Organisationale Sozialisation: Eine Analyse empirischer Studien zu Einflussfaktoren und Methoden

Kampmann, Steffen

Organisationale Sozialisation: Eine Analyse empirischer Studien zu Einflussfaktoren und Methoden

Zusammenfassung

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, dem Leser ein einführendes Verständnis von organisationaler Sozialisation zu verschaffen und mit Hilfe der Analyse empirischer Studien zu einer Aussage zu gelangen, welche Faktoren erfolgreiche organisationale Sozialisation bestimmen.
Erfolgreiche organisationale Sozialisation ist für Organisationen von großer Bedeutung. Ein qualitativ hochwertig eingearbeiteter Mitarbeiter neigt weniger dazu, die Organisation bereits nach kurzer Zeit wieder zu verlassen als ein Mitarbeiter dem in der ersten Zeit der Organisationszugehörigkeit kaum Beachtung geschenkt wurde. Dies hilft dem Unternehmen, immer schwieriger zu rekrutierendes gutes Personal langfristig zu binden, hohe Fluktuationskosten zu vermeiden und ein gutes Firmenimage aufzubauen.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

Der Wechsel des Arbeitsplatzes und der damit verbundene Eintritt in ein neues Unternehmen

oder in eine andere Abteilung sind oft mit einer großen Unsicherheit oder sogar Angstgefüh-

len verbunden. Dies gilt sowohl für den neuen Mitarbeiter, der einen durch neue Arbeitsinhal-

te, Arbeits- und Sozialbedingungen hervorgerufenen Eingliederungsstress verspürt (Becker,

2002), als auch für die aufnehmende Arbeitsgruppe, da der Neue zunächst einmal die gewach-

sene Gruppenstruktur stört. Laut Ridder (1999) wird bei der Einstellung neuer Mitarbeiter

dem Auswahlprozess zwar eine hohe Aufmerksamkeit geschenkt, die Eingliederung der neu-

en Mitarbeiter in das Unternehmen erfolgt aber meist unsystematisch. ,,Eingestellt und ver-

gessen!" Mit dieser Aussage charakterisiert Becker (2002) den Umgang vieler Unternehmen

mit ihren neuen Mitarbeitern.

Dies in Verbindung mit dem bereits erwähnten Eingliederungsstress führt zu einer hohen

Fluktuation innerhalb der ersten Monate des neuen Beschäftigungsverhältnisses. Laut Gott-

schall (1983) scheiden jedes Jahr bis zu 40 % von 6 Millionen neuen Mitarbeitern innerhalb

des ersten Jahres wieder aus. Jede dritte Führungskraft trennte sich noch innerhalb der Probe-

zeit vom neuen Unternehmen. Türk (1978), Mobley (1982), Farell & Peterson (1984) und

Fischer (1992) gehen von Fluktuationsraten zwischen 30 - 60 % innerhalb der ersten 6 - 12

Monate aus. Dies führt nicht nur zu psychischen Belastungen der Beteiligten, sondern auch zu

großen finanziellen Einbußen des Unternehmens. Die durch solche Frühfluktuationen entste-

henden Kosten können je nach Qualifizierungsgrad des Mitarbeiters schnell bis zu 100.000

und mehr betragen. Sie setzen sich laut Streim (1982) aus der Minderleistung des Mitarbei-

ters, der Anwerbung, Auswahl und Einstellung eines neuen Mitarbeiters sowie aus den Auf-

wendungen für dessen Einarbeitung zusammen. Somit lässt sich ableiten, dass es für Unter-

nehmen aus arbeitsorganisatorischen, monetären und auch aus Image - Gründen von großer

Bedeutung ist, eine strukturierte und möglichst erfolgreiche Einarbeitung neuer Mitarbeiter zu

gewährleisten.

Aus den bisher verwendeten Quellen lässt sich ableiten, dass die Thematik der Einarbeitung

neuer Mitarbeiter aktuell unter deutschen Wissenschaftlern nur eine untergeordnete Rolle

spielt. Seit 1990 gibt es kaum deutschsprachige Veröffentlichungen zu diesem Themenkom-

plex. Die vorhandene Literatur bezieht sich nahezu durchweg auf 20 bis 30 Jahre alte Quellen

und fasst diese in relativ kurzen inhaltlichen Abschnitten zusammen. Zudem existieren fast

keine bedeutenden deutschsprachigen empirischen Studien. Gleiches lässt sich über Theorien

und Modelle sagen.

In der angloamerikanischen Literatur hingegen ist eine verbreitete Theorie vorhanden: Die

sechs zweidimensionalen Sozialisationstaktiken von Van Maanen & Schein (1979), deren

Wirkungen auf die Rollenorientierung und die Anpassung von Neulingen durch Jones (1986)

in einer Längsschnittstudie empirisch untersucht wurden. Zudem klassifizierte Jones die ein-

zelnen Strategien in institutionalisierte und individualisierte Taktiken der Eingliederung neuer

Mitarbeiter.

Darauf aufbauend existieren, im Gegensatz zum deutschsprachigen Raum, in der angloameri-

kanischen Psychologie aktuelle, empirische Studien die sich mit organisationaler Sozialisation

befassen. Der Großteil dieser Studien fundiert auf den von Van Maanen & Schein entwickel-

ten und durch Jones klassifizierten Sozialisationsstrategien. Der Schwerpunkt dieser empiri-

schen Studien liegt auf der Überprüfung der Auswirkungen unterschiedlicher Sozialisations-

taktiken, beeinflusst durch verschiedene Moderatoreffekte auf unterschiedliche abhängige

Variablen. Dieser Umstand hat zur Folge, dass viele Gestaltungs- und Einflussmöglichkeiten

im Rahmen der organisationalen Sozialisation aufgezeigt werden können. Andererseits stellt

bspw. die sinnvolle Klassifizierung und Abgrenzung dieser Studien auf Grund der Heteroge-

nität der untersuchten Variablen eine große Herausforderung dar. Der erste Einblick in diesen

Forschungsbereich gestaltet sich relativ unübersichtlich.

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, im Anschluss an einige einführende Definitionen dem

Leser einen Überblick über die theoretischen Grundlagen zu verschaffen und die wichtigsten

Methoden organisationaler Sozialisation vorzustellen. Außerdem werden verschiedene aktuel-

le empirische Studien zur organisationalen Sozialisation klassifiziert und zusammenfassend

erläutert. Schließen wird die Arbeit mit einer Zusammenfassung der erzielten Ergebnisse und

dem Versuch diese dem Leser so darzustellen, dass es ihm möglich ist, praxisrelevante Hand-

lungsempfehlungen für die Gestaltung eines erfolgreichen organisationalen Sozialisationspro-

zesses abzuleiten. Außerdem soll ein Ausblick in die Zukunft dieses Forschungsbereiches

verbunden mit Anregungen für zukünftige Untersuchungen erfolgen.

Theoretische Grundlagen und Definitionen

Die Einarbeitung neuer Mitarbeiter lässt sich ganz allgemein als ein Sozialisationsprozess

bezeichnen. Wenn man den Vorgang genauer betrachtet handelt es sich um organisationale

Sozialisation. Die Definition und die nähere Auseinandersetzung mit diesen Begrifflichkeiten

stellt das Ziel dieses Abschnittes der vorliegenden Arbeit dar. Außerdem wird der Ablauf des

eigentlichen Sozialisationsprozesses innerhalb, aber auch außerhalb der Organisation theore-

tisch betrachtet und vorgestellt. Beispielhaft wird auf einige Modelle und Prozesse im Verlauf

dieses Kapitels näher eingegangen.

2.1. Sozialisation

Laut Windolf (1981) sind Sozialisationsprozesse Lernprozesse. Seinem Ansatz folgend unter-

scheiden sich Sozialisationsprozesse durch den Inhalt der vermittelt wird und durch den insti-

tutionellen Rahmen in dem gelernt wird von anderen Lernprozessen. Das theoretische Interes-

se gilt der Aneignung sozialer Strukturen und weniger der praktischen Beherrschung physika-

lischer Objekte. Somit ist jeder Sozialisationsprozess ein Lernprozess, nicht jeder Lernprozess

ist jedoch auch ein Sozialisationsprozess. Sozialisation an sich definiert Windolf (1981) als

den Lernprozess, in dem das Individuum ein inneres Modell der sozialen Realität mental re-

produziert und sein Handeln an diesem Modell orientiert. Daraus kann abgeleitet werden, dass

ein Individuum im idealtypischen Fall ein Verhalten beobachtet, es mental verarbeitet und im

Anschluss nachahmt.

Auch Sticher - Gil (1994) bezieht sich auf den Lernprozess der im Zusammenhang mit der

Sozialisation steht. Er definiert Sozialisation als einen lebenslangen Lernprozess, in dem der

Einzelne zum sozial handlungsfähigen und ,,verwertbaren" Subjekt gemacht wird, bzw. sich

selbst dazu entwickelt. Somit wird in dieser Definition zusätzlich herausgestellt, dass ein In-

dividuum Sozialisation nicht nur passiv über sich ergehen lassen muss, sondern auch aktiv

und gestaltend in den Prozess eingreifen kann.

Pressel zielt mit seiner Definition von Sozialisation darauf ab, dass im Zeitverlauf eine Ent-

wicklung weg von menschlichen Instinkten hin zu bewusstem Verhalten stattfindet: ,,Unter

Sozialisation verstehen wir den Prozess, während dessen der nur mit rudimentären Instinkten

geborene Mensch allmählich die Verhaltenssicherheit eines Erwachsenen erwirbt und dabei

psychisch wie sozial die Fähigkeit gewinnt, als Individuum zum arbeitsteiligen Reprodukti-

onsprozeß der Gesellschaft beizutragen" (Pressel 1970, S. 124; zit. nach Bosetzky, 2002, S.6).

Zusätzlich befasst sich dieser Ansatz also mit dem Nutzen, der mit einem sozialisierten Men-

schen für den Fortbestand einer Gesellschaft verbunden ist.

Hurrelmann bezieht sich in seiner Definition von Sozialisation auf die externen und internen

Einflüsse, die während des Sozialisationsprozesses auf ein Individuum einwirken. Er charak-

terisiert Sozialisation als den ,,...Prozeß der Konstituierung der Persönlichkeit in wechselsei-

tiger Abhängigkeit von und in kontinuierlicher Auseinandersetzung mit der gesellschaftlich

vermittelten sozialen und dinglich -materiellen Umwelt einerseits und der biophysischen

Struktur des Organismus andererseits" (Hurrelmann, 1994, S. 15). Sozialisation ist demnach

ein lebenslanger komplexer Austausch- und Entwicklungsprozess eines Individuums mit sei-

ner Umwelt und seinen bio - psychischen Personenmerkmalen. Der Mensch wird also sowohl

extern durch seine Umwelt, als auch intern durch seine bio - psychischen Personenmerkmale

geprägt und beeinflusst. Er hat jedoch auch die Möglichkeit auf sie in einer interaktiven und

interdependenten Beziehung einzuwirken.

Die verschiedenen Ansätze betonen jeweils, dass die Sozialisation mit einer Entwicklung des

Menschen verbunden ist. Unterschiede zeigen sich dahingehend, inwieweit der Mensch auf

die eigene Sozialisation einwirkt und sie beeinflussen kann und welche externen Faktoren

Einfluss auf die Sozialisation eines Individuums haben.

2.2. Organisationale

Sozialisation

Nach der Begriffsbestimmung von Sozialisation wird nun speziell auf die organisationale So-

zialisation eingegangen. Laut Louis (1980) müssen Individuen die Organisationen beitreten,

lernen ihre neue Umgebung zu verstehen. Die Methode durch die dieses Verständnis für die

neuartige Umwelt entstehen soll ist die der organisationalen Sozialisation. Diese wird von

Feldman (1981, S.309) als ,,the process by which employees are transformed from organiza-

tion outsiders to participating and effective members" beschrieben. Unter organisationaler

Sozialisation wird laut dieser Definition also ein Prozess verstanden, der aus außenstehenden

Personen in einer Organisation effektiv arbeitende Mitarbeiter macht.

Detaillierter ist die Definition von Van Maanen & Schein (1979) formuliert, welche auch in

nahezu allen aktuellen Texten und empirischen Studien zur Thematik der Einarbeitung neuer

Mitarbeiter zitiert wird. Nach Van Maanen & Schein ist organisationale Sozialisation ,,...the

process by which individuals acquire the attitudes, behaviors, knowledge, and skills required

to participate and function effectively as a member of an organization" (Van Maanen &

Schein, 1979, S.211). Auch hier wird als gewünschtes Ziel die effektive Partizipation des

neuen Mitglieds in der Organisation genannt. Anders als Feldman nennen Van Maanen und

Schein jedoch explizit einige Eigenschaften, die neue Organisationsmitglieder während des

Einarbeitungsprozesses erlangen sollen, um sich im Anschluss effektiv in der neuen Umge-

bung zurechtzufinden. Konkret handelt es sich hierbei um die Erlangung der verlangten Ein-

stellung bzw. Gesinnung, des angemessenen Verhaltens, des benötigten Wissens und weiterer

nicht näher spezifizierter Fähigkeiten. Dem Mitarbeiter soll also während seines Sozialisati-

onsprozesses in der Organisation, der er neu beigetreten ist, das zur effektiven Erfüllung sei-

ner Aufgaben benötigte Rüstzeug an die Hand gegeben werden.

Die Notwendigkeit einer angemessenen organisationalen Sozialisation stellen Saks & Ashfort

(1997a) heraus, indem sie betonen, dass die Art und Weise mit der Organisationen ihre neuen

Mitglieder sozialisieren ausschlaggebend dafür ist, wie erfolgreich die Sozialisation der neuen

Mitarbeiter verläuft und wie gut sich diese an die neue Organisation anzupassen vermögen.

2.3. Verschiedene Perspektiven organisationaler Sozialisation

Wie bereits erwähnt fällt auf, dass sich die Veröffentlichungen zum Forschungsgebiet der

organisationalen Sozialisation kaum auf in sich geschlossene und überprüfte Theorien bezie-

hen. Dies liegt daran, dass nur eine weltweit anerkannte Theorie existiert, auf der die For-

schung zur organisationalen Sozialisation strukturiert aufbauen könnte: Die sechs Sozialisati-

onsdimensionen von Van Maanen & Schein (1979). Dieser Umstand führt dazu, dass die ein-

zelnen Forschungsarbeiten oftmals relativ unverbunden nebeneinander stehen und sich kaum

klassifizieren und miteinander vergleichen lassen. Trotz dieser Heterogenität des Forschungs-

feldes kann die entsprechende Literatur in drei Forschungsperspektiven unterteilt werden.

Organisationale Sozialisation kann aus der Perspektive aufeinander folgender Phasen (bspw.

Kieser, 1990) und aus der Perspektive bestimmter Sozialisationsstrategien (Van Maanen &

Schein, 1979) betrachtet werden. Weiterhin kommt in jüngerer Zeit ein Ansatz auf, der die

organisationale Sozialisation aus der individuellen Perspektive betrachtet (Morrison, 1993a

und 1993b). Sie stellt den neuen Mitarbeiter und seinen Einfluss auf die eigene Einarbeitung

in den Mittelpunkt des Interesses.

An dieser Stelle der Arbeit werden jedoch zunächst die Perspektiven aufeinander folgender

Phasen und angewandter Sozialisationsstrategien näher beschrieben, da hierzu entsprechende

theoretische Modelle vorliegen. Aber auch die Perspektive der individuellen Betrachtung wird

im Hauptteil dieser Arbeit Berücksichtigung finden.

Der inhaltliche Schwerpunkt dieser Arbeit liegt auf der Perspektive bestimmter Sozialisati-

onsstrategien. Diese beruht wiederum auf der Theorie der sechs bipolaren Dimensionen ver-

schiedener Sozialisationstaktiken von Van Maanen & Schein (1979), welche den Ausgangs-

punkt für nahezu alle aktuellen empirischen Studien zur organisationalen Sozialisation dar-

stellt. Auf diese Studien wird im Hauptteil näher eingegangen.

2.3.1. Organisationale Sozialisation aus der Perspektive aufeinander folgender Phasen

Bei diesem Ansatz organisationaler Sozialisation, unterscheiden die Autoren meist drei oder

vier aufeinander folgende Phasen. Da die Bezeichnung der unterschiedlichen Phasen zwi-

schen den einzelnen Forschern stark variiert und die Übersetzung englischer Begriffe in die

deutsche Sprache oft mit Verlusten der Aussagekraft einhergeht, schlägt Rehn (1990) zur

Vereinheitlichung vor, den Sozialisationsprozess in die Phasen der Vorbereitung, der Organi-

sation und der Bewältigung zu unterteilen. Unter der Vorbereitungsphase versteht Rehn die

gedankliche Vorwegnahme der künftigen Situation. Mit Orientierung ist das Zurechtfinden zu

Beginn der Zeit in der neuen Organisation gemeint und in der Phase der Bewältigung wird

gelernt, mit den Konflikten aus der Einarbeitungszeit umzugehen und sie zu bewältigen. Ex-

emplarisch für die verschiedenen Phasenmodelle wird an dieser Stelle der Ansatz zur Einar-

beitung neuer Mitarbeiter von Kieser (1990) detaillierter vorgestellt. Kieser hat den Eingliede-

rungsprozess in vier Phasen unterteilt (vgl. Abb. 1).

Abb. 1: Verlauf des Eingliederungsprozesses nach Kieser (1990)

Die erste Phase ist die der antizipatorischen Sozialisation, welche besagt, dass die neu in die

Organisation eintretenden Mitarbeiter bis zu diesem Zeitpunkt bereits verschiedene Sozialisa-

tionsprozesse durchlaufen haben. Beispielhaft zu nennen sind hier das Elternhaus, der Kin-

dergarten und die Schule. Das bedeutet, dass durch die Vermittlung grundlegender Eigen-

schaften wie bspw. Ordnung, Fleiß und Pünktlichkeit wichtige Grundlagen für das spätere

Auswahl eines Stellenangebotes

Bewerbergespräch

Wichtig: realistische Informationen

Entscheidung für eine Stelle

Wichtig: möglichst Freiwillig

Phase 1: Antizipatorische Sozialisation

Bisherige berufliche und vorberufliche Erfahrungen

Phase 2: Konfrontation

Wichtig:

· Vermeiden des Realitätsschocks

· Angemessenes Vorgesetztenverhalten, Orientierungshilfen, keine de-

struktiven Strategien

· Positive Arbeitsatmosphäre in der Gruppe

· Intensive und konsistente Unternehmenskultur

Phase 3: Einarbeitung

Wichtig:

· Klare Rollenvorgaben

· Vermeiden bzw. Lösen von Rollenkonflikten

Phase 4: Integration

Wichtig:

· Innere Bindung an das Unternehmen muss bestehen

Arbeitsleben gelegt wurden. Auch die Imitation von Rollenmodellen gehört zur Phase der

antizipatorischen Sozialisation. Studenten der Rechtwissenschaft, die sich abschauen wie sich

ein Richter verhält oder bewegt sind ein Beispiel für diesen Effekt. Des Weiteren gibt es viele

Mitarbeiter die nicht erstmalig in eine neue Organisation eintreten. Diesbezüglich lässt sich

laut Kieser (1990) feststellen, dass der Prozess der Eingliederung umso komplikationsloser

funktioniert, je mehr spezifisches, fachbezogenes Wissen sowie allgemeine Kenntnisse der

neue Mitarbeiter in seiner Ausbildung und seiner bisherigen Berufserfahrung bereits gewon-

nen hat. Zusätzlich wird dem neuen Organisationsmitglied die Eingliederung leichter fallen,

wenn die generellen berufsbezogenen Normen und Verhaltensweisen der neuen Organisation

denen der alten Organisation ähnlich sind. Von Bedeutung für den Eingliederungsprozess ist

in der ersten Phase zudem noch, ob die Auswahl eines Stellenangebotes und die Entscheidung

für eine bestimmte Stelle aus freier Entscheidung heraus getroffen werden konnte. Wenn ein

Bewerber keine große Auswahl an Angeboten hatte, er praktisch zur Annahme dieser Stelle

gezwungen war, ist davon auszugehen, dass dies einerseits schlechten Einfluss auf seine Mo-

tivation hat, er andererseits aber trotz möglicher Unzufriedenheit aus existenziellen Gründen

in der neuen Organisation verbleiben wird.

Nach Kieser (1990) ist es in der ersten Phase des Einarbeitungsprozesses zusätzlich von gro-

ßer Bedeutung, dass beide Parteien während des Bewerbungsgespräches realistische Informa-

tionen austauschen. Dies ist jedoch oft nicht der Fall, da beide Parteien versuchen, sich mög-

lichst positiv darzustellen. Somit wird ein verzerrtes Bild der Realität vermittelt, welches auf

Seiten des Arbeitnehmers beim Eintritt in die Organisation zu einer Art Realitätsschock führt.

Rehn (1990) und Kieser (1990) kommen zu dem Schluss, dass viele neue Mitarbeiter kündi-

gen, weil ihre Erwartungen enttäuscht wurden. Verschiedene Untersuchungen wie von Wa-

nous (1980) oder Jablin (1984) haben gezeigt, dass realistischere Rekrutierungsprozesse diese

Enttäuschung von Erwartungen verhindern können. Dies ist auch für das Unternehmen mit

signifikanten Vorteilen verbunden, da auf diesem Wege die Fluktuation neuer Mitarbeiter

verringert werden kann und somit erhebliche Kosten einer erneuten Mitarbeiterrekrutierung

eingespart werden können.

Die zweite Phase des Eingliederungsprozesses nach Kieser (1990) ist die der Konfrontation.

Diese Phase ist durch das Auftreten von Überraschungen, durch Konfrontation bzw. Ausei-

nandersetzung mit dem neuen Vorgesetzten und der neuen Arbeitsgruppe, sowie mit der

Vermittlung neuer Werte und durch die Gestaltung der eigentlichen Einarbeitung gekenn-

zeichnet. Kieser nennt zuerst fünf mögliche Arten von Überraschungen.

Die erste mögliche Überraschung ist die, dass konkrete Erwartungen des Mitarbeiters nicht

erfüllt werden. Sie tritt auf, wenn sich bspw. das Betriebsklima oder die Arbeitsaufgabe an-

ders als erwartet darstellt.

Die zweite Form der Überraschung besteht darin, dass dem Mitarbeiter durch die Ausübung

der neuen Aufgabe bewusst wird, dass er sich bewusst oder unbewusst falsch eingeschätzt hat.

Ein Beispiel wäre ein Mitarbeiter, der sich auf eine Stelle beworben hat, die ein hohes Maß an

Bereitschaft zur Teamarbeit verlangt und dann feststellt, dass er mit dieser Form der Arbeits-

organisation nicht gut zu recht kommt.

Wenn Arbeitsbedingungen, denen eine geringe Bedeutung zugemessen wurde plötzlich eine

große Bedeutung erlangen, ist dies die dritte Form einer möglichen Überraschung. Ein Mitar-

beiter der sich auf eine Stelle im Außendienst beworben hat, stellt bspw. fest, dass ihn der

ständige Aufenthalt im Auto physisch und psychisch stark belastet. Die Problematik war ihm

vor Antritt der neuen Stelle nicht bewusst.

Viertens kann eine Überraschung in dem Zusammengang auftreten, dass der Mitarbeiter Ent-

wicklungen zwar konkret vorausgesagt hat, nicht aber was sie emotional in seiner Person aus-

lösen. Diese Überraschung lässt sich veranschaulichen, wenn dem Mitarbeiter im Außen-

dienst bewusst war, dass er einem hohen Zielerreichungsdruck unterliegen wird, nicht aber

wie schlecht er sich auf Grund dieses Umstandes fühlen würde.

Die fünfte und letzte Form der Überraschung lässt sich als Kulturschock charakterisieren. Der

Mitarbeiter ist davon ausgegangen, dass die Normen und Werte die bislang für ihn galten

auch in der neuen Organisation Bestand haben werden. Dem ist aber nicht so. Laut Kieser

führen viele dieser Überraschungen zu einem Realitäts- oder Kulturschock. Wenn im Prozess

der Eingliederung zu viele dieser Überraschung auftreten, lassen sie sich auch durch die be-

reits oben vorgestellte realistische Rekrutierung nicht mehr entscheidend abmildern.

Der zweite Bestandteil der Konfrontationsphase ist die Interaktion mit dem neuen Vorgeset-

zen. Hier kommt den Strategien, die der Vorgesetzte zur Einarbeitung des neuen Mitarbeiters

verwendet, große Bedeutung zu. Drei typische Strategien die Vorgesetzte zur organisationalen

Sozialisation neuer Mitarbeiter verwenden, werden an dieser Stelle näher erläutert. Die Wirf 

ins kalte Wasser - Strategie ist weit verbreitet und bedeutet, dass ein neuer Mitarbeiter

sehr wenig Unterstützung und zugleich auch wenig Feedback von seinem Vorgesetzten erhält.

Dies kann für den Mitarbeiter zu einem negativen Erleben der Konfrontationsphase führen.

Ein Problem dieser Strategie ist, dass das Urteil, welches sich der Vorgesetzte nach einer ge-

wissen Zeit von seinem Mitarbeiter bildet, stark vom Zufall abhängig ist. Erste Misserfolge

des Neulings können zur Bildung von Vorurteilen über ihn führen und der Vorgesetzte betraut

ihn nur noch mit kaum zu lösenden Aufgaben. Oft bestätigt sich sein Vorurteil dann zwangs-

läufig. Andererseits besteht die Möglichkeit, dass der neue Mitarbeiter eine schwere Aufgabe

zu Beginn zufällig richtig löst und sein Vorgesetzter daraufhin zu seinem Förderer wird. Die-

se frühe und zufällige Weichenstellung der Entwicklung eines neuen Mitarbeiters ist bei die-

ser Strategie kritisch zu sehen.

Eine Steigerung der Wirf ins kalte Wasser - Strategie ist in der Entwurzelungs-strategie

zu sehen. Hier versucht der Vorgesetzte neue Organisationsmitglieder fundamental zu verun-

sichern, indem er Ihnen bspw. unlösbare Aufgaben stellt und den Neuen das Gefühl vermit-

telt, grundsätzlich alles falsch zu machen. Selbstredend führt diese Strategie zu einer Schwä-

chung der Motivation und des Selbstbewusstseins der neuen Mitarbeiter. Der Vorteil im Ver-

gleich zur Wirf ins kalte Wasser - Strategie ist jedoch, dass hier gewöhnlich alle Mitar-

beiter gleicher-maßen scheitern. Ein typisches Anwendungsfeld für diese Strategie sind auto-

ritäre Organisationen wie z.B. das Militär.

Die dritte Strategie, die vorgestellt werden soll ist das komplette Gegenteil der Entwurze-

lungsstrategie. Hierbei handelt es sich um die Schon - Strategie welche sich dadurch aus-

zeichnet, dass ein neuer Mitarbeiter zunächst sehr einfache Aufgaben und viel Zeit zu deren

Erledigung erhält. Er wird in seiner ersten Zeit in der neuen Organisation vorwiegend in Ruhe

gelassen. Doch auch durch die Anwendung dieser Strategie kann das Organisationsmitglied

weder Selbstvertrauen auf- noch Ungewissheit abbauen.

Als ideal wird laut Kieser (1990) eine Strategie angesehen, in der der Vorgesetzte die Aufga-

ben so dosiert, dass der neue Mitarbeiter quantitativ und qualitativ gerade nicht oder nur kurz-

zeitig überfordert ist. An solch einer Herausforderung entwickeln sich neue Mitarbeiter mit

der größten Wahrscheinlichkeit zum so genannten kreativen Individualisten, welcher in der

Literatur als das ideale Ergebnis des Einarbeitungsprozesses angesehen wird (Becker, 2002).

Ein weiterer Prozess im Verlauf der Konfrontationsphase ist die Auseinandersetzung mit der

Arbeitsgruppe in die man eintritt. Diese Arbeitsgruppe kann dem neuen Mitarbeiter viel Hil-

festellung in Bezug auf die Bereitstellung verschiedenster relevanter Informationen bieten.

Außerdem befriedigt sie unter Umständen das Bedürfnis nach sozialen Kontakten und Aner-

kennung. Generell lässt sich sagen, dass die Integration in eine Arbeitsgruppe durch einen

ausgeprägten Gemeinschaftssinn der Gruppe unterstützt wird. Ist die Gruppe allerdings sehr

verschworen kann dies zunächst auch hinderlich sein, da jeder Neue auch eine potentielle

Bedrohung darstellt. Zudem existieren in einer solchen Gruppe viele Selbstverständlichkeiten,

implizite Normen und Werte, die für den neuen Mitarbeiter nicht immer leicht zu entschlüs-

seln sind (Berthel, 2000).

Die Auseinandersetzung mit den Werten einer Organisation ist zusätzlicher Bestandteil der

Konfrontationsphase. In vielen Organisationen existieren Werte, die oftmals durch Rituale

und Symbole repräsentiert werden. Zusammenfassend wird von Organisationskultur gespro-

chen. Werte, Symbole und Rituale können die Einarbeitung neuer Mitarbeiter dahingehend

beeinflussen, dass diese das Gefühl vermittelt bekommen, für ein ganz besonderes Unterneh-

men tätig zu sein. Gleichzeitig bieten Werte auch Orientierung, die neue Mitarbeiter oftmals

in der ersten Zeit nach ihrem Eintritt in die fremde Organisation vermissen.

An die soeben geschilderte Phase der Konfrontationsphase schließt sich die eigentliche Ein-

arbeitungsphase an. Vereinfacht kann gesagt werden, dass der Mitarbeiter in der Einarbei-

tungsphase Lösungen für die Probleme, mit denen er sich in der Konfrontationsphase ausein-

ander gesetzt sah, finden muss. Bevor er jedoch Lösungsstrategien für die aufgetretenen Prob-

leme entwickeln kann, muss er zunächst entschlüsseln welche Aufgaben und Anforderungen

mit seiner neuen Stelle verbunden sind. Dies wird bspw. einer Führungskraft mit zunächst

unklarer Aufgabenbeschreibung schwerer fallen als einer Reinigungskraft, der die Pflege und

Reinigung eines bestimmten Gebäudeteils übertragen wurde. Wenn also zu wenige Informati-

onen vorliegen um die Anforderungen der Stelle eindeutig identifizieren zu können, wird in

der Soziologie von Rollenambiguität gesprochen. Rollenambiguität führt häufig dazu, dass

der Einarbeitungsprozess negativ beeinträchtigt wird oder sogar scheitert. Abgesehen von der

Rollenambiguität können in der Einarbeitungsphase noch weitere Rollenkonflikte wie z.B.

Intersenderkonflikte oder Rollenkonflikte mit externen Anforderungen auftreten. Unter einem

Intersenderkonflikt wird verstanden, dass verschiedene Personen wie Vorgesetze und Kolle-

gen verschiedene Anforderungen an den neuen Mitarbeiter stellen, welche jedoch nicht mit-

einander vereinbar sind. Konflikte mit externen Anforderungen können entstehen, wenn An-

forderungen des privaten Umfeldes wie Familie oder politisches Engagement mit den Anfor-

derungen des Unternehmens kollidieren. Für jeden dieser Rollenkonflikte ist es wichtig, dass

der Mitarbeiter die an ihn gerichteten Anforderungen richtig entschlüsselt und Lösungsstrate-

gien zur Bewältigung der verschiedenen Konflikte entwickelt.

Nachdem die Probleme und Konflikte der Konfrontations- und Einarbeitungsphase erfolg-

reich bewältigt wurden, geht der Mitarbeiter in das Stadium der Integration über. Im Idealfall

ist zwischen dem Unternehmen und dem neuen Mitarbeiter eine innere Bindung entstanden.

In der angloamerikanischen Literatur wird von Commitment gesprochen. Innere Bindung ist

gemäß verschiedener Studien (Porter et al 1987, Bateman und Strasser, 1984.) von großer

Bedeutung für einen erfolgreichen Einarbeitungsprozess. Sie setzt einen sich selbst verstär-

kenden Kreislauf in Gang. Innere Bindung an ein Unternehmen sorgt für engagiertes Verhal-

ten im Sinne des Unternehmens und dieses engagierte Verhalten wiederum verstärkt das

Commitment gegenüber dem Unternehmen zusätzlich. Daraus folgt, dass eine anfängliche

Bindung an das Unternehmen von nicht zu unterschätzendem Wert ist.

Wodurch entsteht jedoch diese anfängliche Bindung? Wichtige Einflussfaktoren diesbezüg-

lich sind bspw. das Ausmaß an Freiwilligkeit, mit der die neue Stelle angetreten wurde, die

realistische Rekrutierung des Bewerbers, das Ansehen des Unternehmens in der Öffentlichkeit

und auch die Persönlichkeit des neuen Organisationsmitglieds. Diese anfängliche Bindung an

das Unternehmen wird dann im Verlauf der Einarbeitung u. a. durch das Verhalten des Vor-

gesetzten und der Arbeitsgruppe, durch evtl. auftretende Rollenkonflikte, und durch die Un-

ternehmenskultur sowohl positiv als auch negativ beeinflusst.

Das Produkt dieser verschiedenen Stadien des Einarbeitungsprozesses aus der Perspektive

aufeinander folgender Phasen ist die Bindung, die zwischen dem Unternehmen und dem neu-

en Mitarbeiter am Ende der Einarbeitung besteht. Kieser (1990) charakterisiert eine erfolgrei-

che Einarbeitung dahingehend, dass der neue Mitarbeiter im Verlauf des Einarbeitungsprozes-

ses eine starke Bindung an das Unternehmen entwickelt hat, seine zentralen Aufgaben ver-

steht, Motivation einbringt und als kreativer Mitarbeiter an stetigen Verbesserungen interes-

siert bleibt.

2.3.2. Organisationale Sozialisation aus der Perspektive bestimmter

Sozialisationsstrategien

In diesem Abschnitt werden die von Van Maanen Schein (1979) entwickelten sechs bipo-

laren Sozialisationsstrategien näher erläutert. Dies ist zugleich eine Hinführung zum Haupt-

teil dieser Arbeit, in dem eine Auswahl empirischer Studien zur organisationalen Sozialisation

beschrieben und analysiert wird. Der Großteil dieser Studien beruht auf der Theorie der sechs

von Van Maanen Schein (1979) publizierten Sozialisationsstrategien (vgl. Abb. 2).

Details

Seiten
Erscheinungsform: Originalausgabe
Erscheinungsjahr: 2007
ISBN (PDF): 9783958209787
ISBN (Paperback): 9783958204782
Dateigröße: 805 KB
Sprache: Deutsch
Institution / Hochschule: Universität Paderborn – Betriebswirtschaft
Erscheinungsdatum: 2016 (Januar)
Note: 1,0
Schlagworte: Sozialisationsstrategie Längsschnittdesign Querschnittdesign Mentoring Trainee
Produktsicherheit: BACHELOR + MASTER Publishing

Autor

Steffen Kampmann (Autor:in)

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Steffen Kampmann (Autor:in)