Die Rolle von Social Media im Employer Branding

2.2 Die Employee Value Proposition

Das Unterkapitel 2.2 bezieht sich auf „Talent Relationship Management“ von Armin Trost (Trost, 2012: 49-59).

Die Employee Value Proposition (EVP), auch Employer Value Proposition genannt, kann mit dem Begriff „Arbeitgeberversprechen“ übersetzt werden. Das Versprechen eines Unternehmens als Arbeitgeber wird auf den Punkt gebracht - mithilfe einer genau definierten EVP können dann unterschiedliche Marketingkampagnen entwickelt werden.

Auch hier werden Arbeitgeber- und Produktmarke wieder voneinander abgegrenzt: Im Vertrieb bezeichnet man bei der Produktmarke ein solches Konzept als „Unique Selling Proposition“ (USP) bzw. „Alleinstellungsmerkmal“^[1].

Bei der Entwicklung einer EVP sind die drei Dimensionen Stärke, Präferenz und Wettbewerb zu beachten.

Die Stärken eines Arbeitgebers beschreiben, in welchen Bereichen das Unternehmen wettbewerbsfähige Kompetenzen vorweisen kann. Diese sollten die Präferenzen der Zielgruppe treffen, also mit den Erwartungen dieser übereinstimmen. In der Dimension „Wettbewerb“ geht es darum, sich von den Konkurrenten abzuheben.

Schematisch kann die Definition einer EVP wie folgt dargestellt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Definition einer EVP (Trost, 2012: 56)

Diese Abbildung soll durch Beispiele illustriert werden:

Ein Arbeitgeber weist die besonders „starken“ Eigenschaften A-E auf, z.B. ein hohes Gehalt (A), eine familiäre Unternehmenskultur (B), Internationalität (C), abwechslungsreiche Aufgabengebiete (D) und Einsatz technischer Neuheiten im Produktionsprozess (E). Durch Analyse der Zielgruppe hat man herausgefunden, dass diese die Eigenschaften A und D präferiert. Die Stärken der Wettbewerber liegen in den Eigenschaften A, B und C. Das betrachtete Unternehmen wählt also die Eigenschaft D als EVP, da sie alle drei Dimensionen Stärke, Präferenz und Wettbewerb erfüllt.

Der Employer-Branding-Prozess wird nun durch eine verhaltenstheoretische Betrachtung genauer analysiert, um wichtige Faktoren zu bestimmen, die schließlich zur Beurteilung der Unternehmensmarke als Arbeitgeber führen.

Eine Betrachtung aus psychologischer Sicht erscheint notwendig, da es hier um die Wahrnehmung und das Verhalten von Menschen geht.

2.3 Beurteilung von Arbeitgeberattraktivität aus verhaltenstheoretischer Sicht

Die Verhaltenswissenschaften nehmen in der Betriebswirtschaft bei der Erklärung des Verhaltens von Personen seit Jahrzehnten eine zentrale Rolle ein. Sie fassen „alle Wissenschaften [...], die sich auf das menschliche Verhalten beziehen“ zusammen (Kroeber-Riel & Weinberg, 2003: 8).

Employer Branding wird erst seit relativ kurzer Zeit unter verhaltenswissenschaftlichen Aspekten betrachtet (Weinrich, 2014: 108), die Verhaltenstheorie wird dabei vor allem zur Erklärung des Arbeitgeberwahlprozesses von Bewerbern hinzugezogen.

Zur Reaktion eines potentiellen Mitarbeiters bei der Arbeitgeberwahl gehört jedoch auch die Dauer des Verbleibs in einem Unternehmen nach erfolgreicher Bewerbung und damit die Arbeitgeberloyalität (Böttger, 2012: 244). Zudem ist die Sicherstellung des Verbleibs eines Arbeitnehmers für das Employer Branding eine wichtige Aufgabe im Hinblick auf die neueren Generationen (vgl. auch Kapitel 2.3.3). Aus verhaltenstheoretischer Sicht lässt sich somit also auch die Beurteilung von Arbeitgeberattraktivität aus der Sicht von Mitarbeitern erklären, nicht nur aus Bewerbersicht.

Die verhaltenstheoretische Literatur bezieht sich zum großen Teil auf Käuferverhalten im klassischen Produktmarketing, die Arbeitgebermarke kann jedoch in der Verbindung von der Verhaltenstheorie mit dem Employer Branding als „Produkt“ für den (potentiellen) Mitarbeiter betrachtet und die Sachverhalte entsprechend übertragen werden.

Nachfolgend wird das S-O-R-Modell (Stimulus-Organism-Response-Modell) der Verhaltenstheorie vorgestellt und auf relevante Kriterien bei der Beurteilung von Arbeitgeberattraktivität eingegangen.

Zunächst werden in Abschnitt 2.3.1 kontrollierbare und nicht-kontrollierbare Stimuli vorgestellt, die bei der Einstellungsbildung zu einem (potentiellen) Arbeitgeber eine Rolle spielen. Im darauf folgenden Kapitel 2.3.2 werden die als „intervenierenden Variablen“ bezeichneten psychischen Vorgänge („Organism“) betrachtet und schließlich werden in Kapitel 2.3.3 die aus den Stimuli und psychischen Vorgängen resultierenden Reaktionen („Response“) beleuchtet (Böttger, 2012: 100).

2.3.1 Stimuli

Nur solche Reize bzw. Stimuli, die ein Mensch durch seine Sinnesorgane aufnimmt, wirken auf einen Menschen (Kroeber-Riel & Weinberg, 2003: 322). Es wird dabei zwischen durch Unternehmen kontrollierbaren und nicht-kontrollierbaren Stimuli unterschieden (Böttger, 2012: 100).

Konkret ist ein wichtiger kontrollierbarer Stimulus beim Prozess der Bildung einer Einstellung zu einem Unternehmen als Arbeitgeber der Internetauftritt eines Unternehmens. Hier kann es sich besonders von anderen Unternehmen abheben und die EVP gezielt kommunizieren. Der jeweiligen Zielgruppe können Informationen dargeboten werden, die kontinuierlich verfügbar sind.

Im Employer Branding spielt die kontinuierliche Einwirkung positiver Stimuli eine große Rolle, eine regelmäßige Kontaktpflege ist also wichtig in der Beurteilung von Arbeitgeberattraktivität (Böttger, 2012: 102-103).

Weitere für das Employer Branding relevante und kontrollierbare Stimuli sind z.B. Imagebroschüren, Stellenanzeigen oder Sponsoringaktivitäten (Weinrich, 2014: 120).

Nicht-kontrollierbare Stimuli sind solche Reize, die nicht einer direkten Mess- und Steuerbarkeit durch ein Unternehmen unterliegen. Für diese Bachelorarbeit ist auch der individuelle Erfahrungshintergrund der Zielgruppe mit dem Unternehmen von Bedeutung, z.B. Erfahrungen mit Produkten oder Dienstleistungen des Arbeitgebers oder Gespräche mit Bezugspersonen über das betreffende Unternehmen.

Auch die eigentliche Wahrnehmung von Medienberichten durch die Zielgruppe entzieht sich der Kontrolle des Arbeitgebers, jedoch kann der Inhalt dieser Medienberichte beeinflusst werden, wie in Kapitel 4.2 gezeigt wird (Böttger, 2012: 105-107).

Andere Faktoren, die sich der Kontrolle durch Unternehmen entziehen, sind z.B. die Arbeitsmarktsituation und allgemeine Trends.

Ebenso nicht kontrollierbar ist, in welcher Situation sich ein Bewerber zum Zeitpunkt der Stimulus-Rezeption befindet (Böttger, 2012: 109). Zum besseren Verständnis dieses Faktors werden im Folgenden intervenierende Variablen betrachtet.

2.3.2 Intervenierende Variablen (Organismus)

Kroeber-Riel & Weinberg definieren intervenierende Variablen als „theoretische Begriffe und Konstrukte, welche nicht-beobachtbare Vorgänge im Individuum darstellen und insoweit zur Verhaltenserklärung herangezogen werden [sollen], als ihre Verknüpfung mit beobachtbaren Sachverhalten gesichert ist.“ (Kroeber-Riel & Weinberg, 2003: 30). Diese Definition spielt lediglich auf intrapersonale Verhaltensdeterminanten, d.h. personenbezogene Variablen, an. Davon müssen jedoch auch interpersonale Verhaltensdeterminanten, d.h. Umweltvariablen, abgegrenzt werden, um den Beurteilungsprozess eines Individuums verstehen zu können (Böttger, 2012: 109).

Die Situation, in der sich jemand zum Zeitpunkt der Stimulus-Rezeption befindet (interpersonale Verhaltensdeterminanten), beschreibt verschiedene Faktoren, die das Verhalten der Person beeinflussen: dazu gehören die physische und soziale Umgebung, der zeitliche Rahmen, die Art der Entscheidungsaufgabe und der momentane Zustand der betrachteten Person (Böttger, 2012: 110).

Unter intrapersonalen Verhaltensdeterminanten versteht man solche Konstrukte, die innerhalb des betrachteten Individuums bei der Stimulus-Rezeption eine Rolle spielen. Der oben angesprochene momentane Zustand eines Bewerbers kann also den intrapersonalen Verhaltensdeterminanten zugeordnet werden.

Weinrich gruppiert die intrapersonalen Verhaltensdeterminanten in die sechs Konstrukte Involvement, Emotionen, Motive, Einstellungen, Werte und Persönlichkeit (Weinrich, 2014: 122). Für diese Arbeit von Bedeutung sind das Involvement und die Emotionen.

Involvement bezeichnet die (innere) Beteiligung einer Person in der Form, wie sie sich einer Aufgabe oder einem Sachverhalt widmet, z.B. bei der Behandlung von Informationen in einer bestimmten Situation. Man unterscheidet dabei zwischen hohem und niedrigem Involvement (Foscht & Swoboda, 2011: 137).

Bei der Bewertung von Arbeitgeberattraktivität kann bei der Arbeitgeberwahl durch potentielle und auch bei aktuellen Mitarbeitern oft von einem hohen Involvement ausgegangen werden, da ein enger Zusammenhang von beruflichen Entscheidungen mit der persönlichen Lebenslage und zukünftigen Entwicklungen besteht. Bewerber empfinden vor allem bei der Wahlentscheidung für den ersten Arbeitgeber nach der Ausbildung ein hohes Risiko. Es kann daher von einer aktiven Informationssuche und –verarbeitung, die kennzeichnend bei hohem Involvement ist, in dieser Phase ausgegangen werden (Stritzke, 2010: 107).

Niedriges Involvement kann bei der Bewertung der Arbeitgebermarke jedoch auch auftreten, wenn eine Person noch vor dem eigentlichen Bewerbungsprozess Kontakt mit dem Unternehmen hat oder noch eine längere Zeitspanne bis zur Einstellung besteht. Sachargumente spielen hier keine wichtige Rolle, die Informationsverarbeitung ist kognitiv weniger anspruchsvoll (Stritzke, 2010: 107-108).

Die Emotionen spielen neben dem Involvement im Employer Branding ebenfalls eine Rolle. Sie sind vorübergehende, unbewusste Zustände, die dem zuvor beschriebenen Involvement als ungerichteten Erregunszustand weitere Komponenten wie Stärke und Richtung hinzufügen und dadurch das Verhalten einer Person stark beeinflussen können (Trommsdorff, 2009: 58).

Äußere Stimuli können hier von Arbeitgebern gezielt eingesetzt werden, um die Emotionen von Mitarbeitern oder Bewerbern gegenüber der Employer Brand in gewünschter Weise zu steuern.

Wie zuvor beschrieben, kann im Employer-Branding-Prozess oft von einem hohen Involvement ausgegangen werden und damit eine rationale Entscheidungsfindung im Vordergrund stehen, daher werden Emotionen vor allem in Phasen niedrigen Involvements eingesetzt, z.B. bei der Kontaktaufnahme mit potentiellen Bewerbern, etwa durch einen emotional gestalteten Internetauftritt (Weinrich, 2014: 125-126).

Das aus Stimuli und intervenierenden Variablen resultierende Verhalten ist die sogenannte „Response“, die nachfolgend erläutert wird.

2.3.3 Response (Reaktion)

Nachfolgende Ausführungen haben die Untersuchung von Böttger zur identitätsorientierten Führung von Arbeitgebermarken als Grundlage (Böttger, 2012: 244-249).

Die aus den beschriebenen Prozessen zustande kommende tatsächliche Reaktion einer Person wird als „Response“ bezeichnet. Im Employer Branding werden hierbei drei verschiedene Aspekte zielgerichteten Verhaltens unterschieden:

- die tatsächliche Bewerbung beim Unternehmen,
- die Annahme eines möglichen Arbeitsangebots und
- die Dauer des Verbleibs beim Arbeitgeber.

Die tatsächliche Bewerbung beim Unternehmen muss keine logische Konsequenz aus den Employer-Branding-Bemühungen von Unternehmen sein. Weitere Motive wie z.B. das Sicherheitsbedürfnis eines Bewerbers, der sich beim betrachteten Unternehmen nur beworben hat, um eine „Notalternative“ im Fall von Absagen der eigentlich bevorzugten Arbeitgeber zu haben, sind denkbar.

Auch Einflüsse aus dem sozialen Umfeld einer Person oder situative Faktoren können eine Rolle spielen. Bei der Arbeitgeberwahlentscheidung können dies beispielsweise Bezugspersonen sein, die eine andere Einstellung zum betreffenden Unternehmen kommunizieren und je nach Verbindung zum betrachteten Individuum einen unterschiedlich starken Einfluss auf es haben.

Als nächstes muss sich der Bewerber entscheiden, ob er ein mögliches Arbeitsangebot des Unternehmens annimmt. Auch hier kann der Arbeitgeber bereits vor der eigentlichen Entscheidung Einfluss auf die Wahrnehmung seiner Marke nehmen, da bereits der komplette Bewerbungsprozess für den potentiellen Mitarbeiter Signale von hoher Bedeutung aussendet.

Als Beispiel kann hier die wahrgenommene Professionalität bei der Durchführung des Auswahlprozesses angeführt werden. Diese kann zu einer positiven, aber auch negativen Beurteilung der Arbeitgeberattraktivität und in letzter Instanz möglicherweise zu einer Ablehnung eines angebotenen Arbeitsvertrags führen.

Kommt es zu einer Absage durch das Unternehmen, muss zwischen endgültigen und situationsbedingten Absagen unterschieden werden. Bei endgültigen Absagen müssen auch für das Employer Branding relevante Gesichtspunkte beachtet werden, da der abgelehnte Bewerber als Bezugsperson für zukünftige Bewerber wie zuvor angeführt eine große Rolle spielen kann.

Auch im Fall einer situationsbedingten Ablehnung des potentiellen Mitarbeiters sollte das Unternehmen zu „guten“ Bewerbern den Kontakt halten, um sie ggf. zu einem geeigneteren Zeitpunkt einstellen zu können. Dieser Punkt kann gut durch Social Media umgesetzt werden, wie in Kapitel vier gezeigt wird.

Hat ein Bewerber die ersten beiden Punkte (Bewerbung und Annahme eines Arbeitsangebots) durchlaufen, ist die Arbeitgeberloyalität bzw. die Dauer des Verbleibs eines Mitarbeiters ein relevanter Aspekt der Reaktion.

In den ersten Tagen im neuen Unternehmen gleicht der Mitarbeiter seine zuvor gebildete Beurteilung der Arbeitgeberattraktivität mit der tatsächlich vorgefundenen Situation ab. Wird das in den Köpfen der Bewerber verankerte Bild der Employer Brand nicht bestätigt, kann dies negative Auswirkungen bis hin zur Kündigung nach kurzer Zeit haben.

Gerade der Generation Y, die im ersten Kapitel als eine wichtige Zielgruppe des Employer Brandings ausgemacht wurde, wird eine hohe Arbeitgeber-Wechselbereit­schaft nachgesagt (Parment, 2013: 12-13), sodass die Arbeitgeberloyalität ein wichtiges Ziel des Employer Brandings ist.

In Kapitel drei wird nun Social Media allgemein, sowie für diese Arbeit relevante Eigenschaften, thematisiert.

3 Social Media

3.1 Definition

Social Media ist ein Begriff, der viele Anwendungen, Technologien und digitale Medien im sogenannten Web 2.0^[2] beschreibt (Gründerszene, 16.02.2014). Menschen treten hier in Kontakt, bilden ihr soziales Netzwerk ab und tauschen Informationen aus, die sie auf Social-Media-Plattformen – teilweise gemeinsam mit anderen – entwickelt oder entdeckt haben, was den sozialen, zwischenmenschlichen Aspekt von Social Media hervorhebt. Neben den Inhalten der Nutzer spielen deren Beziehungen eine große Rolle (Trost, 2012: 64).

Social Media bietet den Unternehmen einen schnellen und offenen Austausch mit den eigenen Mitarbeitern und weiteren Stakeholdern des Unternehmens, z.B. Bewerbern (Eren & Vardarlier, 2013: 853).

3.2 Arten von Social Media

Sofern keine explizite Quelle angegeben ist, beziehen sich die Beschreibungen in diesem Unterkapitel auf eigene Erfahrungen mit Social Media.

Social Media lassen sich je nach Betrachtungsstandpunkt in viele verschiedene Kategorien einteilen^[3], allgemeingültige Gruppen von Social-Media-Plattformen können daher nicht definiert werden. Hier sollen nur solche Plattformen betrachtet werden, die im Employer Branding eine Rolle spielen.

Die Aufteilung in verschiedene Arten erfolgt hierbei nach dem Aufsatz von Bondarouk et al., welcher im Buch „Advanced Series in Management – Social Media in Human Resources“ erschienen ist (Bondarouk et al., 2013: 30).

In Kapitel 4.2 wird in gleicher Aufteilung dann auf Social Media als Instrument im Employer Branding eingegangen.

3.2.1 Soziale Netzwerke inklusive beruflicher Netzwerke

Soziale Netzwerke sind „Plattformen, in deren Vordergrund das [themenunspezifische] Kommunizieren sowie Austauschen von Informationen [...] stehen.“ (Ceyp & Scupin, 2013: 46-47). Als Kommunikationsform nutzen soziale Netzwerke hauptsächlich die sogenannte „One-to-One-Kommunikation“^[4].

Das populärste soziale Netzwerk ist Facebook. Auf dieser Plattform teilen die Nutzer ihre Erlebnisse und Meinungen in Form von Fotos, Videos und Textbeiträgen auf eher informelle Art. Der Austausch hier ist spontan und alltäglich, oft werden banale Sachverhalte thematisiert. Das soziale Umfeld eines Nutzers wird dabei nahezu vollständig durch Aktivitäten zwischen den Benutzern, die in unterschiedlichen Beziehungen zueinander stehen und diese auf der Plattform pflegen, auf Facebook abgebildet (Trost, 2012: 66-67).

Da alle sozialen Netzwerke ähnlich gestaltet sind, können die Eigenschaften von Facebook auf diese übertragen und verallgemeinert werden. Die Plattformen unterscheiden sich im Allgemeinen nach dem Professionalisierungsgrad ihrer Nutzer – während es auf Facebook wie beschrieben eher informell zugeht, widmen sich die Nutzer sogenannter „beruflicher Netzwerke“ der Pflege von Beziehungen zu (potentiellen) Geschäftskontakten.

In Deutschland ist Xing der Hauptvertreter beruflicher Netzwerke, dem auf internationaler Ebene LinkedIn gegenübersteht. Hier können Nutzer ihr Interesse an neuen Projekten, Kunden, beruflichen Herausforderungen oder Ähnlichem bekunden (Funk, 2013: 49).

[...]

^[1] Die USP ist ein Konzept, das von dem amerikanischen Kreativdirektor Rosser Reeves entwickelt wurde und beschreibt, dass jedes Produkt ein einzigartiges und herausragendes Merkmal besitzt, das dem Konsumenten einen bestimmten Nutzen verspricht und ihn zum Kauf anregt (Yadin, 2002: 397).

^[2] Web 2.0 beschreibt eine besondere Art der Nutzung des Internets, bei der sich Menschen aktiv an der Gestaltung des Inhalts von Internetangeboten beteiligen können (Ceyp & Scupin, 2013: 220).

^[3] Eine umfassende Übersicht zeigt z.B. das „Social Media Prisma“ (ethority Social Media Intelligence Blog, 23.02.2014).

^[4] One-to-One-Kommunikation beschreibt die „individualisierte Einzelansprache einer Person“. Eine weitere Kommunikationsform ist die „One-to-Many-Kommunikation“ (ein Teilnehmer kommuniziert mit vielen anderen Teilnehmern) und wird von (Micro-)Blogs verwendet (Online-Wiki „Social-Media-ABC“, 24.02.2014).