Strategische Unternehmensführung für Führungskräfte aus den Branchen Gesundheitswesen und andere Dienstleistungen. Handbuch für die Praxis
©2016
Fachbuch
65 Seiten
Zusammenfassung
Wo geht es hin? Wie weit kann ich gehen? Schaffe ich es? Fragen, die sich immer wieder stellen und sich immer seltener eindeutig beantworten lassen.
Die Patentrezepte von jüngst sind noch nicht ganz vollstreckt und an neuen Resultaten wird bereits gearbeitet, während irgendwo, ob im eigenen Unternehmen oder in der Politik, schon Ideen und Projekte für weitere Entwicklungen zu erkennen sind.
In solchen Alternationen ein Gremium zu führen oder eine Abteilung zu leiten, erfordert von Führungspersonen ein spezielles Know-how und spezielle Fähigkeiten, damit sie als Bildner und Sozius in diesen Prozessen erfolgreich sein können.
Die Patentrezepte von jüngst sind noch nicht ganz vollstreckt und an neuen Resultaten wird bereits gearbeitet, während irgendwo, ob im eigenen Unternehmen oder in der Politik, schon Ideen und Projekte für weitere Entwicklungen zu erkennen sind.
In solchen Alternationen ein Gremium zu führen oder eine Abteilung zu leiten, erfordert von Führungspersonen ein spezielles Know-how und spezielle Fähigkeiten, damit sie als Bildner und Sozius in diesen Prozessen erfolgreich sein können.
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
2
2
Informationsmanagement
In den folgenden Kapiteln wird die Bedeutung des Informationsmanagements für
den strategischen Managementprozess erläutert. Es wird auf die Grundlagen,
Ziele, Aufgaben und den Stellenwert eingegangen. Die strategischen Aufgaben
des Informationsmanagements werden ausführlich beschrieben. Abschließend
wird ein Transfer in ein Beispielunternehmen dargestellt.
2.1 Bedeutung des Informationsmanagements
2.1.1
Grundlagen
In der Literatur sind unterschiedliche Begriffsdefinitionen des Informationsma-
nagements zu finden. In der nachfolgenden Tabelle sind diese übersichtlich
dargestellt:
Tab. 1: Zusammenfassung von Begriffsdefinitionen über das Informationsmanagement (Buder,
Rehfeld, Seeger & Strauch, o. J., S. 781 783; Krcmar, o. J., S. 31; Martiny & Klotz, o. J.,
S. 18, zitiert nach Universität des Saarlandes, 2011)
Autor/-en
Beschreibung
Buder, Rehfeld,
Seeger & Strauch
Gegenstandsbereich des Informationsmanagements ist die effektive und effiziente
Bewirtschaftung des Produktionsfaktors Information in Organisationen. Die Planung
und Gestaltung der Informationsverarbeitung in Unternehmen, erfolgt aus Sicht des
Informationsmanagements mit dem Ziel der Optimierung der Informationsversor-
gung und -nutzung in allen Unternehmensbereichen.
Krcmar
Eine der wesentlichen Aufgaben des Informationsmanagements ist es, die erforderli-
chen Informationen zur richtigen Zeit und im richtigen Format zum Entscheider zu
bringen. Ein Informationsmanager ist verantwortlich für die effiziente, effektive und
ökonomische Behandlung aller Informationen und Informationswerkzeuge der
Organisation.
Martiny & Klotz
Die Handhabung von Informationssystemen darf nicht der beliebigen Verantwortung
einzelner Stellen obliegen. Es ist ein spezielles Informationsmanagement notwendig,
das sämtliche, die Informationsversorgung eines Unternehmens betreffende
Führungsaufgaben wahrnimmt.
Eine weitere Definition des Informationsmanagements wurde von Zahn formuliert.
,,Informationsmanagement bezieht sich mithin auf den effektiven und effizienten
Umgang (Beschaffung, Produktion und Einsatz) mit der Ressource Information
(und Informationstechnologie) im Rahmen des betrieblichen Leistungshandelns"
(Zahn, 2005, S. 425, zitiert nach Schlaffke & Plünnecke, 2013, S. 169).
Zusammenfassend betrachtet handelt es sich beim Informationsmanagement um
ein weiteres wichtiges strategisches Mittel. Die Planung, Umsetzung und Kon-
trolle der ausgewählten Strategien bedürfen eines optimalen Informationsflusses
in allen betreffenden Unternehmensbereichen. Informationen sollen dauerhaft
3
fließen. Das Risiko einer Fehlentscheidung (aufgrund mangelnder Informationen)
kann somit im ,,Best-Case" auf ein Minimum reduziert werden, um das gesetzte
Ziel bestmöglich zu erreichen. Der adäquate Umgang mit Informationen und den
sich daraus ergebenden Entscheidungen setzt mindestens eine qualifizierte
Führungsperson voraus. Hinzuzufügen ist, dass die Validität der Information
gegeben sein sollte und eine sachliche Weitergabe (möglichst konkret) erfolgt.
2.1.2
Ziele
In der nachstehenden Tabelle sind die Ziele des Informationsmanagements (kurz
IM) dargestellt:
Tab. 2: Ziele des IM (Heinrich & Lehner, 2005, S. 21)
Ziel
Erläuterung
Sachziel
,,Generelles Sachziel des Informationsmanagements ist es, das Leistungspotenzial der
Informationsfunktion für die Erreichung der strategischen Unternehmensziele durch
Schaffung und Aufrechterhaltung einer geeigneten Informationsinfrastruktur in
Unternehmenserfolg umzusetzen."
Formalziel
,,Generelles Formalziel des Informationsmanagements ist Wirtschaftlichkeit. Die
Erreichung des Sachziels des Informationsmanagements soll so erfolgen, dass bei
gegebenen Kosten der Informationsinfrastruktur der realisierte Nutzen maximal ist bzw.
dass bei einem gegebenen Nutzen der Informationsinfrastruktur ihre Kosten minimal
sind."
2.1.3
Aufgaben
Die Aufgaben des IM werden in der folgenden Tabelle 6 aufgezeigt. Diese sind in
drei Aufgabenebenen unterteilt. Neben der jeweiligen Erläuterung wird auch das
Ergebnis der Durchführung in den dazugehörigen Aufgabenebenen dargestellt.
Tab. 3: Aufgaben des IM (Heinrich & Lehner, 2005, S. 22 f.)
Aufgabenebene
Erläuterung
Ergebnis
Strategisch
,,Die strategische Aufgabenebene umfasst die Aufgaben der
Planung, Überwachung und Steuerung der Informationsinfra-
struktur als Ganzes. (...) Die Durchführung (...) schafft die
unternehmensweit gültigen, langfristig wirksamen Vorrausset-
zungen für die Gestaltung und Nutzung der Informationsinfra-
struktur auf der administrativen Ebene."
Architektur der
Informationsinf-
rastruktur
Administrativ
,,Die administrative Aufgabenebene umfasst die Aufgaben des
Informationsmanagements, die sich mit der Planung,
Überwachung und Steuerung aller Komponenten der
Informationsinfrastruktur
(z.
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Anwendungssysteme,
Datensystem, Personal, Betriebsmittel) befassen. (...) Die
Durchführung der administrativen Aufgaben schafft die
Voraussetzungen für die Nutzung der Informationsinfrastruk-
tur auf der operativen Aufgabenebene."
Informationsinf-
rastrukturbestand
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2.1.4
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Die Autoren schildern weiterhin, dass für die Erreichung der strategischen
Unternehmensziele das Leistungspotenzial der Informationsfunktion eine sehr
hohe Bedeutung hat (Heinrich & Lehner, 2005, S. 21). Folglich ist das Informati-
onsmanagement und deren Informationsinfrastruktur ein wesentlicher Bestandteil
der strategischen Unternehmensführung.
2.1.5
Strategische Aufgaben
Zu den strategischen Aufgaben des Informationsmanagements zählt die strategi-
sche Planung der Informationsinfrastruktur (kurz IT-Planung). Die IT-Planung
umfasst die strategische Situationsanalyse, strategische Zielplanung, Strategie-
entwicklung und strategische Maßnahmenplanung. ,,Darüber hinaus werden
Aufgaben behandelt, die neben ihrem primär strategischen Charakter auch eine
administrative, teilweise sogar eine operative Bedeutung haben, ohne ihre
strategische Ausrichtung aber unvollkommen sind oder gar sinnlos wären"
(Heinrich & Lehner, 2005, S. 74). Zu diesen zählen das Strukturmanagement,
Qualitätsmanagement, Technologiemanagement, Controlling und die Revision.
In der folgenden Tabelle 7 sind die Aufgaben aufgelistet und in ihren wesentlichen
Funktionen kurz erläutert:
Tab. 4: Strategische Aufgaben des IM (Heinrich & Lehner, 2005, S. 76 ff.)
Aufgabe
Erläuterung
strategische
Situations-
analyse
· Bestimmung der Informationsfunktion
· Beurteilung der inner- und außerbetrieblichen Bedingung des Leistungs-
potenzials der Informationsfunktion und Erfolgspotenzial der Informa-
tionsinfrastruktur
· Voraussetzung für strategische Zielplanung
strategische
Zielplanung
· Festlegung der strategischen IT-Ziele
· Schaffung von Handlungsspielraum im IM-Bereich für nachfolgende
strategische, administrative und operative Aufgaben
Strategie-
entwicklung
· Entwicklung von Strategien, um Voraussetzung für den nächsten Schritt
zu schaffen
· enthält keine Details sondern gibt vielmehr die ,,Marschrichtung" an
· ist eine Teilstrategie der Unternehmensstrategie
strategische
Maßnah-
menplanung
· Gestaltung der positiv beeinflussenden Wettbewerbsposition der Infor-
mationsinfrastruktur
· unter Berücksichtigung der vorigen Aufgaben
· Budgetplanung
· Aktionsspielraum (Erfolgspotenzial) für administrative und operative
Ebene des IM werden geschaffen
Strukturma-
nagement
· Verteilung von Ressourcen, Aufgaben und Entscheidungskompetenzen
von Informationsfunktion und IT im Unternehmen und zwischen mehre-
ren Unternehmen
· Schaffung von Rahmenbedingungen für zielkonformes Handeln für die
Beteiligten
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Die vier Unternehmenstypen unterscheiden sich von dem Leistungspotenzial der
Informationsfunktion und deren Ausprägung. In der nachstehenden Tabelle 8
werden diese näher erläutert:
Tab. 5: Unternehmenstypen (Heinrich & Lehner, 2005, S. 76 f.)
Typologie
Erläuterung
Typ I
Unterstüt-
zung
· Informationsfunktion hat gegenwärtig und in der Zukunft eine geringe
Bedeutung zur Erreichung der Unternehmensziele
· Stellenwert des IM gering
· umfasst im Grenzfall nur operative Aufgaben, bei Nutzung der vorhan-
denen IT
Typ II
Fabrik
· Informationsfunktion gegenwärtig große Bedeutung, nimmt aber in
Zukunft zur Erreichung der Unternehmensziele ab
· IM ist auf administrative Aufgaben fokussiert
· übernimmt die Pflege und Weiterentwicklung der IT und deren operati-
ven Aufgaben
Typ III
Durchbruch
· Informationsfunktion gegenwärtig geringe Bedeutung, nimmt mit der
Zukunft stark zu, um die Unternehmensziele zu erreichen
· Ergo zunehmender Stellenwert des IM
· befasst sich mit Schaffung von leistungsfähiger IT
· strategische und administrative Aufgaben
Typ IV
Waffe
· Informationsfunktion gegenwärtig und zukünftig große Bedeutung zur
Erreichung der Unternehmensziele
· erheblicher Stellenwert des IM, Voraussetzung ist eine gut entwickelte
IT
· umfasst strategische, administrative und operative Aufgaben
,,Von dieser Einschätzung des Leistungspotenzials der Informationsfunktion und
der daraus folgenden Notwendigkeit des Aufbaus eines entsprechenden Er-
folgspotenzials der Informationsinfrastruktur ausgehend, können grundlegende
Entscheidungen bezüglich der Gestaltung des Informationsmanagements gefällt
werden (...)" (Heinrich & Lehner, 2005, S. 77).
Um eine strategische Schlagkraft zu erreichen besteht die Notwendigkeit, die
Informationsfunktion und Informationsinfrastruktur in einem strategischen
Gleichgewicht (Wirtschaftlichkeit und Wirksamkeit) zu halten. Ist dies der Fall,
können Wettbewerbsvorteile gegenüber anderen branchengleichen Mitbewerbern
genutzt werden, um sich von ihnen ,,abzuheben". Voraussetzung dafür ist, dass
die strategische Schlagkraft auf Erhaltung und Schaffung von Wettbewerbsvor-
teilen ausgerichtet sein muss (Heinrich & Lehner, 2005, S. 78). Im Unterneh-
menstyp IV (Waffe) ist ein strategisches Gleichgewicht zu finden, bei den
anderen ein Ungleichgewicht. Der Unternehmenstyp IV stellt hohe Anforderun-
gen an das Personal und hat einen großen Aufgabenumfang. Weiterhin ist eine
8
intensive Interaktion zwischen der IT-Strategie und der Unternehmensstrategie
erforderlich (Heinrich & Lehner, 2005, S. 77).
Zusammenfassend betrachtet ist das ,,Ergebnis der Durchführung der strategi-
schen Aufgaben (...) die Architektur der Informationsinfrastruktur (...)" (Heinrich
& Lehner, 2005, S. 22). Es liegt an jedem Unternehmen selbst, inwiefern es die
strategischen Aufgaben plant, überwacht und steuert. Der Unternehmenserfolg ist
maßgeblich davon abhängig.
2.2 Transfer in ein fiktives Beispielunternehmen
Wie vorhin festgestellt wurde, ist die Informationsfunktion ein nicht zu unter-
schätzendes strategisches Mittel. In der folgenden Tabelle 9 (in Anlehnung von
Heinrich & Lehner, 2005, S. 76 ff.) wird ein zusammenfassender Überblick und
somit der Transfer für ein Beispielunternehmen (Gesundheitsstudio) dargestellt:
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12
Die vorangegangene Tabelle zeigt, dass in allen Teilbereichen der strategischen
Aufgaben des IM Informationen fließen müssen. Um eine möglichst hohe Trans-
parenz zu schaffen, ist der einwandfreie Umgang mit den Informationen erforder-
lich.
Diese bestehen aus:
· Meetings
o
Strategietage einmal pro Jahr (Dauer: 2 Tage); zur Entwicklung
der Strategien für das kommende Jahr, Reflektion der bisher um-
gesetzten Strategien und die langfristige Ausrichtung des Unter-
nehmens, Ergreifung von Korrekturmaßnahmen bei Abweichung
von gesetzten Zielen. Teilnehmer des Meetings sind die Füh-
rungskräfte und eine Unternehmensberatung, die den Rahmen des
Meetings ermöglicht (Moderation).
o
Leitbild-Tag einmal pro Jahr (Dauer: 1 Tag); Überprüfung der
Vision, Mission, Werte und Leitbilder des Unternehmens auf Be-
stand; ggf. Modifikation und Festlegung; Weitergabe der Erkennt-
nisse in der Jahresauftaktveranstaltung und den Teammeetings;
Teilnehmer des Meetings sind die Führungskräfte und eine Unter-
nehmensberatung
o
Jahresauftaktveranstaltung einmal pro Jahr (Dauer: 3 Stunden);
die wichtigsten Maßnahmen/Ziele für die einzelnen Bereiche und
das Gesamtunternehmen werden vorgestellt; Teilnehmer sind alle
Mitarbeiter des Unternehmens einschließlich der Führungskräfte
o
Teammeetings einmal pro Monat (Dauer: 1,5 Std.) für die jewei-
ligen Bereiche (z. B. Trainingsbereich); dienen der Verarbeitung
und Überprüfung der ,,heruntergebrochenen" Strategien für den
jeweiligen Bereich; Weitergabe von Informationen aus dem Leit-
bild-Tag; Teilnehmer sind die jeweilige Führungskraft (Bereichs-
leiter) und die dazugehörigen Teammitglieder
o
Kurzmeetings (Briefing) nach Bedarf, einmal pro Woche (Dau-
er: ca. 15 Minuten) für den jeweiligen Bereich; erforderlich z. B.
bei kurzfristigen Aktionen, die bei Abweichung (IST-Zustand <
SOLL-Zustand) von der geplanten Mitgliederentwicklung initiiert
13
werden, um das Team in Kenntnis zu setzen über den gesonderten
Ablauf im Unternehmen.
· Handbücher
o
Für den jeweiligen Bereich sind Handbücher vorhanden, in denen
z. B. die Arbeitsabläufe, das Organigramm, das Leitbild, etc. dar-
gestellt sind.
o
Jeder Mitarbeiter kann auf dieses Handbuch zurückgreifen und es
dient als Arbeitsgrundlage für die Einarbeitung neuer Kollegen.
· EDV-Systeme
o
zur Überwachung von umgesetzten Maßnahmen und ,,To-Dos"
o
für Informationsübermittlung durch ein internes Mail System
o
zur Bereitstellung von Auswertungsmöglichkeiten für die erfor-
derlichen Kennzahlen
o
zur Überwachung der Marktentwicklung im Marktgebiet von
,,Best Ager Fitness"
14
3
Phase der strategischen Zielplanung
Am Anfang eines Unternehmens oder dessen Umstrukturierung stehen die Vision
und das Leitbild. Die erste Frage, die sich ein Unternehmer stellen sollte, ist:
,,Welches Bedürfnis der Gesellschaft möchte ich als Unternehmer befriedigen"
(Hinterhuber, 2004, S. 73). Eine wirkliche Vision verfolgt ein längerfristiges
Ziel. Erfolgreiche Unternehmer setzten ihre Vision, ihren Traum, nicht nur an
finanziellen Zielen fest, vielmehr möchte der Unternehmer mit seinem Unter-
nehmen positiv die Welt bewegen. Ein Unternehmer lebt seine Vision, seinen
Traum. Häufig sind es dann Visionen, die einen großen Nutzen in sozialer oder
ökologischer Form für einen großen Teil der Bevölkerung bereitstellen.
Eine gute Vision wird durch das Freisetzten von ungeahnten Kräften sowie das
Empfinden einer großen Bedeutung und Wichtigkeit der Vision für viele Men-
schen charakterisiert. Die Vision malt ein großes Bild der Zukunft und be-
schreibt, wo das Unternehmen hin möchte. Es ist ein Leitbild, was in die Zukunft
ausgerichtet ist. Zudem begeistert eine Vision Menschen und trägt zum Ver-
ständnis bei. Den Mitarbeitern des Unternehmens gibt die Vision einen Sinn, eine
Identifikation, eine Orientierung sowie die Bindung an das Unternehmen. Ist es
dem Unternehmer gelungen, das Wesen seiner Vision auszudrücken und diese
selbst zu leben, dann begeistert er damit auch andere Menschen. Das Wesen
seiner Vision wirkt für die Menschen stimulierend, wichtig und nützlich. Ob
Kunden, Lieferanten oder Mitarbeiter des Unternehmens, alle möchten und
werden dem Unternehmer bei seinem Erfolg mit dem Unternehmen durch ihre
Begeisterung und ihre Energie unterstützen. Hinterhuber drückte das Wesen einer
Vision wie folgt aus:
,,Das Wesen einer Vision liegt in der Richtung, die sie weist, und in dem Sinn,
den sie macht, nicht in den Grenzen, die sie setzt; sie liegt in dem, was sie ins
Leben ruft, nicht in dem, was sie abschließt, in den Fragen, die sie aufwirft,
nicht in den Antworten, die sie für diese findet" (Hinterhuber, 2004, S. 73).
Das Unternehmen richtet seine Handlungen gezielt an dessen Leitbild aus. Das
Leitbild ist nicht nur ein Zukunftsbild, sondern es macht das Zukunftsbild
besonders erstrebenswert (Müller-Stewens & Lechner, 2005, S. 235).
15
Folgende Aussagen sollte ein Unternehmensleitbild enthalten:
· Unternehmenszweck,
· Aufschluss über Aktivitätsfeld sowie
· Werte und Ziele.
Das Leitbild eines Unternehmens beinhaltet folgende wichtige Eigenschaften:
· Es wirkt sinnstiftend, komplexitätsreduzierend und hilft Umweltbeobach-
tungen zu verarbeiten, um diese dann einzuordnen.
· Das Leitbild wirkt motivierend (Müller-Stewens & Lechner, 2005,
S. 235).
Die Autoren weisen darauf hin, zu achten, dass die Vision stets im Rahmen des
Möglichen bleibt. Denn eine Vision wirkt handlungsleitend. Die Handlungen
müssen von einem einzelnen auf ein kollektives, ganzheitliches Muster geformt
und abgestimmt werden (Müller-Stewens & Lechner, 2005, S. 235).
Es gibt bei den Visionen vier unterschiedliche Kategorien (Müller-Stewens &
Lechner, 2005, S. 236):
1. Zielfokussierte Visionen: Sie bestimmen den Soll-Zustand quantitativ oder
qualitativ. Zielfokussierte Visionen geben exakt an, wann der angestrebte
Zustand erreicht ist.
2. Feindfokussierte Visionen: Sollen die Konkurrenten überflügeln.
3. Rollenfokussierte Visionen: Sie stehen für den Vorbildcharakter hervor-
stechender Unternehmen.
4. Wandelfokussierte Visionen: Unternehmen, die sich einem elementaren
Wandel unterziehen, bedienen sich dieser Visionen. Meist handelt es sich
um sehr alte und große Unternehmen.
Weiterhin verweisen die Autoren auf den Begriff Mission. Dieser Begriff wird
häufig als Synonym mit der Vision erschlossen. Anders als die Vision bezieht
sich die Mission aber auf die Gegenwart und die erwogene Aufgabe des Unter-
nehmens. Oft ist eine Vision verbunden mit einem Verfallsdatum, eine Mission
hingegen kann über viele Jahre hinweg unverändert bleiben. Zentrale Elemente
einer Mission sind (Müller-Stewens & Lechner, 2005, S. 236):
· Der Unternehmenszweck und die Ziele,
· Werte,
· Verhaltensstandards und Strategien.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Erstausgabe
- Erscheinungsjahr
- 2016
- ISBN (PDF)
- 9783959935364
- ISBN (Paperback)
- 9783959930369
- Dateigröße
- 1.5 MB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg
- Erscheinungsdatum
- 2016 (Dezember)
- Schlagworte
- Gesundheitsmanagement strategische Planung Führungsverhalten Dienstleistungsbranche Gesundes Unternehmen
