Franchisesysteme im Zeichen der Globalisierung: Chancen und Risiken
©2010
Diplomarbeit
58 Seiten
Zusammenfassung
Im Zeichen der Globalisierung gewinnt das Franchising national wie auch international zunehmend an Einfluss. Im Jahr 2008 waren in Deutschland rund 450.000 Beschäftigte in der Franchise-Wirtschaft tätig. Der Umsatz stieg um 13 Prozent auf 47 Milliarden im Jahre 2008. Die Zahl der in Deutschland aktiven Franchisesysteme stieg um 40 auf 950 Franchisegeber. Immer mehr Gründer starten als Franchise-Partner in die Selbstständigkeit. Fast jede Gründung bedeutet auch, dass Arbeitsplätze geschaffen werden. Das Prinzip des Franchising ist auf Wachstum ausgerichtet und orientiert sich an der Homogenität der Märkte und weniger an den nationalen Grenzen. Die Globalisierung der Märkte bewirkt eine Intensivierung und räumliche Ausdehnung des Wettbewerbs. Diese Entwicklung beinhaltet eine Vielzahl von Möglichkeiten und Risiken aus der Sicht der Unternehmen. Die Möglichkeit trotz internationaler Konkurrenz im eigenen Markt wettbewerbsfähig zu bleiben und zugleich das Potenzial anderer Märkte zu nutzen, führt zu unterschiedlichen strategischen Aktivitäten der Unternehmen.
Ziel dieser Studie ist, das Franchising als eine Möglichkeit einer erfolgreichen Internationalisierungsstrategie der Zukunft darzustellen. Verschiedene statistische Quellen untermauern den Erfolg des Franchising und viele Wirtschaftsprognosen verheißen den Franchisesystemen eine glänzende Zukunft. Aber was macht das Franchising so erfolgreich und einzigartig? Und welche Nebenbedingungen müssen erfüllt sein, damit ein Franchisekonzept nicht scheitert? Diese äußerst komplexen Fragen werden in dieser Studie ausführlich ausgearbeitet und zusätzlich anhand von zwei Fallbeispielen erläutert. Der Autor behandelt die Frage: Wie kann man mit möglichst wenig finanziellen Mitteln und geringen Risiken eine moderne und erfolgreiche Vertriebsstruktur aufbauen und was muss dabei berücksichtigt werden?
Wir leben in einer Zeitphase des wirtschaftlichen Umbruches. Hervorgerufen durch ökonomische, ökologische und soziale Veränderungen sowie den technologischen Fortschritt werden existierende Wirtschaftssysteme durch neue Systeme abgelöst. Franchising bietet sich, gerade in dieser Umbruchsphase, hervorragend als Internationalisierungsstrategie an.
Ziel dieser Studie ist, das Franchising als eine Möglichkeit einer erfolgreichen Internationalisierungsstrategie der Zukunft darzustellen. Verschiedene statistische Quellen untermauern den Erfolg des Franchising und viele Wirtschaftsprognosen verheißen den Franchisesystemen eine glänzende Zukunft. Aber was macht das Franchising so erfolgreich und einzigartig? Und welche Nebenbedingungen müssen erfüllt sein, damit ein Franchisekonzept nicht scheitert? Diese äußerst komplexen Fragen werden in dieser Studie ausführlich ausgearbeitet und zusätzlich anhand von zwei Fallbeispielen erläutert. Der Autor behandelt die Frage: Wie kann man mit möglichst wenig finanziellen Mitteln und geringen Risiken eine moderne und erfolgreiche Vertriebsstruktur aufbauen und was muss dabei berücksichtigt werden?
Wir leben in einer Zeitphase des wirtschaftlichen Umbruches. Hervorgerufen durch ökonomische, ökologische und soziale Veränderungen sowie den technologischen Fortschritt werden existierende Wirtschaftssysteme durch neue Systeme abgelöst. Franchising bietet sich, gerade in dieser Umbruchsphase, hervorragend als Internationalisierungsstrategie an.
Leseprobe
Inhaltsverzeichnis
9
2
Franchisesysteme als Form der
Unternehmenskooperation
2.1
Definition des Deutschen Franchise-Verbands e.V.
International wird Franchising als Kooperation im Vertrieb im weites-
ten Sinne verstanden. Jedoch können Form und Gestaltungsmög-
lichkeiten von Franchisesystemen sehr verschiedenartig sein.
Außerdem entwickelten die Franchiseverbände verschiedener
Länder zahlreiche Definitionen des Begriffs ,,Franchising". Dies ist
auch ein Grund, weshalb sich der Begriff nicht kurz und präzise
definieren lässt. Die offizielle, für Deutschland gültige Definition des
Begriffs ,,Franchising", wurde vom Deutschen Franchise-Verband
e.V. (DFV) vom europäischen Franchise-Verband (European Fran-
chise Federation) übernommen. Demnach betrachtet der Verband
alle Vertriebsformen als Franchisesystem, die der nachfolgenden
Definition entsprechen:
,,Franchising ist ein vertikal-kooperativ organisiertes Absatzsystem
rechtlich selbstständiger Unternehmen auf Basis eines vertraglichen
Dauerschuldverhältnisses. Dieses System tritt am Markt einheitlich
auf und wird geprägt durch das arbeitsteilige Leistungsprogramm der
Systempartner sowie durch ein Weisungs- und Kontrollsystem zur
Sicherstellung eines systemkonformen Verhaltens. Das Leistungs-
programm des Franchise-Gebers ist das Franchise-Paket. Es
besteht aus einem Beschaffungs-, Absatz- und Organisationskon-
zept, dem Nutzungsrecht an Schutzrechten, der Ausbildung des
Franchisenehmers und der Verpflichtung des Franchisegebers, den
Franchisenehmer aktiv und laufend zu unterstützen und das Konzept
ständig weiterzuentwickeln. Der Franchisenehmer ist im eigenen
Namen und für eigene Rechnung tätig; er hat das Recht und die
Pflicht, das Franchise-Paket gegen Entgelt zu nutzen. Als Leistungs-
beitrag liefert er Arbeit, Kapital und Informationen." (Quelle: Deut-
scher Franchise-Verband e.V. (1998), Franchise-Telex, S. 5f.)
Der seit Januar 1992 geltende Europäische Verhaltenskodex für
Franchising umfasst eine vergleichbare Definition des Franchising.
Beide Definitionen greifen zentrale Merkmale des dem Franchising
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zugrunde liegenden Organisations- und Kooperationskonzeptes auf.
Bereits der erste Satz umschreibt die grundlegende Richtung der
Zusammenarbeit von Franchisegeber und Franchisenehmer. Fran-
chisegeber und Franchisenehmer vermarkten das Konzept auf
unterschiedlichen Ebenen. Jedoch sind sie auf eine enge essenzielle
Zusammenarbeit angewiesen. Der konkrete Vertrieb des Leistungs-
programms erfolgt in Regie des jeweiligen Franchisenehmers in
seinem spezifischen und lokalen Marktumfeld. Die erforderlichen
Freiheitsgrade sind gegeben, da alle Mitglieder des Franchisesys-
tems selbstständig und eigene Kostenstelle arbeiten. Der Franchise-
geber besitzt richtlinienähnliche Befugnisse, um ein systemkonfor-
mes Verhalten sicherzustellen.
Vertraglich ist jeder Franchisenehmer mit dem Franchisegeber über
ein gegenseitiges Dauerschuldverhältnis verbunden, wobei sich die
geschuldeten Leistungspakete unterscheiden. Zum Leistungsumfang
des Franchisegebers gehört die Erstellung und Weiterentwicklung
des Systemkonzepts, die aktive und laufende Unterstützung sowie
die Ausbildung des Franchisenehmers. Das Leistungspaket der
Franchisenehmer umfasst festgelegte Investitionen sowie kontinuier-
liche Abgaben an die Systemzentrale während der Vertragslaufzeit.
Zusätzlich zu diesen Kosten hat der Franchisenehmer den für die
erfolgreiche Umsetzung des Systemkonzepts erforderlichen Ar-
beitseinsatz zu erbringen. Ein weiterer zentraler Baustein ist die
zeitnahe Beschaffung von lokalen Markt- und Absatzinformationen
an die Systemzentrale durch den Franchisenehmer.
Zentrales Ziel von Franchisesystemen ist eine weitgehend einheitli-
che Wahrnehmung am Absatzmarkt durch den Kunden.
2.2
Systemmerkmale von Franchisesystemen
Bei einer internationalen Betrachtung ist eine Vielzahl unterschiedli-
cher Definitionen von Franchising zu finden. Von Franchising im
engeren Sinne kann daher nur rezitiert werden, wenn alle angeführ-
ten Merkmale gegeben sind. Somit sind nicht alle Systeme, die im
Sprachgebrauch unter Franchising subsumiert werden, tatsächlich
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auch im Sinne der angeführten Definition als solche zu klassifizieren
(gem. Meffert, H. (2008), S. 588).
Zur Operationalisierung dieser Definition werden charakteristische
Merkmale eines Franchisesystems dargestellt. Meurer fasst die
Charakteristika von Franchisesystemen in fünf zentralen Gruppen
konstitutiver Systemmerkmale zusammen (vgl. Meurer, J. (1996),
Führung, S. 9ff.).
Systembezogene Merkmale stellen auf die Beziehung zwischen
Franchisegeber und Franchisenehmer ab. Franchisesysteme zeich-
nen sich durch eine vertikale Organisationsstruktur und eine koope-
rative Beziehung mit hoher Interaktionsintensität aus.
Vertragsbezogene Merkmale
umfassen die konstituierenden Verein-
barungen der Geschäftspartner. Kern ist hier ein dauerhaft bindender
schriftlicher Individualvertrag, der das Dauerschuldverhältnis im
Rahmen der Vertragslaufzeit begründet.
Die statusbezogenen Merkmale gehen auf die Stellung der beteilig-
ten Personen im Franchisesystem ein. Hierzu gehört die rechtliche
und finanzielle Selbstständigkeit aller Systempartner. Wirtschaftliche
Abhängigkeiten sind jedoch gegeben. Der Franchisenehmer trägt
finanzielle Risiken seiner Tätigkeit. Die Systemführerschaft obliegt
dem Franchisegeber. Er übernimmt die Rolle des Marketingführers.
Die marketingbezogenen Merkmale beziehen sich auf den Marktauf-
tritt des Franchisesystems. Mit Blick auf den Absatzmarkt wird
Franchising als vertikales Absatzsystem verstanden. Wesentliches
konstitutives Merkmal ist auch der einheitliche Marktauftritt der
Franchisepartner. Kern ist hier die Einführung und Nutzung einer
einheitlichen Marke mit dem Ziel, ein einheitliches Image zu etablie-
ren. Die Voraussetzung für einen Marktauftritt ist neben der Nutzung
eines Markenbildes eine weitreichende Standardisierung.
Funktionale Merkmale regeln die Aufgaben der Systemmitglieder.
Das arbeitsteilige Leistungsprogramm sieht eine Trennung operativer
und strategischer Aktivitäten vor. Aus dieser Arbeitsteilung entstehen
dauerhaft bilaterale Beziehungsgeflechte mit Verpflichtungen und
Rechten, die der Erfüllung des Systemzweckes dienen.
12
2.3
Abgrenzungen des Franchising gegenüber
verwandten Kooperations- und Vertragsformen
Die Abgrenzung des Franchising gegenüber verwandten Kooperati-
ons- und Vertragsformen lässt sich, bezogen auf die Wertschöp-
fungsstufe der beteiligten Firmen, in vertikale und horizontale For-
men unterscheiden. Franchisesysteme sind aufgrund der
unterschiedlichen Wertschöpfungsstufe von Franchisegeber und
Franchisenehmern als vertikale Kooperationsformen einzustufen.
Vertragshändler-, Agentur- und Filialsysteme stellen eine Variante
der vertikale Kooperationsformen dar.
In Vertragshändlersystemen liegt der Schwerpunkt im Warenvertrieb.
Vertragshändler sind selbstständige Gewerbetreibende und unter-
scheiden sich gegenüber Franchisesystemen durch die Intensität der
Kooperation. Die Partner von Vertragshändlersystemen verfügen
über eine höhere Autonomie und damit eine umfassendere wirt-
schaftliche Selbstständigkeit als Franchisenehmer. Es fehlen eine bis
in alle Details geregelte straffe Organisationsform und die umfangrei-
chen Weisungs- und Kontrollrechte sowie die Entgeltzahlungen (vgl.
Ahlert, D. (1996), S. 215ff.)
In Handels- bzw. Agentursystemen sind die Handelsvertreter bzw.
Agenten für einen oder mehrere Hersteller tätig. Die Handelsvertreter
sind selbstständige Gewerbetreibende, die als Absatzhelfer über
einen längeren Zeitraum für ein oder mehrere Unternehmen Ge-
schäfte vermitteln und abschließen. Dabei agiert der Handelsvertre-
ter nicht im eigenen Namen und erwirbt auch kein Eigentum an der
Ware. In der Regel bringen sie kein eigenes Kapital ein und sind
nicht an Verlusten beteiligt (vgl. Liesegang, H. (1990), S. 4).
In Filialsystemen sind die einzelnen Betriebe Zweigniederlassungen
und demzufolge Teil eines Unternehmens. Die Filialleiter sind
Angestellte des Unternehmens und rechtlich nicht selbstständig. Die
Filialleiter unterliegen gänzlich den Weisungen der Firmenzentrale.
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Das wirtschaftliche und finanzielle Risiko wird von der Zentrale
getragen. Dieser Vertriebsform mangelt es an Kooperationscharak-
ter. Vertragliche Regelungen beschränken sich im Wesentlichen auf
Arbeitsverträge.
Horizontal strukturierte Kooperationsformen werden insbesondere
durch Verbundgruppen und durch freiwillige Ketten verkörpert.
Bei dem Begriff Verbundgruppe
handelt es sich um einen Sammel-
begriff für rechtlich und wirtschaftlich selbstständig bleibende Betrie-
be zum Zwecke der zwischenbetrieblichen Kooperation in der
Beschaffung, im Absatz, im Investitions- und Finanzierungsbereich
und auch in der Verwaltung durch Gründung von Trägerbetrieben,
sog. Verbundgruppenzentralen (vgl. Ausschuss (2006), Katalog E, S.
37f.). Verbundgruppen sind also horizontale Kooperationen meis-
tens auf dem Gebiet der Warenbeschaffung. Das Ziel einer Ver-
bundgruppe ist nicht die Steigerung der Produktivität durch eine
Arbeitsteilung und Spezialisierung, sondern die Steigerung der
Einkaufsmacht durch die Bündelung von Nachfrage.
Eine freiwillige Kette ist eine Form der vorwärts integrierenden
horizontalen Kooperation, bei der Großhandelsunternehmen und
Einzelhandelsunternehmen meist gleichartiger Branchen zur ge-
meinsamen Durchführung unternehmerischer Aufgaben vorwiegend
unter einheitlichem Organisationszeichen gemeinsam tätig sind (vgl.
Ausschuss (2006), Katalog E, S. 38). Die Intensität der Kooperation
schwankt von loser Zusammenarbeit im Einkauf bis zur vollständigen
gemeinsamen Marktbearbeitung. Freiwillige Ketten werden auch als
eine Variante von Verbundgruppen, mit unterschiedlichen Eigentü-
mern auf den Handelsstufen, angesehen.
Bezüglich verwandter Vertragsformen der Unternehmenskooperation
zeigen sich Ähnlichkeiten des Franchisesystems mit Lizenzverträgen
und Know-how-Verträgen. Lizenzverträge überlassen dem Lizenz-
nehmer die Rechte zur Nutzung von gewerblichen Schutzrechten. In
14
der Regel handelt es sich dabei um Markennamen oder um patent-
geschützte Erfindungen. Der Einfluss des Lizenzgebers auf den
Lizenznehmer ist sehr begrenzt. Lizenzsysteme haben weder ein
eigenes Dienstleistungs- noch ein eigenes Marketingkonzept.
Gemischte Lizenzsysteme bieten manchmal kleinere unverbindliche
Marketinghilfen an. Gegenstand von Know-how-Verträgen ist die
Vermittlung und Überlassung gewerblich nutzbarer Kenntnisse. Im
Unterschied zu Lizenzverträgen enthalten Know-how-Verträge
Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten, die nicht rechtlich schütz-
bar sind. Von Lizenz- und Know-how-Verträgen, in denen technische
Vorgänge und Verfahren im Vordergrund stehen, grenzt sich das
Franchising durch das einheitliche Marketingkonzept, welches ein
Überwachungs- und Weisungsrecht des Franchisegebers vorsieht
und Vertriebspflichten auferlegt, klar ab (vgl. Arnold, J. (2009), S.
58f.).
2.4
Grundtypen des Franchising
Die Literatur hat zahlreiche Typologien des Franchising herausgear-
beitet. Allerdings wurde eine einheitliche und befriedigende Abgren-
zung der Grundtypen der einzelnen Franchisen nicht gefunden.
Walther Skaupy ist der Auffassung, dass sich die sinnvollste Eintei-
lung der Grundtypen nach dem Objekt des Systems richten sollte.
Hieraus resultieren drei Kategorien von Franchisesystemen. Ein
Franchise kann ein oder mehrere Erzeugnisse produzieren und
vertreiben, ein oder mehrere Güter vertreiben und verschiedene
Dienstleistungen erbringen. Damit wird gleich der Charakter der
Wertigkeit und Kernkompetenz in den verschiedenen Grundtypen
verdeutlich (vgl. Skaupy, W. (1995), S. 30ff.).
Das Produkt-Franchising beinhaltet die Herstellung eines Produktes
nach produktionstechnischen Kenntnissen und Erfahrungen des
Franchisegebers sowie den Vertrieb dieses Produktes. Die spezifi-
sche Eigenart der Produkt-Franchise ist, dass der Franchisenehmer
aufgrund des ihm vermittelten Know-how des Franchisegebers
Erzeugnisse selbst bearbeitet, veredelt und vertreibt. Nach Anwei-
15
sung des Franchisegebers stellt der Franchisenehmer eine bestimm-
te Ware selbst her und verkauft diese unter dem Warenzeichen der
Systemgeber (vgl. Skaupy, W. (1995), S. 32f.).
Von Vertriebs-Franchising spricht man, wenn der Gegenstand des
franchisierten Systems der Absatz bzw. Vertrieb von Produkten ist.
Der Franchisegeber erlaubt gegen Vergütung den Vertrieb seiner
oder in seinem Auftrag hergestellten Produkte. Dabei handelt es
nicht nur um ein einzelnes Produkt, sondern um das gesamte
Leistungspaket des Franchisenehmers.
Beim Dienstleistungs-Franchising wird die Art und Weise der Leis-
tungen von Diensten betrachtet. Bei dieser Variante ist der spezifi-
sche Charakter am deutlichsten erkennbar. Der geschäftliche Erfolg
tritt in unmittelbarer Folge eines ausgereiften Konzeptes auf. Das
Dienstleistungs-Franchising findet sich in sehr heterogenen Ge-
schäftszweigen. Hier bietet der Franchisenehmer Dienstleistungen
unter der Geschäftsbezeichnung des Franchisegebers an und
verpflichtet sich, bestimmte Richtlinien und Vorgaben einzuhalten
(vgl. Skaupy, W. (1995), S. 32).
Franchisesysteme bestehen aber in der Praxis aus einer Vermi-
schung von Merkmalen dieser drei Grundtypen.
17
3
Internationalisierung von Franchisesystemen
Die Weltwirtschaft befindet sich in einem Umbruch. Die Segmentie-
rung der Märkte wird abgebaut, neue Regionen, die bisher kaum am
Welthandel teilgenommen haben, drängen in die internationale
Arbeitseinteilung. Länderübergreifende Wirtschaftsaktivitäten gibt es
zwar seit dem Altertum, jedoch entstanden internationale Unterneh-
men in einer Form, wie man sie auch heute noch kennt, erst gegen
Ende des 19. Jahrhunderts. Die technisch-industrielle Revolution
sowie die Entwicklung leistungsfähiger Transport- und Kommunikati-
onsmittel förderten die Entstehung moderner Großunternehmen.
Stand bei der Internationalisierung zunächst die Rohstoffsicherung
im Vordergrund, kamen mit der Massenproduktion bald absatzmarkt-
orientierte und kostenorientierte Ziele hinzu. Die weltweite Integration
der Märkte wird an dem überproportionalen Wachstum des Welthan-
delsvolumens und der dynamischen Entwicklung der grenzüber-
schreitenden Investitionen ersichtlich. In den letzten zwei Jahrzehn-
ten lagen die Wachstumsraten des weltweiten Außenhandels über
den Raten des Wirtschaftswachstums. Stieg in den Jahren 1991 bis
2000 das Weltsozialprodukt jährlich um 3,1%, so stieg der Welthan-
del in dieser Zeit deutlich höher um jährlich durchschnittlich 7% (vgl.
International Monetary Fund, (2009), Tabelle A1 und A9). Die
tatsächliche Verflechtung geht jedoch weit über dies hinaus. Seit den
frühen 1980er Jahren nimmt die weltweite Arbeitseinteilung zu. Statt
den Tochtergesellschaften gilt das vorrangige Interesse heute den
komplexen Netzwerken mit verschiedenartigen ausländischen
Unternehmenseinheiten mit dem Ziel, auf allen Stufen der Wert-
schöpfung Vorteile zu erhalten. Dieser Entwicklungstrend hat ver-
schiedene komplexe und tiefgreifende Ursachen, die im Wesentli-
chen Folge der gravierenden Änderungen der politisch-rechtlichen,
technisch-wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingun-
gen ist.
18
3.1 Gründe
der
Internationalisierung
Zum besseren Verständnis der Entwicklung der Internationalisierung
von Franchisesystemen werden nachfolgend drei Faktoren aufge-
zeigt, die deren grenzüberschreitende Expansion vorantreiben. Diese
Arbeit konzentriert sich dabei auf die Bereiche politisch-rechtliche,
technisch-wirtschaftliche und gesellschaftliche Faktoren (vgl. Koch,
E. (2000), S. 7 bis 20).
Politisch-rechtliche Faktoren
Der Abbau politischer Spannungen, die regionalen Integrationsbe-
mühungen und die Stärkung der multikulturellen Handelsordnungen
haben die Handelshindernisse deutlich verringert. Der Wegfall von
staatlichen Restriktionen und Reglementierungen verstärkt diesen
Effekt. Neben explizit handelsbeschränkenden Maßnahmen geraten
auch nationale Regulierungen verstärkt auf den Prüfstand. Sie
passen sich im institutionellen Wettbewerb mehr und mehr an,
sodass auch von dieser Seite weniger Hemmnisse bestehen. Der
Umbruch in den ehemaligen Planwirtschaften Ost- und Mitteleuropas
und die teilweise Öffnung von China bringen wichtige Regionen der
Welt in die internationale Arbeitsteilung.
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Technisch-wirtschaftliche Faktoren
Die technologische Fortschritte in der Kommunikations- und Informa-
tionstechnologie sowie im Transport sind von zentraler Bedeutung.
Die Kosten sind in den letzten Dezennien beachtlich gesunken.
Beispielweise kostete ein Drei-Minuten-Telefongespräch von New
York nach London 1930 noch etwa 250,- Dollar, 1950 noch 50,-
Dollar und 1990 nur noch 3,32 Dollar. Die Kosten der Seefracht
haben sich seit 1930 auf ein Fünftel reduziert (vgl. World Bank,
(1995), S. 62). Durch den globalen Zugang zu den elektronischen
Medien hat der klassische Standortvorteil an Bedeutung verloren,
wie beispielsweise die Softwareentwicklung in Indien aufzeigt.
Die steigenden Fertigungs- und Entwicklungskosten bei gleichzeiti-
gen kürzeren Lebenszyklen zwingen zu größeren Absatzvolumina
mit Erschließung von neuen Absatzmärkten. Durch das größere
Absatzvolumen wird die Produktivität gesteigert und die Stückkosten
werden reduziert.
Gesellschaftliche bzw. soziologisch-kulturelle Faktoren
Gesellschaften, die einst durch die engen Bindungen von Tradition,
Religion und lokaler Gemeinschaft zusammenhingen, verlieren unter
dem Einfluss wirtschaftlicher und technischer Entwicklung, unter dem
Einfluss moderner global kommunizierter Verhaltensweisen und
Werte ihre Bindungskraft. Dieser Wertewandel wird maßgeblich
beeinflusst durch die Folgen der durch die mangelhaften ökonomi-
schen Bedingungen verursachten Landflucht und die daraus resultie-
rende Verstädterung sowie andererseits durch die mit weltweit
ähnlichen Inhalten werbenden und argumentierenden Massenme-
dien. Dies führt zu zunehmendem Bedeutungsverlust religiöser und
traditioneller Bräuche und Normen. In den Industrieländern setzt sich
der Trend zur multikulturellen Gesellschaft fort. Die Mobilität der
Menschen in immer mehr Ländern nimmt zu. Gleichzeitig erhöhen
sich auch Einsatzmöglichkeiten der Menschen, da auch weltweit die
Bedeutung von Bildung und Ausbildung erkannt wird. Die Gesell-
schaften befinden sich in Transformationsprozessen zu Gesellschaf-
ten mit einem höheren Grad an Dynamik.
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3.2 Voraussetzungen
Das internationale Franchising weist einige Besonderheiten auf, die
Einflüsse auf die Chancen und Risiken auf der globalen Ebene
besitzen. Eine internationale Unternehmung liegt dann vor, wenn die
Auslandsaktivitäten zur Erreichung und Sicherstellung der Unter-
nehmensziele von essentieller Bedeutung sind (vgl. Perlitz, M.
(2004), S. 12f.).
Für eine erfolgreiche Internationalisierungsstrategie ist es entschei-
dend, dass das Unternehmenskonzept nicht nur im Ursprungsland,
sondern auch im ausländischen Zielgebiet vervielfältigungsfähig ist.
Dafür müssen einige wichtige Voraussetzungen erfüllt werden.
Gemäß Tietz ist eine erfolgreiche Entwicklung des Franchising von
dem jeweiligen wirtschaftlichen Entwicklungsstand eines Landes
abhängig. Dabei wird sich tendenziell eine Parallelität des Wachs-
tumspotenzials für Franchising mit dem Wirtschaftswachstum fest-
stellen lassen. Weiters lässt sich feststellen, dass nur die Systeme
für eine Auslandsexpansion geeignet sind, deren Konzepte eine
hohe Systemreife auszeichnen. Diese Systemreife wird zuerst im
Ursprungsland geprüft. Ein wichtiger Faktor in der Entscheidung über
eine Auslandsexpansion ist der Zwang zur Anpassung der Produkt-,
Vertriebs- und Dienstleistungsprogramme an die Konsumgewohnhei-
ten und Gegebenheiten in den jeweiligen Ländern (vgl. Tietz, M.
(1991), S. 210f.).
Der Erfolg des Konzeptes hängt davon ab, ob das Produkt oder die
Dienstleistung eine eigene Markenidentität (vgl. 3.2.1) aufweist und
sich im Sinne einer Corporate Identity (vgl. 4.4) abgrenzen lässt.
Weiters müssen die kulturellen Gegebenheiten (vgl. 5.2) sowie die
rechtlichen und administrativen Restriktionen (vgl. 5.3) der ausländi-
schen Zielgebiete berücksichtigt werden, um erfolgreich international
tätig zu sein. Werden die nationalen Markenkonzepte auf internatio-
nale Märkte ausgedehnt, bieten sich zur Profilierung unterschiedliche
Markenstrategien (vgl. 3.2.2) an. Eine tragbare finanzielle und
personelle Basis ist selbstverständlich eine Voraussetzung. Diese
beiden Faktoren werden in dieser Arbeit nicht weiter erläutert.
Details
- Seiten
- Erscheinungsform
- Erstausgabe
- Erscheinungsjahr
- 2010
- ISBN (PDF)
- 9783863415266
- ISBN (Paperback)
- 9783863410261
- Dateigröße
- 261 KB
- Sprache
- Deutsch
- Institution / Hochschule
- FernUniversität Hagen
- Erscheinungsdatum
- 2011 (Juli)
- Note
- 3
- Schlagworte
- Franchisesysteme Internationalisierung Globalisierung Franchisepartnerschaft Franchising
