Chancen und Grenzen von Social Media im CRM

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Customer Relationship Management
2.1 Definition
2.2 Aufbau
2.3 Zielsetzung

3 Multi Channel Management
3.1 Definition
3.2 Einordnung in das CRM

4 Social Media
4.1 Entwicklung
4.2 Definition
4.3 Kategorisierung von Social Media
4.3.1 Cluster I – Persönliches Involvement
4.3.2 Cluster II – Special Interest
4.3.3 Cluster III – Öffentliches Interesse
4.4 Einordung in das Multi Channel Management
4.5 Bedeutung von Social Media für Unternehmen
4.6 Vernetzung in der Online-Community
4.6.1 Online-Vernetzungskosten und -zeit
4.6.2 Online-Vernetzungsflexibilität und -qualität
4.7 Anwendbarkeit von CRM auf Social Media
4.7.1 Strategische Zielsetzung in Social Media
4.7.2 Strategische Analyse in Social Media
4.7.3 Strategische Konzeption in Social Media
4.7.4 Strategische Umsetzung in Social Media
4.7.5 Strategisches Controlling in Social Media

5 Fazit

6 Literaturverzeichnis

Der Autor

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1

Abbildung 2

Abbildung 3

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Durch die weltweite mediale Vernetzung sind mehrere 100 Millionen Menschen inSocial Mediaaktiv–es werden täglich mehr. Die sozialen Medien werden hauptsächlich zur Pflege von Freundschaften und zum Informationsaustausch über Veranstaltungen, beziehungsweise Treffen, genutzt. In Deutschland sind bereits über 40 Millionen Bundesbürger Mitglied in sozialen Netzwerken – Tendenz steigend. Gleichwohl wird die Bedeutung vonSocial Mediaderzeit noch von vielen Unternehmen unterschätzt. Die vorliegende Bachelor-Arbeit konzentriert sich primär auf den nationalen Markt, wird aber durch internationale Beispiele gestützt. Der globale Markt kann und darf bei dieser Thematik nicht außer Acht gelassen werden, da seine Bedeutung für den nationalen Markt zu groß ist.

Im Rahmen desCustomer Relationship Managementsnimmt dasMulti Channel Management, durch dieEtablierung und permanenten Weiterentwicklung neuer, hauptsächlich elektronischer Kanäle, für Unternehmen eine immer wichtigere Rolle ein. Grund hierfür ist, dassdie Nutzung der verschiedenen Kanäle undCustomer Touch Points,das Ausschöpfen der geschäftlichen Potenziale desCRMerst ermöglicht. In dieser Arbeit soll, aufgrund der eben genannten Tatsachen, die Integration vonSocial Mediaals Kanalbündel über dasMulti Channel Managementin dasCustomer Relationship Managementuntersucht werden. Im Verlauf werden anhand von Beispielen, Chancen und Grenzen für eine mögliche Social Media-Implementierung in das unternehmenseigene CRM-System aufgezeigt.

Die Bachelor-Arbeit beginnt daher mit einer Definition desCustomer Relationship Managementsund zeigt deren Aufbau und Zielsetzung. Anschließend wird dasMulti Channel Managementdefiniert und in dasCRMeingeordnet. Im nächsten Punkt wird auf das PhänomenSocial Mediaeingegangen. Zu Beginn des Kapitels wird die Entwicklung dargelegt. Anschließend wird eine Begriffsdefinition sowie eine Kategorisierung vonSocial Mediavorgenommen. Abschließend wird in diesem Kapitel die Einordnung vonSocial Mediain dasMulti Channel Managementbeschrieben.

Im darauffolgenden GliederungspunktSocial Media im CRM,wird zu Beginn ausführlich auf die Bedeutung vonSocial Mediafür Unternehmen eingegangen. Nachstehend werden dieOnline-Vernetzungskosten und –zeit,wie auch dieOnline-Vernetzungsflexibilität und -qualitäterläutert. Im folgenden Punkt wird die Anwendbarkeit vonCRMaufSocial Mediabeschrieben. Hier wird insbesondere diestrategische Zielsetzung, Analyse, Konzeption, Umsetzungund dasstrategische ControllinginSocial Mediaaufgezeigt.

2 Customer Relationship Management

2.1 Definition

Der Kerngedanke desCustomer Relationship ManagementKonzeptes, ist die Steigerung des Unternehmens- und Kundenwertes durch das systematische Management der bestehenden Kunden und bietet gleichzeitig eine optimale Plattform zur gezielten Kundenakquisition.^[1]DasCRMist somit ein erfolgversprechendes Instrument zur Optimierung von Kundenbeziehungen und bildet die Basis desMulti Channel Managements.^[2]Recherchiert man den BegriffCRM, lässt sich beobachten, dass dasCRMoftmals auf seine IT-Komponente reduziert und hierbei mehr oder weniger mit den CRM-Systemen gleichgesetzt wird. Eine zu starke IT-Orientierung birgt jedoch die Gefahr in sich, dass notwendige Rahmenbedingungen in Unternehmen nicht beachtet werden.^[3]Viele Autoren sind sich darüber einig, dass eine erfolgreiche und ganzheitliche Umsetzung desCRMin Unternehmen nur im Zusammenspiel unterschiedlicher, insbesondere der strategischen, Dimensionen gelingen kann.^[4]In der Literatur sind diverse Definitionen mit unterschiedlichen Sichtweisen auf dasCRMzu finden. Vor dem eben beschriebenen Hintergrund soll der vorliegenden Arbeit folgende CRM-Definition von Hippner und Wilde zu Grunde gelegt werden:

„CRM ist eine kundenorientierte Unternehmensstrategie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und individuelle Marketing-, Vertriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen.“^[5]

2.2 Aufbau

Um der eben beschriebenen kundenorientierten Unternehmensstrategie gerecht zu werden, kann ein CRM-System als so genanntertechnological enablerangesehen werden. CRM-Systeme lassen sich aufgrund ihrer hohen Komplexität und den an sie gestellten Anforderungen in zwei zentrale Aufgabenbereiche unterteilen. Die folgende Grafik zeigt die Unterteilung in dasanalytischeund dasoperative CRM, die in engen Austauschbeziehungen zu einander stehen.^[6]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Komponenten eines CRM-Systems

Quelle: Hippner/ Wilde (2007), S. 48

Dasanalytische CRMübernimmt die systematische Sammlung, Aufbereitung und Analyse der Kundendaten, Kundenkontakte und Kundenreaktionen, um eine kontinuierliche Optimierung aller auf den Kunden bezogenen Geschäftsprozesse zu erzielen. Die daraus abgeleiteten Handlungsmaßnahmen können im Rahmen der Marketing-, Sales- und Service-Automation (operatives CRM) für einen zielgerichteten Einsatz genutzt werden.^[7]

Dasoperative CRMumfasst alle Bereiche desFront Office(Marketing-, Sales- und Service-Automation), die im direkten Kontakt mit dem Kunden stehen. Das CRM-System hat die Aufgabe, die dazu korrespondierenden Prozesse (CRM-Prozesse) zu unterstützen. Die hierzu benötigten Funktionen werden im Rahmen der Marketing-, Sales- und Service-Automation zur Verfügung gestellt. Wichtig hierbei ist, dass alleCustomer Touch Pointsund alle Kanäle, über die die Kontakte zwischen Kunde und denCTPabgewickelt werden, in die Prozessunterstützung eingebunden werden. Demnach umfasst dasoperative CRMdie gesamte Steuerung, Unterstützung und Synchronisation aller Kanäle undCustomer Touch Points. Eine operative Kundendatenbank bildet die Basis zur Abwicklung des operativen Tagesgeschäfts in den CRM-Prozessen. Um zusätzlich unstrukturierte Informationen in Form von Text, Grafik, Audio- und Videoinformationen zu integrieren, könnenContent Management-Systemeeingesetzt werden. Des Weiteren muss dasoperative CRMan vorhandene Back Office-Lösungen (ERP, SCM, etc.) angebunden sein, um beispielsweise verlässliche Aussagen über Liefertermine und Verfügbarkeiten machen zu können.^[8]

2.3 Zielsetzung

Der erste Schritt zur Einführung eines CRM-Ansatzes, stellt die klare Definition der strategischen Unternehmensziele und die dazu erforderlichen kundenorientierten Geschäftsprozesse dar. Erst dann kann die Implementierung des CRM-basierten Kundenmanagements erfolgen. Die nachfolgenden Zielsetzungen dienen hierbei als Orientierung. Die zentrale Zielsetzung des CRM-Konzeptes ist die strikte Fokussierung auf langfristig profitabel erscheinende Kunden und das Streben nach intensiven und dauerhaften Kundenbeziehungen. DemShare of Walleteines Kunden, also dem Anteil der Kaufkraft eines Kunden, der einem Unternehmen treu bleibt, wird imCRMeine größere Bedeutung beigemessen, als der Erhöhung des Marktanteils.

Die Differenzierung der Kundenbeziehungen von der Leistungs- bis zur Kommunikationsebene, stellt eine weitere zentrale Forderung an das CRM-Konzept dar. Bei Banken, insbesondere bei Privatbanken, lässt sich beobachten, dass besonders vermögende Kunden sehr intensiv und persönlich betreut werden. Andere Kundengruppen, beziehungsweise Geschäftsfälle wie zum Beispiel das Tätigen einer Überweisung, den Erhalt eines Kontoauszuges oder Bargeld, werden standardisiert oder über Automaten beziehungsweise Online betreut und abgewickelt. Der individualisierte persönliche Kundenkontakt ist nur unter bestimmten Voraussetzungen und nur über wenige Kommunikationskanäle möglich. Ein Außendienstmitarbeiter beispielsweise, der über längere Zeit eine überschaubare Anzahl von Kunden betreut, kann zu diesen eine individualisierte Beziehung aufbauen. Anders sieht es in Märkten mit Tausenden oder Millionen Kunden aus. Die Individualisierung kann hier nur approximativ erfolgen, indem die Kunden möglichst fein segmentiert und in homogene Kundengruppen eingeteilt werden. Diese können dann ihren Bedürfnissen und Erwartungen entsprechend differenziert angesprochen werden.^[9]

Eine weitere Zielesetzung desCRMist es, langfristige Kundenbeziehungen aufzubauen und zu festigen. Amerikanische Forschungsergebnisse im Dienstleistungsbereich haben gezeigt, dass es weitaus teurer ist, neue Kunden zu gewinnen, als bestehende zu halten. Stamm- oder Dauerkunden zeichnen sich darüber hinaus dadurch aus, dass sie mit der Zeit häufiger und mehr kaufen sowieCross-Selling– Möglichkeiten nutzen. Außerdem ist die Empfehlung durch zufriedene Stammkunden, also derMultiplikator-Effekt, nicht zu unterschätzen.^[10]

[...]

^[1]Vgl. Becker (2009), S. 633.

^[2]Vgl. Hofbauer / Schöpfel (2010), S. 21; Margraf (2011), S. 4.

^[3]Vgl. Hippner / Wilde (2007), S. 17.

^[4]Vgl. Margraf (2011), S. 4.

^[5]Hippner / Wilde (2007), S. 18.

^[6]Vgl. Hippner / Wilde (2007), S. 47.

^[7]Vgl. Hofbauer / Schöpfel (2010), S. 129; Margraf (2011) S. 6.

^[8]Vgl. Hippner / Wilde (2007) S. 48.

^[9]Vgl. Hofbauer / Schöpfel (2010), S. 121ff.

^[10]Vgl. Becker (2009), S. 631.