand beschrieben, wie sie das Geld ausgeben sollen (prosozial oder persönlich) und dass sie ein Foto des Kaufs machen sollen. Innerhalb einer jeden Unternehmung wurde die Art der Boni zufällig zugeteilt, eine Hälfte der Teilnehmer (Nprosozial=10) erhielt einen prosozialen Bonus und die andere Hälfte einen persönlichen Bonus (Npersönlich=9). Dabei wurden keine Beschränkungen festgelegt für was das Geld ausgegeben werden soll (Geschenk, Essen, Spende etc.), lediglich die Art und Weise des Ausgebens wurde vorgegeben. Diese Anweisungen lagen dem Couvert in Form eines Post-its bei. Eine Woche später, nachdem die Boni entweder für sich selbst oder für andere ausgegeben wurden, erhielten die Teilnehmer eine weitere Mail um das HAWS 2 (Zeitpunkt nach dem Ausgeben des Bonus) zu vervollständigen. Um bei der Auswertung die Einflussgröße des Bonus von 5 Euro zu messen, wurde am Ende des HAWS 2 eine Frage mithilfe der 7-Punkte-Likert-Skala gestellt. „On a scale from 1-7. How much – would you say – did the 5 Euro improve your happiness?“ Um die Ergebnisse aufgeschlüsselter betrachten zu können, wurde für jeden Experimenttyp (prosozialer und persönlicher Boni) bei jeder Firma eine separate Umfrage durchgeführt. Bei zwei Versuchsgruppen pro teil­nehmender Firma, sowie einer ex ante und einer ex post Befragung, beläuft sich die Anzahl der Umfragen insgesamt auf 12 an der Zahl. Jede der sechs Versuchsgruppen besteht aus 3 Teilnehmern, die einzige Ausnahme bildet die prosoziale Versuchsgruppe des Technologiekonzerns 1, die aus vier Stichproben besteht.

Bevor auf die Ergebnisse eingegangen wird, muss das HAWS kritisch betrachtet werden. Das HAWS ist eine subjektive Umfrage. Die Umfrage wird im Rahmen der Feldstudie zweimal pro Versuchsgruppe durchgeführt. Durch die Subjektivität können Störfaktoren wie beispielsweise gutes Wetter am Tag der Befragung nicht völlig ausgeschlossen werden können. Bei einer Stichprobe von N=19 kann nicht auf die Gesamtheit einer oder mehrerer Organisationen geschlossen werden. Es muss bemerkt werden, dass gewisse Kulturen unterschiedlich auf Fragebögen antworten. Studien zeigen, dass beispielsweise Amerikaner Situationen positiver begutachten als Europäer, die dazu tendieren konservativer zu antworten (Veenhoven 1993, 95). Darüberhinaus gilt es, sich andere kulturelle Unterschiede klar zu machen: Deutsche streben beispiels­weise langfristige Freundschaften an und haben daher eine kulturell unterschiedliche Definition für Freundschaft als Amerikaner (Lewis 1996, 227-230). Bei der Frage­stellung sowie bei der Auswertung der Ergebnisse gilt es dies zu berücksichtigen. Nach Schilderung der Methodik, des Befragungsdesigns sowie der Teilnehmer der Studie, werden im Anschluss die Ergebnisse präsentiert.

3.4 Ergebnisse des Happiness at Work Survey

Im Anschluss werden die Ergebnisse der Feldstudie erläutert. Dabei wird auf die Auswirkungen des Bonus in Höhe von 5 Euro eingegangen. Mithilfe des HAWS können die Einflüsse der prosozialen und persönlichen Boni aufgeschlüsselt dargestellt werden. Zudem liefert das HAWS Aufschluss über das Happiness Niveau innerhalb der teilnehmenden Organisationen.

3.4.1 Happiness at Work Survey 1

Nach der ersten Umfrage liegen die Ergebnisse der 19 Teilnehmer vor dem Zeitpunkt des Empfangens des Bonus vor. Im Folgenden werden die Ergebnisse des HAWS 1 in Tabelle 1 abgebildet:

Tabelle 1: HAWS 1 – Übersicht des Ergebnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Folgende Erläuterungen beziehen sich auf den Durchschnitt der jeweiligen Organisa­tion. Dieser errechnet sich aus dem Wert der „overall happiness“ des HAWS der jeweiligen Teilnehmer innerhalb der Versuchsgruppe insgesamt. Da zum Zeitpunkt von HAWS 1 noch kein Experiment erfolgt ist und sind alle Teilnehmer der Studie (N=19) als „gleichwertig“ zu betrachten. Die Aufspaltung der Umfrage in „Persönlich“ und „Prosozial“ wird erst nach dem HAWS 2 relevant, um die Wirksamkeit der unter­schiedlichen Boni zu vergleichen. Nach der ersten Umfrage lässt sich feststellen, dass das durchschnittliche Niveau an Happiness – gemessen mit dem HAWS – im Vergleich zum Technologiekonzern 1 bei den Startups geringfügig höher ist (siehe Tabelle 1).

Um die Umfrageergebnisse aufgeschlüsselter darzustellen wird die Ansicht der Happiness-Landschaft verwendet – siehe Tabelle 2. Die Happiness-Landschaft gruppiert die Indikatoren des Happiness at Work Survey unterschiedlich und ermöglicht so eine alternative Visualisierung der Antworten. Sie unterteilt die Umfrage in sechs Kategorien, die nachfolgend kurz erläutert werden. Erstens, unsere Leute: In dieser Kategorie wird gemessen wie Mitarbeiter das Leben insgesamt einschätzen. Zweitens, wird mit unsere Leute bei der Arbeit, versucht die Happiness am Arbeitsplatz zu messen. Fragen wie zum Beispiel "Thinking about the job you do, in general would you say… you feel motivated to do the best you can in your job?" (Happiness at Work Survey 2013) sollen darüber Auskunft geben. Die dritte Kategorie, unsere Arbeit, gibt Aufschluss über die Beschaffenheit des Berufs. Dabei sind Job Design sowie die Anforderungen, die an das Individuum gestellt werden maßgebend. Viertens, unsere Beziehungen, umfasst die Beziehungen am Arbeitsplatz, sie umfassen wie man mit seinen Kollegen und Managern auskommt und zu welchem Grad Kooperation stattfindet. Unsere Organisation, die fünfte Kategorie, beschreibt die Organisation selbst als Einflussfaktor auf die Happiness. Dazu gehören unter anderem deren Management und deren Image. Die letzte Kategorie der Happiness-Landschaft ist der gesellschaftliche Mehrwert. Er versucht zu erfassen, inwiefern das Individuum zu einem positiven Unterschied seiner Kunden und der Gesellschaft beiträgt. In der nach­folgenden Tabelle ist die Happiness-Landschaft der sechs teilnehmenden Versuchs­gruppen vor dem Ausgeben des Bonus visualisiert.

Tabelle 2: HAWS 1 - Happiness-Landschaft

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aus der Tabelle lässt sich lesen, dass der gesellschaftliche Mehrwert („social impact“), den Firmen zu erzeugen versuchen, dabei laut des HAWS schlecht abschneidet. Dieser Indikator wurde durch die beiden Fragen: "Thinking about your working life, in general would you say… that the job you do has a beneficial impact on the lives of your customers?" und "Thinking about your working life, in general would you say… that the job you do is beneficial to society in general?" gemessen (Happiness at Work Survey 2013). Es ist anzumerken, dass Mitarbeiter dieser Startups nicht das Gefühl haben mehr zur Gesellschaft beizutragen. Lediglich die persönliche Versuchsgruppe des Startup 1 besitzt in dieser Kategorie im Vergleich zum Technologiekonzern 1 eine höhere Punktzahl. Die Ursache dieser Erkenntnis wird in dieser Arbeit nicht weiter ermittelt.

Die voranstehenden Ergebnisse spiegeln das breite Spektrum der Happiness-Landschaft einer Organisation wieder. Um die Interdependenzen der Happiness am Arbeitsplatz greifbar zu machen wird das „Dynamic Model of Well-Being“ am Arbeitsplatz (siehe Abbildung 2) angewandt. Die Ergebnisse werden nachfolgend in Tabelle 3 dargestellt und erläutert:

Tabelle 3: HAWS 1 - „Dynamic Model of Well-Being“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Es gilt anzumerken, dass zu diesem Zeitpunkt keinerlei Bonus ausgegeben worden ist. Die Erfahrung der Arbeit im „Dynamic Model of Well-Being“ misst positive und negative Emotionen, die am Arbeitsplatz empfunden werden. Zum Zeitpunkt von HAWS 1 bewerten Mitarbeiter des Startup 1 & 2 ihren Beruf im Rahmen des „Dynamic Model of Well-Being“ positiver im Vergleich zu Arbeitnehmern des Technologie­konzerns 1. Die einzige Ausnahme im Hinblick auf das „Dynamic Model of Well-Being“ findet sich im Bereich des organisatorischen Systems. Der Technologiekonzern 1 besitzt dort eine höhere Punktzahl im Vergleich zu den Startups. Befragte Mitarbeiter der Startups geben an, besser bei der Arbeit zu funktionieren (siehe Tabelle 3). Fragen zu individueller Autonomie, Kompetenz und Bezug geben darüber Aufschluss (siehe Anlage 4). Nach der Schilderung der Ergebnisse des HAWS 1 soll anschließend auf die Auswirkungen des prosozialen und persönlichen Bonus eingegangen werden.

3.4.2 Happiness at Work Survey 2

Im Anschluss werden die Ergebnisse des HAWS 2 inklusive der Feldstudie erläutert. Der Zeitpunkt des HAWS 2 ist eine Woche nach Erhalt des Couverts. In dieser Zeitspanne haben die 19 Teilnehmer angegeben, den Bonus von 5 Euro entweder für sich selbst (persönlich) oder für jemand anderen (prosozial) ausgegeben zu haben. Die Probanden wurden zudem befragt, für was sie die 5 Euro ausgegeben haben. Versuchs­gruppen des persönlichen Bonus gaben an, Sachen für sich selbst gekauft zu haben wie beispielsweise eine Schachtel Zigaretten, einen Kaffee, Lebensmittel oder Alkohol. Teilnehmer, die den prosozialen Bonus erhielten, gaben an, die 5 Euro für andere ausgegeben oder gespendet zu haben: für eine DVD mit einem Teamkollegen, ein Geschenk für die Tochter eines Teamkollegen oder an einen Obdachlosen. Die Feldstudie zeigt dazu folgende Ergebnisse – siehe Tabelle 4:

Tabelle 4: HAWS 2 – Übersicht des Ergebnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Im Vergleich zu Tabelle 1 sieht man einen durchschnittlichen Anstieg des Niveaus der Happiness bei allen Teilnehmern des Experiments. Die größte Veränderung insgesamt befindet sich innerhalb des Startup 1. Dort nahm das Wohlbefinden der Mitarbeiter innerhalb der Unternehmung nach dem Experiment um 0,3 Punkte zu. Während die Teilnehmer des prosozialen Experiments eine positive Veränderung von 0,5 Punkten vernahmen, zeigte sich der persönliche Bonus von 5 Euro unwirksam. Dieser Befund deckt sich für die Startups mit der Studie von Anik et al. (2013), die ebenfalls eine Steigerung bei den prosozialen Boni und eine Stagnation im Bezug auf die persönlichen Boni feststellten. Befragte der prosozialen Versuchsgruppe innerhalb des Technologie­konzerns 1 geben an, dass sich deren Wohlbefinden insgesamt um 0,2 verringert hat.

Wie bereits im „Dynamic Model of Well-Being“ erläutert wurde, wirken mehrere interdependete Faktoren auf die Happiness ein. Um die Einflussgröße des Bonus von 5 Euro zu messen, wurde am Ende des HAWS 2 die Frage „On a scale from 1-7. How much – would you say – did the 5 Euro improve your happiness?“ gestellt. Die Antworten der einzelnen Teilnehmer auf diese Frage sind in Tabelle 5 für jede Versuchsgruppe abgebildet:

Tabelle 5: HAWS 2 - 5-Euro-Frage

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Teilnehmer des Startup 1 berichten auf die „5-Euro-Frage“ auf der Skala von 1-7 eine Verbesserung der Happiness, insbesondere deren prosoziale Probanden geben an, dass der Bonus ihre Happiness beeinflusst hat (siehe Tabelle 4). Es gilt anzumerken, dass sich die Ergebnisse der „5-Euro-Frage“ für den Startup 1 mit den Ergebnissen des HAWS 2 insgesamt decken (siehe Tabelle 4). Teilnehmer, die einen hohen Einfluss der 5 Euro angaben, berichteten zugleich die positiven Veränderungen im Bezug auf ihre Happiness (siehe Tabelle 4). Das Gegenteil berichten Teilnehmer der prosozialen Versuchsgruppe des Technologiekonzerns 1: Sie geben an, dass der prosoziale Bonus von 5 Euro großen Einfluss auf deren Happiness besessen hat (siehe Tabelle 5). Betrachtet man die Umfrageergebnisse, sieht sich diese Antwort nicht bestätigt (siehe Tabelle 4). Der prosoziale Bonus von 5 Euro hat im Anwendungsfall des Technologie­konzerns 1 negativen Einfluss auf das Wohlbefinden, obwohl Mitarbeiter ihm positiven Einfluss zuschreiben. Nachdem die Ergebnisse der 5-Euro-Frage kurz erläutert wurden, soll auf den Einfluss des Bonus auf das „Dynamic Model of Well-Being“ eingegangen werden.

Die Bestandteile des „Dynamic Model of Well-Being“ sind interdependent und dynamisch (siehe Abbildung 2). Die Ergebnisse nach dem Ausgeben der 5 Euro sind in Tabelle 6 zu sehen:

Tabelle 6: HAWS 2 - „Dynamic Model of Well-Being“

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Nach dem Ausgeben der 5 Euro lässt sich bei allen Teilnehmern des prosozialen Experiments der Startups eine positive Veränderung auf die Erfahrung der Arbeit, auf das Funktionieren in der Arbeit, auf das organisatorische System sowie auf die persönlichen Ressourcen feststellen. Die einzige Ausnahme hierbei stellt die prosoziale Versuchsgruppe innerhalb des Startup 2 dar, die sich im Bereich des organisatorischen Systems verschlechtert hat. Das organisatorische System misst das Job Design, das Management, die Arbeitsumgebung sowie den gesellschaftlichen Mehrwert, den ein Individuum durch ihre Arbeit beiträgt. Hier konnte trotz des prosozial ausgegebenen Bonus keine Verbesserung erzielt werden. Es gilt anzumerken, dass ein Umfrage­ergebnis mit 33% großen Einfluss auf das Gesamtergebnis dieser Versuchsgruppe hat. Bei der prosozialen Versuchsgruppe des Startup 1 hingegen, hat sich der Wert des organisatorischen Systems am meisten verbessert. Der prosoziale Bonus wirkt sich bei den Teilnehmern des Technologiekonzerns 1 in allen Bereichen des „Dynamic Model of Well-Being“ bis auf einen negativ aus. Teilnehmer der prosozialen Versuchsgruppe des Technologiekonzerns 1 gaben an, in der Arbeit besser zu funktionieren. Der persönliche Bonus, hingegen, wirkt sich bei den Teilnehmern des Technologiekonzerns 1 in allen Bereichen des „Dynamic Model of Well-Being“, positiv aus. Mithilfe des Happiness at Work Survey kann auch festgestellt werden, welche Bereiche der Happiness-Landschaft sich nach dem Experiment am meisten verändert haben – dies ist nachfolgend in Tabelle 7 abgebildet:

Tabelle 7: HAWS 2 - Happiness-Landschaft

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die größten positiven Veränderungen sind bei den Teilnehmern der prosozialen Boni zu beobachten, vor allem in den Kategorien unsere Leute in der Arbeit, unsere Beziehungen und unsere Organisation. Der persönliche Bonus zeigt sich bei den Teilnehmern des Technologiekonzerns 1 in allen Kategorien der Happiness-Landschaft positiv. Nach dem Experiment gibt eine der drei prosozialen Versuchsgruppen an, einen positiveren Unterschied im Leben ihrer Kunden und der Gesellschaft zu machen. Eine Ausnahme stellt die prosoziale Versuchsgruppe des Startup 2 im Bereich des gesellschaftlichen Mehrwerts dar. Größte negative Veränderungen sind – wie in Tabelle 6 zu sehen – bei den Versuchsgruppen der persönlichen Boni innerhalb der Startups, sowie bei den Teilnehmern des prosozialen Experiments bei dem Technologiekonzern 1 zu verzeichnen. Die Vermutung von Dunn et al. (2013), dass prosoziales Verhalten einen positiven Einfluss auf bestehende Beziehungen und auf die Bildung neuer Beziehungen besitzt, sieht sich bei den untersuchten Startups bestätigt: In drei Kategorien der Happiness-Landschaft – unsere Beziehungen, unsere Leute und unsere Leute in der Arbeit – konnte eine positive Korrelation innerhalb der befragten Startups festgestellt werden.

Im Anschluss werden jeweils die fünf Indikatoren aufgeführt, die sich nach dem Experiment der prosozialen Teilnehmer am meisten verbessert haben.

Abbildung 4: HAWS 2 - Indikatoren mit größter Steigerung – Technologiekonzern 1 Prosozial

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Befragte des Technologiekonzerns 1 gaben an, nach Ausgeben des prosozialen Bonus einen persönlichen Fortschritt gemacht zu haben. Sie sind bereiter, neue Fähigkeiten zu lernen und schätzen ihre Karriereaussichten positiver ein. Ein weiterer Punkt, der sich verbessert hat, ist die Work-Life Balance. Darüberhinaus gibt der prosoziale Bonus den Teilnehmern des Technologiekonzerns 1 den Eindruck Entscheidungen besser beeinflussen zu können. Ein anderer Indikator, der Zuwachs bekam, ist der der Beziehungen innerhalb des Teams. Es gilt jedoch zu beachten, dass das Ergebnis insgesamt negativ ausfällt – siehe Tabelle 4.

Abbildung 5: HAWS 2 - Indikatoren mit größter Steigerung – Startup 1 Prosozial

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bei Startup 1 konnten die größten Ver­besserungen auf die Happiness ver­nommen werden (siehe Tabelle 4). Die größten Veränderungen finden sich hier bei dem Empfinden von positiven Emotionen am Arbeitsplatz. Teilnehmer fühlen sich mehr im Zustand des Flows. Die Organisation selbst, sehen sie als offener und flexibler. Hier konnte der prosoziale Bonus auch zur Steigerung des gesellschaftlichen Mehrwerts beitragen. Ferner gibt die prosoziale Versuchsgruppe des Startup 1 an, einen größeren Unterschied im Leben ihrer Kunden zu machen.

Abbildung 6: HAWS 2 - Indikatoren mit größter Steigerung – Startup 2 Prosozial

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bei der Startup 2 geben Probanden an, dass ihnen die Arbeit mehr Spaß macht und dass sie das Gefühl haben ihre Stärken mehr zu nutzen. Sie antworten besser in ihrem Job zurechtzukommen. Kollegen werden zunehmend als Freunde wahr­genommen und auch die Balance zwischen Arbeit und Privatleben gelingt laut der HAWS 2 besser.

Nachdem die Ergebnisse des Experiments dargelegt wurden, folgt die Zusammen­fassung der empirischen Studie.

[...]

^[1] Für besseres Verständnis des Modells in der Praxis wird empfohlen das Happiness at Work Survey selbst auszufüllen (10 Minuten): http://www.happinessatworksurvey.com/try

^[2] Es wird empfohlen folgenden TED Talk von Dan Pink über Motivation anzusehen: http://www.ted.com/talks/dan_pink_on_motivation.html