Balanced Scorecard in Kreativagenturen: Agenturspezifischer Aufbau und Handlungsempfehlung

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problematik
1.2 Zielsetzung und Abgrenzung
1.3 Vorgehensweise

2. Kreativität aus der Perspektive des Controllings
2.1 Umsatzentwicklung Werbebranche
2.2 Parameter des Agentur-Controllings
2.3 Anforderungen an Controlling-Instrumente
2.3.1 Strategische vs. operative Sicht des Controllings
2.3.2 Ansprüche an ein agenturspezifisches Controlling

3. Controlling-Instrumente für Kreativagenturen
3.1 Die Umwelt-/ Unternehmensanalyse (SWOT)
3.2. Die Balanced Scorecard
3.2.1. Konzept der Balanced Scorecard
3.2.2. Kritische Erfolgsfaktoren der Kreativagenturen
3.2.3. Anwendung der Balanced Scorecard in Kreativagenturen

4. Handlungsempfehlung

5. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

Anhang

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Zusammenhang von Kreativität und Effizienz

Tabelle 2: Langfristige Entwicklung der Werbeausgaben in Deutschland

Tabelle 3: Werbeinvestitionen in Deutschland

Tabelle 4: Determinanten des Agenturcontrollings

Tabelle 5: Indikatoren des Agentur-Controllings

Tabelle 6: SWOT-Analyse

Tabelle 7: Aufbau der Balanced Scorecard

1. Einleitung

„I know half of the money I spend on advertising is wasted, I just do not know what half it is.“ (John Wanamaker)

1.1 Problematik

Werbeagenturen stehen als kreative Dienstleister der Marketingabteilungen von Unternehmen stets unter Rechtfertigungsdruck ob die, von den Auftraggebern oft als zu hoch empfundenen, Honorare gerechtfertigt seien oder nicht. Sicher ist, dass Werbung für den Unternehmenserfolg genauso wichtig ist, wie ein gutes Produkt, das am Markt nachgefragt wird und die interne effiziente Verwendung von Kapital, das in einem günstigen, möglichst effektiven Verhältnis von Leistungserbringung (Input) zum fertigen Produkt/ Dienstleistung (Output) stehen soll^[1].

Diesem Rechtfertigungsdruck sieht sich der Inhaber bzw. Geschäftsführer ausgesetzt, sei es, bei Verhandlungen mit Neukunden, Jahresvertragsverhandlungen bestehender Kunden oder der Kalkulation von Projekten.

In der Regel sind an der Leistungserstellung einer größeren Kreativagentur zahlreiche Abteilungen und Personen mit Einzelentscheidungen beteiligt, die der Geschäftsführer selbst nicht mehr zu überblicken vermag. Stattdessen muss sichergestellt sein, dass durch ein institutionalisiertes Controlling jeder Etat-Verantwortliche oder Kundenberater stets im Sinne des Managements handelt, ohne, dass dieser bei jedem kleinen Prozessschritt erneut hinzugezogen werden muss. Daher ist es aus wirtschaftlichen Aspekten unabdingbar, ein funktionierendes Controlling innerhalb einer Agentur zu etablieren, das nicht nur innerbetriebliche Prozesse aus Kostensicht überwacht, sondern das komplexe Umfeld der Agentur berücksichtigt und als Frühwarnsystem dem Management stets einen Überblick über sämtliche relevante Informationen sowohl zu Soll-Ist Vergleichen, als auch als Basis der strategischen Entscheidungsfindung liefert.^[2]

Kreativagenturen, die eine gewisse Größe erreicht haben und durch ihren Fokus auf besonders kreative Arbeit erfolgreich wurden, kommen irgendwann in eine Wachstumsphase, an der ein Umdenken des Managements erforderlich ist.

Eine ehemals gut funktionierende 10 Mann Agentur funktioniert nach dem Gewinn eines Neukunden, für den 15 neue Mitarbeiter eingestellt werden mussten, plötzlich ganz anders als zuvor und kann nicht mehr auf die gleichen Informationswege zurückgreifen wie in der Gründungsphase. Um langfristig den Erfolg halten zu können, ist nun eine neue Ausrichtung des Controllings nötig, auch wenn dieses zuvor noch nicht explizit als solches strategisch existierte.

Die Besonderheit von Kreativagenturen liegt in Ihrer Ablehnung des „Altbekannten“, „Gewohnten“ und „Normalen“, was sich in der Philosophie und Steuerung der Agentur (demnach also dem Controlling, das durch „Kontrolle, Planung, Lenkung und Steuerung der wirtschaftlichen Prozesse“ definiert ist^[3]) in all ihren Facetten, strategisch und operativ zeigt und nicht etwa nur bei der Leistungserstellung, der „kreativen Dienstleistung“ halt macht, sondern auch in der Haltung der „kreativen“ Mitarbeiter gegenüber typischen überwachenden Instrumenten des Controllings zeigt – die Steuerung einer Kreativagentur durch strategisches Controlling scheint in der Praxis noch nicht ausreichend etabliert.

1.2 Zielsetzung und Abgrenzung

Das Ziel dieser Studienarbeit ist es, eine Handlungsempfehlung für ein geeignetes Controlling-Instrument zu diskutieren, das inhabergeführte Kreativagenturen befähigt, effiziente und effektive Kommunikationsdienstleistungen unter Beachtung der Kundenvorgaben, des Wettbewerbes und der eigenen wirtschaftlichen Lage zu betreiben. Dazu sollen zunächst die Anforderungen an ein Agenturcontrolling untersucht und Kriterien zur Bewertung von Controlling-Instrumenten definiert werden. Die beiden Perspektiven des Controllings (eher interne Sicht, z.B. auf Prozesse) sowie des Marketings (Führung vom Markt her, z.B. anhand der Kundenbedürfnisse oder Wettbewerbsfähigkeit) sinnvoll zu verbinden, soll die besondere Aufgabe im Hauptteil dieser Arbeit sein.

Durch den begrenzten Umfang der Studienarbeit ist es nicht zusätzlich möglich, auf die Aspekte des Controllings von Network-Agenturen einzugehen, diese haben national betrachtet die gleiche Problematik mit geeigneten Controlling-Instrumenten ihre kreativen Prozesse zu steuern und überwachen, sind jedoch durch ihre internationale Eingliederung in andere Konzerne nicht so frei in ihrem unternehmerischen Handeln und sollen daher nicht im Rahmen dieser Ausarbeitung spezifisch betrachtet werden.

Als Kreativagentur sollen nachfolgend klassische Werbeagenturen mit einem Schwerpunkt auf der Konzeption/ Kreation von Kommunikationsideen verstanden werden, die entweder als Full-Service Agenturen mit mehreren Kunden Jahresverträge abgeschlossen haben und Projektgeschäft betreiben oder von ihrer Größe, Mitarbeiterzahl und Umsatz mit diesen Agenturen vergleichbar sind.

1.3 Vorgehensweise

In Kapitel 2 wird zunächst die aktuelle Lage der deutschen Werbebranche und die Implikationen auf inhabergeführte Agenturen dargestellt und die Anforderungen aus Sicht des Agentur-Managements unter Berücksichtigung der Besonderheiten im kreativen Umfeld herausgearbeitet. Dazu werden im letzten Teil des zweiten Kapitels Vorgaben definiert, denen sich das Controlling einer Agentur stellen muss und anhand derer im nachfolgenden Kapitel geeignete Instrumente untersucht werden.

Anhand der in Kapitel 2 erarbeiteten Parameter und Zielsetzung des Agentur-Controllings, werden in Kapitel 3 die Instrumente ausführlich betrachtet und hinsichtlich ihrer Eignung zum Zweck des Agenturcontrollings bewertet. Maßgabe hierfür sind die im vorangegangenen Kapitel festgelegten Kriterien, die zur Beantwortung der Forschungsfrage dienen sollen. Insbesondere die Balanced Scorecard wird im dritten Kapitel agenturspezifisch angewendet und ausführlich über ihre Komponenten diskutiert.

Eine methodische Bewertung der Instrumente und Beurteilung hinsichtlich der Zielsetzung gibt Kapitel 4. Hier wird insbesondere eine Handlungsempfehlung für inhabergeführte Agenturen im Rahmen des Controllings erörtert, unter Berücksichtigung der Erkenntnisse durch die zuvor ausgearbeiteten Parameter. Ebenso erfolgt eine Zusammenfassung der gewonnenen Erkenntnisse und Einordnung der vorliegenden Arbeit im Zusammenhang mit weiteren möglichen wissenschaftlichen Fragestellungen zum Thema „Controlling und Kreativität“, in der Schlussbetrachtung.

2. Kreativität aus der Perspektive des Controllings

Kreativagenturen bearbeiten in Deutschland vorwiegend gesättigte Märkte. Teile der Branche, z.B. auf den Bereich online und social media spezialisierte Agenturen, verzeichnen starkes Wachstum – der Großteil des Werbebudgets wird aber nach wie vor in die klassischen Kanäle investiert und hier stagniert das Wachstum. Daher ist es für jedes Agentur-Management von enormer Bedeutung, über das Agentur-Umfeld genauso wie über Entwicklungen, Trends und die internen Stärken und Schwächen informiert zu sein.^[4]

Der Kostendruck der Agenturen ist laut Befragung der GWA Agenturchefs in den letzten Jahren stark gestiegen. Dennoch hat in der Vergangenheit noch keine ausführliche wissenschaftliche Betrachtung des spezifischen Controllings von Werbeagenturen stattgefunden, im Gegenteil: Kreativität und Controlling galten lange Zeit als unvereinbar; ein Missverständnis der beiden Begriffe, die hier im Folgenden näher untersucht werden sollen, um abschließend eine Empfehlung für Inhaber und das Controlling in Kreativagenturen zu bieten.

Zahlreiche Studien haben wiederholt belegt, dass Kreativität die Effizienz der Werbewirkung erhöht.^[5]Die nachfolgende Grafik aus einer Studie der TU Berlin untersuchte den Zusammenhang von Kreativität und Zielerreichung der Werbebotschaft. Auch hier kam man zum Ergebnis: Je kreativer eine Kampagne ist, desto größer ist auch ihr Markterfolg! In der Studie „Werbe-Pretests – Praxis und Erfolgsfaktoren“ untersuchte Marketing-Professor Trommsdorff von der TU Berlin Werbekampagnen auf ihre Kreativität und die Erreichung der gesetzten Ziele (Trommsdorff, 2003). In der umfassenden Analyse konnte er verschiedene Erfolgsfaktoren identifizieren. Den mit Abstand größten Einfluss auf die Zielerreichung der Kampagnen im Markt hatte jedoch ihre Kreativität.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Trommsdorff, V. (2003), Basis: 99 Kampagnen.

Tabelle 1: Zusammenhang von Kreativität und Effizienz

Kreativität lässt sich kaum objektiv messen und bewerten, eine Diskussion zum Stand der Wissenschaft soll hier nicht Ziel der Arbeit sein, dies scheint überdies ein Widerspruch in sich, das „Neue“ und „Ungewöhnliche“ mit genormten Verfahren bewerten zu wollen. Dennoch muss jede Agentur, die einen kreativen Anspruch hat, für sich selbst Ziele setzen und Bewertungsmaßstäbe – auch in Bezug auf die Erreichung der kreativen Ziele – definieren, die eine individuelle Kontrolle und Steuerung möglich machen. (Welche Determinanten die strategische Zielsetzung beeinflussen, erläutert Kapitel 2.2, wie die Bewertung einer Kreativagentur aus Controllingperspektive aussehen kann, wird in Kapitel 3 diskutiert).

In der Praxis haben sich zur Bewertung der Effizienz von Werbung fünf vom ADC (Art Directors Club Germany) entwickelte Regeln durchgesetzt, wie die Kreativität von Werbebotschaften beurteilt wird. Daneben messen auch beispielsweise in der Marketingbranche sehr begehrte Preise wie der Effie (Preis für effiziente Kommunikation) des Gesamtverbands für Werbeagenturen (GWA) die Einreichungen nach diesen Vorgaben^[6]:

1. Originalität – Ist die Arbeit neu und originär? Durchbricht sie Normen?
2. Klarheit – Ist die Arbeit leicht erfassbar? Werden die Inhalte sofort begriffen?
3. Überzeugungskraft – Werden die Argumente für das Produkt glaubhaft wiedergegeben?
4. Machart – Ist die Arbeit handwerklich überzeugend? Stimmen alle Einzelheiten und ergeben sie ein homogenes Ganzes?
5. Freude – Macht es Spaß, die Arbeit zu sehen, zu hören oder anzufassen?

Die Konzeption, Durchführung und Werbewirkungskontrolle von Werbung anhand dieser Fragen bildet die schwerpunktmäßige Tätigkeit einer klassischen Kreativagentur, die Instrumente der Kontrolle und Steuerung solcher Kommunikationsprojekte sollen nachfolgend aus Sicht des Dienstleisters diskutiert werden.

2.1 Umsatzentwicklung Werbebranche

Das Verhalten der Werbungtreibenden und ihre Ausgabebereitschaft für Kommunikation stellen neben weiteren Einflussgrößen (siehe Kapitel 2.2.) die Marktbedingungen für Agenturen dar und sind somit für das Controlling ein wichtiger Indikator für die wirtschaftliche Prognose und somit Planungsgrundlage z.B. für Neueinstellungen.

Mit dem Wandel vom Verkäufer- hin zu einem nachfragedominierten Käufermarkt in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts^[7]sind die Spendings (Werbeausgeben) der Werbungtreibenden kontinuierlich gewachsen ­- bis 33,2 Mrd € im Jahr 2000 allein in Deutschland. Zum Jahrtausendwechsel gab es einen Boom in der Werbebranche, der Wettbewerb zwischen den Telekommunikationsanbietern sowie die Unternehmenszusammenschlüsse und anhaltende Börsenbegeisterung in diesem Jahr trugen zu einer Verbesserung von 6% im Vergleich zum Vorjahr bei^[8]. Durch diese Entwicklung, wie auch den technologischen Fortschritt z.B. Internet und zunehmenden Wettbewerb auf immer mehr Kanälen^[9], konnte die Werbebranche lange profitieren, wie Tabelle 2 verdeutlicht. Dargestellt wird die langfristige Entwicklung der Werbeausgaben in Deutschland von 1949-2000. Von null auf knapp 35 Milliarden Euro sind die Ausgaben der Werbungtreibenden innerhalb von 50 Jahren angestiegen und haben somit eine komplette Branche und neue Berufszweige entstehen lassen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: in Anlehnung an Nickel, V.: ZAW 1949-1999, ZAW Jahrbücher.

Tabelle 2: Langfristige Entwicklung der Werbeausgaben in Deutschland

Jedoch sanken im Jahr 2001 dagegen erstmals seit 1970 die Werbeausgaben im Vergleich zum Vorjahr, der Umsatz des Jahres fiel zurück auf das Niveau von 1999. Die Folge für die Werbewirtschaft beschreibt Lothar Leonhard, Präsident des deutschen Agenturverbands GWA und Chairman der Werbeagentur Ogilvy: „In den Agenturen werden heute Beträge in die Waagschale gelegt, die früher nicht in Frage gestellt wurden“^[10]. Tabelle 3 zeigt die Entwicklung der Werbeinvestitionen in Deutschland von 1998-2010. Die Werbeinvestitionen stiegen von 1998 bis 2000 um danach einzubrechen und sich seither nur schwer zu erholen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthaltenQuelle: Kloss, I. (2003), S. 3.

Tabelle3: Werbeinvestitionen in Deutschland

Nach dem Boomjahr 2000 sanken die Investitionen in Werbung deutlich, eine Krise in der Werbewirtschaft war die Folge. Das bislang antizyklische Verhalten der Marketers hat in den letzten 10 Jahren einen Wandel erfahren, Werbeetats werden zunehmend stärker überprüft, sodass die Notwendigkeit für Agenturen zu handeln und wiederum ihre eigene Wirtschaftlichkeit zu steuern, nahe liegt.

2.2 Parameter des Agentur-Controllings

Voraussetzung zur Steuerungsfähigkeit der Agentur ist ein umfassendes Verständnis der externen Erfolgspotenziale, wie beispielsweise der Wettbewerbsfähigkeit und der Struktur und Entwicklung der Branche, sowie der internen Erfolgspotenziale, also der Faktoren über Erfolg und Misserfolg der eigenen Projekte.^[11]Diese ganzheitliche Betrachtung der externen Erfolgspotenziale ist Aufgabe des strategischen Controllings und folglich eine Managementaufgabe. „Strategisches Controlling dient dem Erhalten der strukturellen Anpassungsfähigkeit der Agentur durch strategisch richtiges Verhalten im sich ändernden Umfeld“^[12].

Das Ziel des operativen Controllings ist es, alle an der Leistungserstellung direkt oder unmittelbar betroffenen Prozesse zu optimieren (Nutzung interner Erfolgspotenziale), um die übergeordneten Ziele wie Wettbewerbsfähigkeit und Wachstum zu erreichen.

Prinzipiell muss das Controlling im Dienstleistungsumfeld vier verschiedene Funktionen erfüllen:^[13]

- Koordinationsfunktion: Horizontal zwischen Abteilungen wie Produktion, Beratung und Kreation, sowie vertikal, Abstimmung von Aktivitäten unterschiedlicher Hierarchiestufen (z.B. Beratung und Etat-Direktion).
- Informationsversorgungsfunktion: Sicherstellung eines entscheidungsadäquaten Informationsstandes bezüglich kundenrelevanter Vorgänge (z.B. Branchenentwicklung, Produkttests, Wettbewerber)
- Planungsfunktion: Erfolgsrelevante Zielgrößen sind zu definieren, kontinuierlich zu erheben und ggf. neu zu definieren (je nach Etat andere Ziele, jedoch gleiche zugrunde liegende Systematik^[14])
- Kontrollfunktion: Soll-Ist Vergleich der Plangrößen mit den laufenden Jahreswerten (z.B. Mitarbeiterfluktuation, Umsatzentwicklung, Kundenzufriedenheit)

Diese Funktionen müssen diverse Determinanten berücksichtigen, die den Erfolg der Agentur direkt oder indirekt beeinflussen (können) und daher vom Controlling zu berücksichtigen sind, wie nachfolgende Tabelle zeigt. Enthalten ist darin das Umfeld der Agentur, ihre internen Faktoren, die Mitarbeiter- und Kundenperspektive. Diesem „Mix“ der Determinanten muss das strategische Controlling gerecht werden, da das Vernachlässigen einzelner Bereiche zu Informationsverlust und somit zu einem Mangel an Steuerbarkeit der Agentur führen würde.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Kloss, I. (2003), S. 4.

Tabelle 4: Determinanten des Agenturcontrollings

Wie in obiger Tabelle ersichtlich, sind die Determinanten des Agenturcontrollings zahlreich. Um ein Controlling-Instrument implementieren zu können, muss daher zunächst die Positionierung der Agentur innerhalb der Kreativbranche klar sein. Dazu muss das Wettbewerbsumfeld und die Branchenentwicklung analysiert und beobachtet werden. Viele Agenturen streben Awards wie den Effie (Preis für effiziente Kommunikation) und/ oder einen guten Platz in den zahlreichen Kreativrankings wie beispielsweise vonHorizontoder demManager Magazinan, um einerseits ihre Bekanntheit und ihr Image zu pflegen, andererseits um hohe Preise zu rechtfertigen und Neukunden sowie Talente durch Erfolgsstorys anzulocken und zu gewinnen^[15]. Die klare Ausrichtung der Agentur muss vom Management vorgegeben werden und gehört zur strategischen Zielsetzung, die das strategische Controlling überprüft und die operativ, durch die Summe einzelner Leistungen, erreicht werden soll. Die Platzierung in den Rankings wird durch ein Punktesystem systematisiert, so dass die Kreativrankings generell vom Controlling im Hinblick auf den Zielerreichungsgrad überprüfbar sind.

Neben den kreativen Zielen ist die Größe der Agentur ausschlaggebend, wie hoch die Ziele gesteckt werden können, um sie mit der entsprechenden Anzahl an Mitarbeitern erreichen zu können. Durch eine effiziente Organisation können Mitarbeiter motiviert werden, Einzelziele zu erreichen. Dies ist nur möglich, wenn das Ziel dem Mitarbeiter vom Management über die Etat-Verantwortlichen kommuniziert wurde und er die Fähigkeit (Erfahrung, Talent), sowie die Möglichkeit (Organisation, Prozesse, Ressourcen) hat, das Ziel erreichen zu können. Zu niedrig angesetzte Ziele werden oft nicht ernst genommen und nicht konsequent verfolgt, zu hohe Ziele scheinen unerreichbar und werden nicht in Angriff genommen. Daher ist es unerlässlich, die Prozesse und Organisation stets zu überprüfen, um zielgerichtete Handlungen im Sinne des Managements zu erreichen.

Je mehr Kunden die Agentur hat und in je mehr Branchen und Spezialisierungen sie tätig ist, desto komplexer wird die Steuerung und Organisation. Allerdings steht diesem Nachteil gegenüber, dass das unternehmerische Risiko durch Diversifizierung gemindert werden kann, so dass Verluste beim Kunden A durch B eventuell ausgeglichen werden können. In jedem Fall stärken die Anzahl an Kunden die Unabhängigkeit und Verhandlungsstärke der Agentur, zumindest, wenn es sich um Jahresverträge (langfristige Ausrichtung) und kein reines Projektgeschäft (kurzfristige Ausrichtung) handelt. Ist die Agentur gezwungen, kurzfristig zu planen, weil keine ausreichende Sicherheit durch vertraglich gebundene Kunden besteht, wird sie den Einsatz von Freelancern in Erwägung ziehen und gegenüber Festangestellten bevorzugen. Jedoch sind somit auch die Talente und Ressourcen der freien Mitarbeiter nur kurzfristig einplanbar, was keine langfristige Planung ermöglicht und daher eher projektbezogen oder übergangsweise als „Notlösung“ im Interesse der Agentur ist.

Generell ist die Fluktuation als Indiz für die Mitarbeiterzufriedenheit zu betrachten und sollte daher als Plangröße mit berücksichtigt werden, da Personalsuche, Auswahl und Einarbeitung viel Zeit kosten. Daneben können Befragungen und Mitarbeitergespräche Aufschluss über die Zufriedenheit der Mitarbeiter geben, ebenso wie die Summe der krankheitsbedingten Ausfälle, die bei zufriedenen Mitarbeitern deutlich geringer ausfällt. Zusätzliche Anreize wie leistungsorientierte Vergütung/ Prämie, Bonus in materieller und immaterieller Form können eingesetzt werden, um gute Talente längerfristig an die Agentur zu binden. Bislang hat sich der Einsatz von leistungsorientierter Vergütung und Bonussystemen jedoch noch längst nicht in der Kreativbranche durchgesetzt.

Prozesse in Kreativagenturen resultieren aus der Summe vieler Einzelentscheidungen, und müssen daher sehr gut koordiniert werden.^[16]Ein guter Informationsfluss muss sowohl horizontal (abteilungsübergreifend), als auch vertikal (hierarchieübergreifend) ermöglicht werden. Diese Koordinationsfunktion bedarf einer regelmäßigen Abstimmung zwischen dem Etat-Direktor und dem Controlling, bzw. der Geschäftsführung. Eine Prognose über zukünftige Kundenbeziehungen kann nur auf dem Wissen des Etat-Verantwortlichen basieren und muss in Form einer Soll-Analyse durch Erfahrungswerte als Zielvorgabe festgelegt werden. Anhand dieser Analyse werden benötigte Ressourcen geplant und Kosten geschätzt, Gemeinkosten verteilt und Zielerreichungen der einzelnen Mitarbeiter gemessen. Sollten sich während des Planungsjahres Abweichungen ergeben, bzw. wird ein neuer „scope of work“ definiert, muss die Planung entsprechend für den Rest des Planungsjahres angepasst werden. Dies ist zwingend notwendig, um einen reibungslosen Projektablauf zu ermöglichen. Wo diese Planung und die dahinter stehende Zielerreichung nicht angepasst wird, läuft die Agentur Gefahr, in ihrer Gesamtkalkulation (und Organisationsstruktur) andere Planwerte zu berücksichtigen, die nicht mehr der Realität entsprechen. Dadurch werden Ziele entweder nicht erreicht oder könnten deutlich übertroffen werden. Ungenauigkeiten in der Planung und in der Soll-Ist Analyse des Controllings machen die Agentur insgesamt weniger steuerbar und ineffizient und sind somit zu vermeiden.

Daher muss das Controlling der Agentur permanent über kundenbezogene Vorgänge im Bilde sein, dies betrifft nicht nur die Prozessperspektive, sondern insbesondere das Umfeld des Kunden: Wie entwickeln sich seine Produkte am Markt, wie ist seine Position im Vergleich zum Wettbewerb, welche Trends und anderen Entwicklungen spielen eine Rolle und können die Agenturbeziehung womöglich gefährden? Es gilt hier, vorausschauend zu denken und zu handeln um nicht von Entwicklungen überrascht zu werden. Diese Informationsversorgungsfunktion kann nur durch regelmäßigen Austausch des Führungsteams untereinander (der Etat-Direktion, dem Controlling und dem Geschäftsführer) erfolgen und sollte vom Controlling forciert werden, da hier in der Praxis die Ereignisse oftmals zu spät bekanntwerden und dann weniger Handlungsoptionen zur Verfügung stehen.

Die erfolgsrelevanten Zielgrößen eines Etats können beispielsweise Kundenzufriedenheit, Werbewirksamkeit (z.B. gesteigerter Absatz des beworbenen Produktes oder Werbeerinnerung), Kreativpreise (z.B. Preis für effiziente Kommunikation) und Mitarbeiterzufriedenheit sein. Diese Planungsfaktoren können ökonomische und vorökonomische Größen sein, sind also quantitativ oder qualitativ bewertbar. Dies spiegelt der Ansatz der Balanced Scorecard wieder, die in Kapitel 3 ausführlich betrachtet wird.

Die Planungsfaktoren sind die Grundlage für Soll-Ist Vergleiche, die regelmäßig (z.B. vierteljährlich) oder durch außergewöhnliche Umstände (z.B. Verlust eines Kunden) hervorgerufen werden.

2.3 Anforderungen an Controlling-Instrumente

Ziel des Agenturcontrollings ist (kurz gefasst), das Sicherstellen von Effektivität (Wirksamkeit) und Effizienz (Wirtschaftlichkeit) aller agenturinternen Prozesse, die unmittelbar oder im Zusammenhang anderer Prozesse zur Erbringung der Dienstleistung nötig sind.^[17]Dabei müssen ebenso wie im Controlling der Werbungtreibenden grundsätzlich zwei Ebenen überprüft und gesteuert werden:^[18]

- DieEffizienzim Sinne derWirtschaftlichkeitalleragenturinternen Prozesse, von Beratung, Konzeption, Realisation und Abrechnung – dies beschäftigt insbesondere das operative Controlling^[19]
- DieEffektivitätder Werbung im Hinblick auf den Zielerreichungsgrad der strategischen Kundenvorgaben sowie der Agenturinternen strategischen Zielsetzung, wie beispielsweise einer bestimmten Position in den Kreativrankings oder einer Mindestzahl an gewonnen Awards im Einreichungsjahr^[20]

Beide Sichten müssen, quantitativ oder qualitativ, durch geeignete Instrumente anhand der oben genannten Determinanten, dargestellt werden, um die Agenturziele objektiv bewertbar zu machen. Dazu muss in zwei weitere Betrachtungsebenen unterschieden werden:

2.3.1 Strategische vs. operative Sicht des Controllings

DasstrategischeControlling soll das Agenturumfeld, die Positionierung und die Ziele der Geschäftsführung berücksichtigen und abbilden. Es hat insbesondere zum Ziel, die Effektivität, also das externe Erfolgspotenzial, zu erhöhen. Dazu muss es folgende agenturspezifische Anforderungen erfüllen:

- Das geeignete Controlling Instrument muss einindividuelles Abbildder Agentur sein, ohne dabei so komplex zu werden, wie die Agentur selbst.
- Es soll der Geschäftsführung schnell einenÜberblickbieten, um fortlaufendSoll-Ist Analysenzu ermöglichen.
- AlsFrühwarnsystemsoll es schnelles Eingreifen ermöglichen, um rechtzeitig und kurzfristig auf Veränderungen reagieren zu können.
- Es soll alle strategischen Ziele zum Umfeld, den Mitarbeitern und Kunden sowie der Agenturentwicklung selbst möglichst gleichermaßen Rechnung tragen (dazu zählen insbesondere die oben beschriebenen Determinanten, Kapitel 2.2).
- Aufgrund der Vielzahl von Projekten, die innerhalb weniger Tage, Wochen und Monate abgeschlossen werden, muss eine gute Übersicht und Aufteilung gewährleistet sein, ohne die Aussagekraft zu verwässern.
- Eine Beschränkung auf einige wesentliche Kennziffern, die für die Agentur relevant sind, ohne Redundanzen oder Lücken aufzuweisen, ist zur schnellen Analyse und Entscheidungsfindung wichtig.

DasoperativeControlling soll die Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit und damit der Effizienz der Agentur Rechnung tragen. Es ist somit kurzfristiger von seiner Philosophie und enger auf die agenturinternen Abläufe fokussiert - maßgeblich für die operative Planung ist das strategische Controlling durch seine Zielvorgaben:

- Es sollen Impulse aus den operativen Bereichen heraus in die Strategie und Planung der Geschäftsführung ermöglichen und nicht nur Informationswege von „oben nach unten“ gestatten.
- Wenn ein Gesamtumsatzwachstum von z.B. 10% als strategisches Ziel der Geschäftsführung festgelegt wurde, müssen die Kundenverantwortlichen hierzu geeignete Handlungs- und Entscheidungsvorschläge erarbeiten, da sie für die Umsetzung dieser Wachstumsvorgabe verantwortlich sind.
- Jeder Mitarbeiter soll in die Planung einbezogen werden und kooperative Ziele (realistische Sollvorgaben, die der Etat-Verantwortliche vorgibt) in Bezug auf sein Aufgabengebiet erhalten, um in Summe durch die Leistung aller Mitarbeiter die Gesamtziele der Agentur zu erfüllen.^[21]
- Da der Output zur Leistungserstellung in Form von Konzeption und Kreation in sehr hohem Maße von der Qualität des Inputs (Talent und Motivation der Mitarbeiter) abhängt, sollte deren „zieladäquates, adaptives Verhalten gefördert und belohnt werden“^[22].

Genau diese Zielgruppe, die eigenen Mitarbeiter, werden oft nicht in ausreichendem Maße in die Steuerung der Agentur mit einbezogen, weil Controlling in Agenturen oft nur durch „Kontrolle“ ausgeübt wird. Die enorme Macht der Mitarbeiter^[23]und ihr spezifisches know-how, wie Projekte noch effizienter umgesetzt werden können, werden noch nicht systematisch durch geeignete Instrumente weitergetragen, um von der 2. Und 1. Führungslinie gezielte Veränderungen hervorzurufen. Dieses „willkürliche“ Handeln soll stärker durch Objektivität, Fairness und Steuerung der Prozesse ersetzt werden.^[24]

Dazu sollen die nachfolgenden Vorgaben an ein Instrument in der Praxis hinleiten helfen.

2.3.2 Ansprüche an ein agenturspezifisches Controlling

Wie in den vorherigen Abschnitten erläutert, ist es für das spezifische Agenturcontrolling unerlässlich, neben messbaren typischen Controllingindikatoren wie Umsatz und Gewinnbetrachtungen auch vorökonomische (qualitative) Faktoren wie Mitarbeiterzufriedenheit und Branchentrends, z.B. Chancen und Risiken, zu erfassen und mit zu berücksichtigen, da diese Auswirkungen auf den wirtschaftlichen Erfolg der Agentur haben und daher als Leistungstreiber und Frühindikatoren gelten können. (Vgl. Kapitel 3.2). Die nachfolgende Tabelle zeigt die ökonomischen und vorökonomischen Indikatoren in Anlehnung an Meffert/ Bruhn.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Meffert, H./ Bruhn, G. (2008), S. 410.

Tabelle 5: Indikatoren des Agentur-Controllings

Neben der Ermittlung der ABC Kunden anhand des Umsatzes und Gewinns, sollten Deckungsbeitrags- und Kundenwertanalysen durchgeführt werden, um Klarheit über dieWirtschaftlichkeit der eingesetzten Ressourcenund Vergleiche zwischen den einzelnen Etats sowie deren Entwicklung zu erhalten.

Daneben müssenUmweltanalysenund Auswirkungen auf die Agentur z.B. im Rahmen derSWOT-Analyse undWettbewerbsvergleichestattfinden^[25].

Wenn diese äußeren Analysen stattgefunden haben, muss ein adäquates Controlling-Instrument mit folgenden Ansprüchen eingesetzt werden, um den besonderen Anforderungen von Agenturen im Vergleich zu anderen Unternehmen gerecht zu werden:

Interne Sicht^[26]:

- Kommunikation der Agenturziele an alle Mitarbeiter und Einbindung der Mitarbeiter
- Interne, individuelle Bewertung des kreativen Outputs
- Institutionalisiertes Informationssystem von oben nach unten und unten nach oben
- Soll integrative Fähigkeit haben, unterschiedliche Interessenslagen z.B. von Grouphead und Etat-Direktion, objektiv zu bewerten
- Soll die vorher untersuchten Umfeldanalysen (SWOT) miteinbeziehen
- Muss aufgrund der schnellen Entwicklungen innerhalb der Branche und der Veränderungen, die sich jederzeit ergeben können, einfach zu bedienen, verändern und beschreiben sein
Kundensicht^[27]:
- Jeder Etat muss eigenständig bewertet und dargestellt werten, um Vergleiche zu ermöglichen
- Die besonderen Kundenanforderungen müssen als Ziele miteinbezogen werden können
- Die Zufriedenheit der Kunden und Länge der Agenturbeziehung muss Berücksichtigung finden
- Die Bedeutung des Kunden für die Agentur soll erkennbar sein
- Jeder Mitarbeiter soll durch die ganzheitliche Betrachtung in die Lage versetzt werden, Einzelentscheidungen adäquat im Sinne des Unternehmens zu treffen.

Aufgrund der erläuterten Kriterien scheint es sinnvoll, den Ansatz einer integrierten Balanced Scorecard (mit der Verbindung aus vorökonomischen und ökonomischen Größen) zu verwenden, da hier alle erläuterten Aspekte Berücksichtigung finden. Im Folgenden soll daher die Balanced Scorecard, als ausgewähltes Instrument des Agenturcontrollings, unter Berücksichtigung der zuvor erarbeiteten agenturspezifischen Ansprüche diskutiert werden.

[...]

^[1]Siehe dazu Kloss, I. (2003), S. 2 ff.

^[2]Vgl. Scholz, C. (1992), S.533ff.

^[3]Vgl. http://www.wirtschaftslexikon24.net (Stand 01.01.2011).

^[4]Vgl. Mauser, T. (2005), Agentur-Rentabilität unter Controlling. S. 3-5.

^[5]Zu diesem Schluss kam u.A. McKinsey in Kooperation mit dem Art Directors Club und Berlin School, weitere Informationen finden sich im Anhang.

^[6]Siehe dazu: http://www.gwa.de/ (Stand 15. Dezember 2011).

^[7]Vgl. Link, J./ Weiser, C. (2006), S. 7 f.

^[8]Vgl. Kloss, I. (2003), S. 3.

^[9]Vgl. Link, J./ Weiser, C. (2006), S. 3 ff.

^[10]Frankfurter Allgemeine Zeitung, Nr. 269, S. 21.

^[11]Vgl. Link, J./ Weiser, C. (2006), S. 28.

^[12]Mauser, T. (2005): S. 11.

^[13]Reinecke, S. / Janz, S. (2007), S. 51 f; Horvath, P. / Urban, G. (1991), S. 12; Tomys, A.-K. (1995), S. 90; Meffert, H./ Bruhn, M. (2008), S. 408 f.

^[14]Vgl. Luft, J. (2003), S. 19.

^[15]Von Matt, J.-R. (2007), S. 90 f.

^[16]Vgl. Pauly, R. (2007), S. 49.

^[17]Vgl. Reinecke, S./ Janz, S. (2007), S. 38 f.

^[18]So beschreibt Ingomar Kloss die Werbung unter Controllingaspekten, siehe dazu Kloss, I. (2003): S. 4-5.

^[19]Vgl. Pauly, R. (2007), S. 48 f.

^[20]Vgl. Bauer, H./ Meeder, U./ Jordan (2000), S. 4.

^[21]Vgl. Ogilvy, D. (1991), S. 21.

^[22]Vgl. Mauser, T. (2005), S. 35 ff.

^[23]Vgl. Pauly (2007), S. 47 f.

^[24]Vgl. Hopfenbeck, W. (2000), S. 789.

^[25]Vgl. Luft, J. (2003), S. 3.

^[26]Vgl. Ogilvy, D. (1991), S. 21.

^[27]Ebenda. S. 20-26.