Was wünschen sich Mitarbeiter von ihren Vorgesetzten? ...und wie sieht die Realität aus?

1. Einführung

Aus der Vision von Unternehmen entstehen Leitbilder, Strategien, Werte, Richtlinien und Ziele. Sie sollen durch Führungskräfte in Aufgaben umgesetzt und gemeinsam mit den Mitarbeitern im beruflichen Alltag verwirklicht werden. Wie gut die theoretische Ausarbeitung grundlegender Prinzipien auch immer sein mag, die praktische Umsetzung erfolgt im Spannungsfeld der zwischenmenschlichen Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter.

Gerade in kleinen und mittelständischen Dienstleistungsunternehmen, die Gegenstand dieser Forschungsarbeit sind, haben Führungskräfte aber eine Vielzahl von Aufgaben zu bewältigen. Sie sind für die Pflege der Geschäftsbeziehungen verantwortlich, koordinieren Projekte, nehmen wichtige strategische Aufgaben wahr, organisieren Meetings und Präsentationen, sorgen für Aufträge und sollen darüber hinaus über genug Ressourcen verfügen, um die Aufgaben der Personalführung zu bewältigen. Die Mitarbeiter erfahren die Qualität der Personalführung im täglichen Führungsverhalten ihrer Vorgesetzten, denn die Führungspersonen lösen mit ihrem Verhalten Reaktionen und Ereignisse aus, die sich auf den Führungserfolg auswirken. Darüberhinaus bedeutet Führung Verantwortung im Umgang mit dem eigenen Verhalten und mit den Folgen, die daraus entstehen können. Führung wirkt sich nicht nur positiv und leistungsfördernd aus, ebenso sind negative Auswirkungen auf die Gefühle und das Befinden der Mitarbeiter möglich.

Nach Darstellung der SECO Stress-Studie (2010) ist das Stressempfinden der Erwerbstätigen in der Schweiz gestiegen, was mit Unzufriedenheit über die Arbeitsbedingungen zusammenhängt. Als Faktoren für das Stressempfinden werden unter anderem unklare Arbeitsanweisungen genannt sowie die Anforderung, in der Arbeit Gefühle zeigen zu müssen, die mit den eigenen Gefühlen nicht übereinstimmen. Die Studie kommt zu dem Ergebnis, dass das Führungsverhalten von Vorgesetzten die Gesundheit der Mitarbeitenden massgeblich beeinflussen kann. Es konnte auch festgestellt werden, dass die Mitarbeitenden, die das Führungsverhalten ihres direkten Vorgesetzten positiv beurteilen, mit den Arbeitsbedingungen besonders zufrieden sind.

In der vorliegenden Arbeit wird davon ausgegangen, dass besonders kleine und mittelständische Unternehmen hohem Kostendruck und steigender Konkurrenz ausgesetzt sind. Gerade unter diesen wirtschaftlichen Bedingungen wird der Unternehmenserfolg primär unter Berücksichtigung von betriebswirtschaftlichen Kennzahlen wie Umsatzentwicklung und Erfolgsrechnung betrachtet. Grundlegend wichtige Bedingungen dafür sind allerdings eine anhaltende Kundenzufriedenheit, ein niedriger Krankenstand und hohes Engagement der Mitarbeiter. Daraus entsteht für eine Führungsperson die dringliche Anforderung, die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter so zu fördern, dass deren Leistungsfähigkeit und ihr Wohlbefinden erhalten bleiben.

Die Autorin hat für diese Forschungsarbeit die Dienstleistungsbranche in der Annahme ausgewählt, dass in diesen Unternehmen die emotionale und psychische Belastung der Mitarbeiter hoch ist und ein gutes Verhältnis zu den Vorgesetzten im Bezug auf die Arbeitszufriedenheit besonders bedeutsam ist. Durch die Qualität der geführten Beziehungen zu Kunden und Auftraggebern hat der Mitarbeiter einen erheblichen Einfluss auf die Leistungsqualität seines Unternehmens. Deshalb sollte der Mitarbeiter durch den direkten Vorgesetzten positiv im Empfinden und der Einstellung zu seiner Arbeit gefördert werden. Damit ist die Arbeitszufriedenheit in Dienstleistungsunternehmen besonders wichtig, ebenso die Qualität des Führungsverhaltens als Einflussfaktor darauf.

Die Entwicklung und Wichtigkeit der Dienstleistungsbranche für den Standort Schweiz ist mit der SECO Studie (2009) belegt. In dieser Studie wird aufgeführt, dass drei von vier Unternehmen im Dienstleistungssektor tätig sind und vier von fünf neu gegründeten Unternehmen Dienstleistungsunternehmen sind. Der Dienstleistungssektor macht mehr als 70% der Bruttowertschöpfung aus und sieben von zehn Erwerbstätigen sind in diesem Sektor tätig.

In dieser Arbeit wird angenommen, dass Vorgesetzte durch das eigene Verhalten die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter beeinflussen. Durch den direkten Zusammenhang zwischen Führungsverhalten und Arbeitszufriedenheit sollen sich Auswirkungen auf die Leistung des Mitarbeiters einstellen, so auf Fehlzeiten und Fluktuation aber auch auf das gesamte Wohlbefinden. Diese Annahme ist auch durch die wachsenden Ansprüche an die zwischenmenschlichen Beziehungen im beruflichen Umfeld begründet. Das Streben der Mitarbeiter nach Anerkennung, Wertschätzung, freundlichem und respektvollem Umgang sowie fairer und gerechter Behandlung durch den Vorgesetzten gehört immer mehr zu den bedeutenden Merkmalen der Arbeit. Diese Anforderungen der Mitarbeiter richten sich also unmittelbar an die Führungskräfte und ihr Verhalten. Es kann aber sein, dass Vorgesetzte (die früher oft selbst Mitarbeiter gewesen sind und sich durch Fachkompetenz, Branchenkenntnisse und gute Leistungen in die nächste Hierarchieebene hochgearbeitet haben), aufgrund mangelnder Erfahrung in der Personalführung, aber auch der Beschaffenheit der eigenen Persönlichkeit diese Anforderungen nicht ausreichend berücksichtigen. Sie finden sich im Umgang mit Mitarbeitern mit neuen Aufgaben konfrontiert, deren Bewältigung sich, wie bereits erwähnt, auf den Unternehmenserfolg auswirkt und eine wichtige Grundlage für die Arbeits- und Lebenszufriedenheit der Mitarbeiter ist. Die Autorin führt die Qualität des Führungsverhaltens auf die Persönlichkeitseigenschaften der Führungsperson zurück. Die Ausprägung bestimmter Eigenschaften führt dazu, dass Führungspersonen entsprechend eher zu bestimmten Verhaltensweisen neigen.

Das Ziel dieser Arbeit ist es nun, die Bedeutung des Führungsverhaltens anhand von Persönlichkeitsmerkmalen zu untersuchen und mögliche Auswirkungen auf die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter in der Dienstleistungsbranche festzustellen .

Im empirischen Teil der Arbeit wird untersucht, wie wichtig ausgewählte, positiv formulierte Verhaltensaspekte der Führungsperson für die in Dienstleistungsunternehmen tätigen und von direkten Vorgesetzten geführten Mitarbeiter sind und ob das Fehlen dieser Verhaltensweisen die Arbeitszufriedenheit beeinträchtigt. Es wird desweiteren untersucht, ob es Persönlichkeitsmerkmale gibt, die den Mitarbeitern besonders wichtig sind. Abschliessend soll festgestellt werden, wie das aktuelle Führungsverhalten im Verhältnis zu den beschriebenen Verhaltensweisen steht. Die zu bewertenden Verhaltensaspekte sind aus Eigenschaften abgeleitet worden. Als Grundlage für die einzelnen Eigenschaften verwendet die Autorin das Fünf-Faktoren-Modell der Persönlichkeit nach Borkenau und Ostendorf (1993; zitiert nach Nerdinger, 2011) und einzelne Persönlichkeitsmerkmale, die nach Weinert (2004) als universelle Attribute mit positiver Auswirkung bezeichnet werden.

Aus der Zielsetzung dieser Arbeit leitet die Autorin die Hypothese ab, dass die Mitarbeiter Ansprüche an das Führungsverhalten der Vorgesetzten haben. Die Nichterfüllung dieser Ansprüche soll negative Auswirkungen auf die Arbeitszufriedenheit haben.

Die Forschungsergebnisse bestätigen, dass die ausgewählten Verhaltensweisen von Führungspersonen für die Mitarbeiter wichtig sind und damit als Ansprüche interpretiert werden können. Es konnte festgestellt werden, dass die Anforderungen, welche Mitarbeiter als allgemein wichtig bewertet haben, im Verhältnis zur Beeinträchtigung der Arbeitszufriedenheit geringer ausgefallen. Aufgrund von Verhaltensweisen der Führungspersonen konnten drei Persönlichkeitsmerkmale, die für Mitarbeiter besonders wichtig sind, ermittelt werden. Ebenfalls konnten Abweichungen zwischen den Anforderungen der Mitarbeiter und dem Führungsverhalten der aktuellen Vorgesetzten festgestellt werden.

1.1. Aufbau

Diese Arbeit ist inhaltlich in sieben Teile gegliedert. Der erste Teil widmet sich der Einführung in das Thema und der Erläuterung der theoretischen Grundlagen der verwendeten Hauptbegriffe Dienstleistung, Arbeitszufriedenheit und Führung. Im zweiten Teil wird auf das Phänomen der Arbeitszufriedenheit näher eingegangen. Hierzu werden Theorien der Arbeitszufriedenheit anhand der Motivationstheorie von Herzberg (1959) und dem Zürcher Modell von Agnes Bruggemann (1974) dargestellt, sowie die Auswirkungen von Arbeitszufriedenheit. Der dritte Teil betrachtet das Führungsverhalten genauer. Grundlegende Führungsdimensionen werden erklärt und es wird näher auf theoretische Grundlagen von Führungserfolg eingegangen. Die Anforderungen an das Führungsverhalten werden aus eigenschaftstheoretischer Sicht dargelegt und die möglichen negativen Folgen des Führungsverhaltens benannt. Der vierte Teil dieser Arbeit führt die wissenschaftlichen Grundlagen der empirischen Studie auf und beschreibt den methodischen Aufbau der Datenerhebung. Im fünften Teil erfolgt die Präsentation der Ergebnisse. Der sechste Teil beinhaltet die Interpretationen der Ergebnisse und die Darstellung der konkurrierenden wissenschaftlichen Aussagen. Der siebte Teil bildet den Abschluss dieser Arbeit und beinhaltet den Rückblick auf die empirische Analyse und die Handlungsempfehlungen der Autorin.

1.2. Grundlagen

Nachfolgend werden die theoretischen Ansätze der Begriffe Dienstleistung, Arbeitszufriedenheit und Führung in Zusammenhang mit dem Gegenstand dieser Arbeit erklärt.

Dienstleistung

Die Leistungserbringung in einem Dienstleistungsunternehmen ist kein materielles Gut, dessen Qualität nach einheitlichen Vorgaben bewertet werden kann. Die Leistung findet im Austausch zwischen Mitarbeiter und Kunde statt. Nerdinger (2005, 2011) beschreibt die besondere Bedeutung der Dienstleistung in der Interaktion zwischen zwei oder mehreren Menschen. Er führt weiter die Begegnung der Persönlichkeiten aus, die miteinander in Beziehung treten, um die Zusammenarbeit zwischen Dienstleistungsgeber und Dienstleistungsnehmer zu verwirklichen. Durch die sozialen Handlungen entsteht eine Beziehungsebene, deren Qualität wesentlich der erfolgreichen Aufgabenerfüllung dient. Rastetter (2008; zitiert nach Nerdinger, 2011) ergänzt, dass der Wert und die Qualität einer Dienstleistung auch nach der Form beurteilt wird, in der sie erbracht wird.

Um diesem Anspruch gerecht zu werden, ist es für den Mitarbeiter wichtig, zum eigenen Unternehmen positiv eingestellt zu sein. Die Beziehung zwischen Mitarbeitern und Kunden wird durch die Gefühle, Einstellungen und Einsichten des Mitarbeiters beeinflusst.

Nerdinger (2011) bestätigt in diesem Zusammenhang die Notwendigkeit, dass der Mitarbeiter die eigenen Gefühle kontrolliert sowie positive Gefühle und Überzeugungen einbringt.

Zum wesentlichen Bestandteil von personenbezogener Dienstleistung gehört die sogenannte Gefühls- oder Emotionsarbeit. Die Notwendigkeit der Mitarbeiter, eigene Gefühle zu regulieren und beim Interaktionspartner gewollte Gefühle entstehen zu lassen, ist mit psychischer Anstrengung verbunden, die als Gefühlsarbeit bezeichnet werden kann. Auf die unterschiedlichen Arten von Gefühlsarbeit und ihre Auswirkungen geht die Autorin in dieser Arbeit nicht ein. Im weiteren weist Nerdinger (2011) darauf hin, dass Mitarbeiter – unabhängig davon, ob sie ihre Gefühle verdrängen oder zum Ausdruck bringen – von ihnen in ihren Einstellungen, Denkweisen, Entscheidungen und Handlungen beeinflusst werden.

Arbeitszufriedenheit

Die Autorin versteht Arbeitszufriedenheit als einen Gefühlszustand, der in einem Bewertungsprozess aus den Anforderungen und den tatsächlich erfüllten Erwartungen und Bedürfnissen entsteht. Gleichzeitig stellt Arbeitszufriedenheit eine Einflussgrösse dar, die im positiven Zusammenhang mit der Leistungsbereitschaft und dem Wohlbefinden von Mitarbeitern steht.

Der gemeinsame Aspekt von vielen wissenschaftlichen Definitionen der Arbeitszufriedenheit ist nach Fischer (2006) die emotionale Komponente. Fischer (2006) erklärt Emotionen zum wesentlichen Bestandteil der Arbeitszufriedenheit und die emotionale Bewertung der Arbeit als Basis für weit verbreitete Einstellungsmodelle. Nach Weinert (1998, 2004) ist Arbeitszufriedenheit die Übereinstimmung zwischen erwarteten und tatsächlichen Ereignissen. Darüber hinaus fasst Weinert (2004) die positiven Gefühle und Einstellungen eines Beschäftigten gegenüber seiner Arbeit als Arbeitszufriedenheit zusammen. Arbeitszufriedenheit besteht nach Weinert (2004) aus drei Komponenten. Bei der affektiven Komponente steht der Gefühlsaspekt im Vordergrund. Der zufriedene Mitarbeiter soll sich in seiner Arbeit wohlfühlen und dadurch dem Unternehmen gegenüber positiv gestimmt sein. Die zweite Komponente ist die Betrachtung von Arbeitszufriedenheit als Einstellung, die Reaktionen und Empfindungen des Mitarbeiters gegenüber der Organisation wiedergibt. Bei der dritten Komponente wird Arbeitszufriedenheit als Verhalten verstanden. Ein Aspekt dieses Verhaltens wäre die regelmässige Anwesenheit, Bemühungen und die Absicht im Unternehmen zu verbleiben. Ähnlich wird Arbeitszufriedenheit auch von anderen als Einstellung definiert, als emotionale Reaktion auf die Arbeit, die Meinung über die Arbeit und die Bereitschaft, sich in der Arbeit in bestimmter Weise zu verhalten (Six und Felfe 2004; zitiert nach Nerdinger, 2011).

Führung

Aufgrund der Dynamik und der Vielfältigkeit von Führungsprozessen finden sich in der Literatur wiederholt Hinweise auf die Schwierigkeit einer klaren und präzisen Definition. Nerdinger (2011) beschreibt Führung als wichtigen Einflussfaktor für das Verhalten von Mitarbeitern in Organisationen. Weinert (2004) bezeichnet Führung als ein schwierig zu erklärendes Konzept, vergleichbar mit einer Black Box. Er schreibt der Führung grossen Einfluss auf den Menschen, Verhalten, Leistungen und Befindlichkeit zu. In weiteren Definitionsansätzen umschreibt Weinert (2004) Führung als einen Versuch, Einfluss auf Gruppenmitglieder zu nehmen, um sie zu Leistungen und damit zum Erreichen von Gruppen- und Organisationszielen zu motivieren. Dabei kann Einfluss definiert werden als Veränderung in den Einstellungen, Werten, Überzeugungen und Verhaltensweisen von Zielpersonen. Wunderer (2011) versteht unter Führung die absichtsgeleitete soziale Beeinflussung, die in ihrer Zielsetzung den Zwecken der Organisation folgt, in der geführt wird. Küpers und Weibler (2005) deuten Führungsverhalten als Summe aller Verhaltensweisen, die auf eine zielorientierte Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben ausgerichtet sind. Neubergers (2002) Führungsdefinition unterscheidet sich von den übrigen Definitionsversuchen. Er stellt den funktionalen Aspekt von Führung in den Vordergrund und begründet dies mit der steigenden Grösse, Komplexität und Differenzierung von Organisationen, in denen die Ausführenden die Zusammenhänge nicht mehr überblicken können.

Zusammenfassend betrachtet weisen die erwähnten nicht ideologischen Definitionen des Begriffs Führung Gemeinsamkeiten auf. Es handelt sich um die bewusste, zielbezogene Beeinflussung durch die Führungskraft, die sich auf Leistungen und Verhalten von Mitarbeitern auswirkt, sowie auf ihre Einstellungen und Befindlichkeiten.

2. Arbeitszufriedenheit

Das Thema Arbeitszufriedenheit hat nach Fischer (2006) in den letzten Jahren immer mehr an Aktualität gewonnen. Regelmässige Mitarbeiterbefragungen lassen das steigende Interesse von Unternehmen an der Verbesserung der Arbeitsbedingungen erkennen. Fischer (2006) begründet diese Entwicklung mit der zunehmenden wirtschaftlichen Belastung, die unter anderem als Folge der Globalisierung immer grössere Effizienz notwendig macht. Der Druck auf die Mitarbeiter steigt, ebenso die Unsicherheit um den eigenen Arbeitsplatz. Erfolgreiche Unternehmen sind daran interessiert, weiterhin ihre wirtschaftliche Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten und zugleich am Personalmarkt attraktiv zu bleiben. Die Durchführung vieler Studien basiert nach Fischer (2006) auf der Annahme einer direkten Beziehung zwischen Produktivität und Arbeitszufriedenheit einerseits und zwischen Arbeitszufriedenheit, Fehlzeiten und Kündigungshäufigkeit andererseits.

Bevor das Phänomen der Arbeitszufriedenheit näher betrachtet wird, geht die Autorin auf die generelle Bedeutung von Arbeit ein. Um den psychischen und sozialen Nutzen der Arbeit darzustellen, führt Schuler (2007) in Anlehnung an weitere wissenschaftliche Aussagen (Jahoda 1995, Warr 1987; zitiert nach Schuler, 2007) eine Reihe von psychosozialen Funktionen der Arbeit auf. Die Aktivitäten zur Bewältigung beruflicher Aufgaben führen zum Zustandekommen von Handlungskompetenz. Der zeitliche Ordnungsfaktor der Arbeit unterstützt einen Mitarbeiter in der Zeitstrukturierung seiner gesamten Lebensabläufe. Die Zusammenarbeit mit anderen Menschen dient unter anderem als Grundlage für die Entwicklung von kooperativen Fähigkeiten und dem sozialen Kontaktfeld. Die Kenntnisse und Fähigkeiten, die sich aus der Beherrschung von Arbeitsaufgaben ergeben, bilden eine wesentliche Rolle für die Identität und das Selbstwertgefühl eines Mitarbeiters. Neben den wichtigen psychosozialen Funktionen der Arbeit beschreibt Schuler (2007) auch Aspekte der Arbeit, die dem Arbeitenden wichtig sind und zur Arbeitszufriedenheit beitragen. Dazu gehören die Arbeitsinhalte, Arbeitsbedingungen, organisationalen Rahmenbedingungen, sowie sozialen und finanziellen Bedingungen. Soziale Bedingungen beschreiben unter anderem Kontaktmöglichkeiten, das Verhältnis zu Vorgesetzten und die Qualität des Betriebsklimas.

Um die Entstehungsprozesse von Arbeitszufriedenheit zu verdeutlichen, wird im Weiteren die Beziehung zwischen Arbeitszufriedenheit und Motivation von Mitarbeitern anhand der inhaltstheoretischen Motivationstheorie von Herzberg et al. (1959) näher betrachtet. Die basale Annahme von Inhaltstheorien ist die Motivation des Menschen durch den Wunsch, die eigenen Bedürfnisse zu befriedigen. Im Vordergrund steht die Frage, was den Menschen motiviert beziehungsweise welche Motive den Menschen zum Handeln bewegen (Wunderer, 2011).

2.1. Motivationstheorie von Herzberg

Herzberg und seine Mitarbeiter (Herzberg et al. 1959; zitiert nach Nerdinger, 2011) haben in ihrer empirischen Studie, die nach ihrem Entstehungsort auch als Pittsburgh-Studie bezeichnet wird, untersucht, welche Anreize in Organisationen wirken und was ihre Konsequenzen sind. Sie konnten aufzeigen, dass es betriebliche Einflussgrössen gibt, die besonders geeignet sind, um Unzufriedenheit zu vermeiden und Zufriedenheit herbeizuführen. Unzufriedenheit wird nach Herzberg et al. (1959) durch sogenannte Hygienefaktoren herabgesetzt, durch die extrinsische Arbeitsmotive befriedigt werden. Extrinsisch sind nach Herzberg et al. (1959) Motive, die nicht durch die Tätigkeit selbst, sondern durch die Folgen der Tätigkeit oder ihre Begleitumstände befriedigt werden. Als Hygienefaktoren nennen Herzberg et al. (1959) die Unternehmenspolitik, die nicht leistungsgebundene Entlohnung, äussere Arbeitsbedingungen und die zwischenmenschlichen Beziehungen zu Vorgesetzten und Kollegen. Zufriedenheit wird durch die von Herzberg et al. (1959) bezeichneten Motivatoren bewirkt, die vor allem intrinsische Arbeitsmotive befriedigen, also Motive, die durch die Tätigkeit selbst befriedigt werden. Zu den Motivatoren zählt die Leistung selbst, die Art der Arbeit, Anerkennung, Übertragung von Verantwortung, Aufstieg und Qualifikationsmöglichkeiten. Rosenstiel (2010) weist darauf hin, dass sich Motivatoren als leistungssteigernd erweisen, während Hygienefaktoren als Selbstverständlichkeit im Unternehmen gegeben sein sollten. Nach Herzberg et al. (1959) sind Arbeitszufriedenheit und Arbeitsunzufriedenheit unterschiedliche Phänomene der Arbeitswelt, die unterschiedliche Einflüsse auf das Verhalten der Mitarbeiter haben. Die Konsequenz dieses Ansatzes lautet nach Weinert (2004), dass nur die Vermehrung von Motivatoren zur Zufriedenheit der Mitarbeiter führt, während die Vermehrung der Hygienefaktoren nur einen neutralen Zustand herstellt und sichert. Trotz vielfacher Kritik wird diese Theorie heute noch als richtungsweisend betrachtet. Die kritischen Anmerkungen weisen auf eine mangelnde Vergleichbarkeit, auf Unklarheiten und die Doppeldeutigkeit von Hygiene- und Motivationsfaktoren hin.

Während beispielweise das Führungsverhalten im Rahmen der zwischenmenschliche Beziehung mit dem Vorgesetzten als Hygienefaktor bewertet werden kann, gilt die Anerkennung und die Übertragung von Verantwortung als Motivator.

Die Relevanz von Herzbergs Theorie in der Organisationspsychologie erweist sich nach Weinert (2004) daran, dass Herzberg et al. (1959) die Arbeit selbst als Quelle von Mitarbeitermotivation erkannt hat. Nach Nerdinger (2011) ist trotz aller Probleme ein bleibender Verdienst von Herzberg und seinen Mitarbeitern, dass sie als erste die Bedeutung intrinsischer Aspekte der Tätigkeit für die Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter erkannt haben. Neuberger (2002) erklärt, dass es notwendig ist, den Hygienefaktoren Beachtung zu schenken, weil sie Voraussetzungen für persönliches Wachstum und die Vermeidung von Unzufriedenheit sind.

Folglich ist Arbeitszufriedenheit keine starre Konstruktion, sondern ein Prozess der individuellen Bewertung aus den Empfindungen, Einstellungen und Bedürfnissen des Mitarbeiters heraus, der aus dem Vergleich mit dem aktuellen Arbeitsgeschehen entsteht.

Arbeitszufriedenheit wird nach Gebert und Rosenstiel (2002) als dynamischer Prozess beschrieben. Rosenstiel (2010) stellt Arbeitszufriedenheit als Bewertungsprozess dar, in dem der wahrgenommene Ist-Zustand mit dem persönlichen Anspruch als Soll-Zustand verglichen wird. Unter welchen Bedingungen Arbeitszufriedenheit entsteht und welche unterschiedlichen Wertigkeiten sie haben kann, verdeutlicht das Arbeitszufriedenheitsmodell von Agnes Bruggemann (1974).

2.2. Zürcher Modell von Agnes Bruggemann

Bruggemann (1974; zitiert nach Gebert und Rosenstiel, 2002) macht in ihrem Modell zur Entstehung von Arbeitszufriedenheit auf Interaktionen zwischen Situation und Person sowie auf spezifische intrapersonale Prozesse aufmerksam. Dabei differenziert sie zwischen verschiedenen Formen von Arbeitszufriedenheit. Sie hängen individuell davon ab, ob Wahrnehmungsverfälschungen vorliegen, das Anspruchsniveau geändert wird oder besondere emotionale Verarbeitungsprozesse stattfinden, die von Gefühlszuständen und emotionalen Prozessen mitbestimmt werden (Six und Kleinbeck 1989; zitiert nach Küpers und Weibler, 2005). Es werden sechs Formen der Arbeitszufriedenheit unterschieden, die auf drei zentralen Prozessen basieren (Bruggemann 1974; zitiert nach Gebert und Rosenstiel, 2002). Der erste Prozess beinhaltet den Soll-Ist-Vergleich bezüglich der Befriedigung beziehungsweise Nichtbefriedigung der Bedürfnisse zu einem gegebenen Zeitpunkt. Der zweite Prozess der Erhöhung, Aufrechterhaltung oder Senkung des Anspruchsniveaus ist die Folge des vorangehenden Soll-Ist-Vergleichs. Der dritte Prozess umfasst die Problemlösung, Problemfixierung oder auch Problemverdrängung im Falle der Nichtbefriedigung. Fischer (2006) ergänzt, dass die aktuelle Arbeitszufriedenheit zuerst vom Soll-Ist-Vergleich abhängig ist. Fällt der Vergleich positiv aus, entsteht stabilisierende Zufriedenheit; fällt er negativ aus, entsteht diffuse Unzufriedenheit. Nach Gebert und Rosenstiels (2002) Erklärung kann aus der stabilisierenden Zufriedenheit in Abhängigkeit von bisherigen Erfahrungen eine Erhöhung des Anspruchsniveaus stattfinden. Das Resultat ist eine progressive Arbeitszufriedenheit. Eine Aufrechterhaltung des bisherigen Anspruchsniveaus hat eine stabilisierte Arbeitszufriedenheit zur Folge. Aus diffuser Unzufriedenheit ergeben sich im Falle der Aufrechterhaltung des ursprünglichen Anspruchsniveaus spezifische Problemlösungsstrategien, die neue Lösungsversuche beinhalten und zur konstruktiven Arbeitsunzufriedenheit führen können. Als weitere Problemlösungsstrategie wäre die Problemfixierung ohne neue Lösungsversuche zu nennen, die in einer fixierten Arbeitsunzufriedenheit endet. Als weitere Strategie ist eine Problemverdrängung möglich, die in eine Pseudo-Arbeitszufriedenheit mündet. Im Fall einer Anspruchssenkung entsteht eine resignative Arbeitszufriedenheit. Eine Kernaussage dieses Modells besteht in der unterschiedlichen Qualität der Arbeitszufriedenheit und der unterschiedlichen prognostischen Vorhersagen, die sowohl im emotionalen Erleben als auch im künftigen Verhalten nicht miteinander zu vergleichen sind. Kritik an diesem Konzept formulieren Gebert und Rosenstiel (2002) in Hinblick auf die Präzisierung der Bedingungen für das Eintreten spezifischer Anspruchsniveauveränderungen, sowie auf den Einsatz der dargestellten Problemlösungsstrategien. Es wird nicht erklärt, inwieweit sich die Einteilung der Arbeitszufriedenheit in die sechs dargestellten Qualitäten als brauchbare Qualifikation für die empirische Anwendung erweist. Obwohl die theoretisch geforderten Klassifikationen nach Gebert und Rosenstiel (2002) nicht unter gleichen Bedingungen wiederholbar sind, bedeutet das Konzept einen entscheidenden Fortschritt in der Interpretation der Arbeitszufriedenheit als Prozess.

2.3. Auswirkungen von Arbeitszufriedenheit

In den vorangehenden Ausführungen wurde Arbeitszufriedenheit als das Ergebnis von positiven Arbeitsbedingungen, als Bewertungsprozess und als Bedürfniserfüllung dargestellt. Sie soll darüber hinaus eine Einflussgrösse für weitere berufliche Aspekte und das Wohlbefinden von Mitarbeitern sein.

2.3.1. Auswirkungen auf die Leistung

Wie bereits erwähnt, liegt das Hauptinteresse von Untersuchungen der Auswirkungen von Arbeitszufriedenheit in der Annahme, dass Zufriedenheit mit hoher Leistung und höherer Arbeitsproduktivität zusammenhängt. Die meisten wissenschaftlichen Studien sind als korrelative Studien angelegt, die zwar positive Korrelationsergebnisse aufweisen aber einen Kausalzusammenhang nicht möglich machen (Gebert und Rosenstiel, 2002; Fischer, 2006; Weinert, 2004). Einer der möglichen Gründe für die niedrigen Korrelationswerte ist, dass das Zustandekommen von Leistung nicht alleine in der Person des Mitarbeiters begründet ist, sondern auch von Fähigkeiten und situativen Bedingungen abhängig ist (Fischer, 2006).

Eine andere mögliche Ursache könnte die Messbarkeit der Leistung selbst oder Eigenheiten der zugrunde gelegten Leistungskriterien sein. Die Messung der Arbeitszufriedenheit mit herkömmlichen Mitteln, beispielweise mündlichen oder schriftlichen Befragungen, reicht ebenfalls nicht aus. Die Fragen, was unter Arbeitszufriedenheit verstanden wird und welche Qualitäten ihr zu Grunde liegen, gestalten einen unmittelbaren Vergleich zwischen Leistung und Arbeitszufriedenheit schwierig.

Gebert und Rosenstiel (2002) weisen darauf hin, dass niedrige Korrelationen allerdings auch nicht besagen, dass Zufriedenheit und Leistung unabhängig voneinander sind. Sie äussern die Vermutung, dass über die Empirie etwas verschleiert wird, was von der Theorie her begründet erscheint, das funktionale Aufeinander-Bezogen-Sein von Zufriedenheit und Leistung. Gebert und Rosenstiel (2002) weisen auf den entgegengesetzten Einfluss der Leistung auf die Arbeitszufriedenheit hin. Bei intrinsischer Motivation führt Leistung direkt zu Zufriedenheit, weil das Leistungsergebnis selbst den Charakter einer Belohnung hat. Bei extrinsisch motivierten Mitarbeitern führt Leistung nur indirekt zur Zufriedenheit. Die Leistung muss erst von dritter Stelle anerkannt und belohnt werden, damit sie Zufriedenheit oder Unzufriedenheit auslösen kann. Damit bleibt die Betrachtung von Arbeitszufriedenheit und Leistung in zwei Richtungen plausibel. Hohe Zufriedenheit, die zu mehr Leistung führt, und Leistungsergebnisse, die zu einer höheren Zufriedenheit führen. Diese beiden Grössen wirken nach Nerdinger (2011) reziprok, beeinflussen sich also wechselseitig.

Die Autorin nimmt an, dass ein deutlicher Zusammenhang eher aufgezeigt werden könnte, wenn der Begriff der Leistung breiter formuliert wäre und das Verhalten im beruflichen Umfeld mitberücksichtigen würde. Es wurde mehrfach festgestellt, dass Arbeitszufriedenheit beziehungsweise Arbeitsunzufriedenheit sehr wohl einen starken Bezug zum Verhalten am Arbeitsplatz aufweist. Höhere Fehlzeiten, häufiges Zuspätkommen und frühzeitiges Verlassen der Arbeitsstelle sind so eher bei unzufriedenen Mitarbeitern zu beobachten (O’Reilly und Caldwell 1979; zitiert nach Weinert, 2004). Basierend auf der Annahme, dass Leistung in nicht unerheblichem Masse von Faktoren ausserhalb der Person des Mitarbeiters abhängt, wäre es nach Fischer (2006) möglich, dass zufriedene Mitarbeiter keine hohen Leistungen erbringen, während unzufriedene Mitarbeiter aufgrund starker Kontrolle oder aus Angst von Sanktionen nicht in ihren Leistungen nachlassen. Die Definition von Leistung nach Wunderer (2011) macht eine weitere logische Schlussfolgerung möglich. Grundsätzlich bestimmt Leistung die Richtung, Stärke und Dauer des Leistungsverhaltens. Leistung selbst wird durch die Bereitschaft, die Fähigkeiten und die Möglichkeiten, ein bestimmtes Leistungsverhalten zu zeigen, bestimmt, und zwar nach Wunderer (2011) stets im Zusammenspiel dieser drei wechselwirksamen Komponenten. Sind beispielweise die Möglichkeiten zum Leistungsverhalten durch ein negatives Leistungsumfeld nicht vorhanden, wird über kurz oder lang auch die Bereitschaft des Handelnden zurückgehen und sich automatisch – nicht zuletzt wegen der nicht vorhandenen Praxiserfahrung – auf das Können und die Fähigkeiten vom Mitarbeiter auswirken.

Wenn sich die Variablen verändern, verändert sich auch die Leistung. Wenn also angenommen werden kann, dass Arbeitszufriedenheit Auswirkungen auf die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter hat, dann wirkt sie in der Folge auch auf die Leistung.

Zusammenfassend ergibt sich aus der wissenschaftlichen Literatur ein positiver Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Leistung. Weinert (2004) weist darauf hin, dass Organisationen, die zufriedene Mitarbeiter beschäftigen, einen höheren Grad an Effizienz und Produktivität haben. Dabei hält Weinert (2004) fest, dass zufriedene Mitarbeiter nicht unbedingt höhere Leistungen erbringen, dafür aber Verhalten zeigen, dass die Effizienz der Organisation als Ganzes erhöht.

2.3.2. Auswirkungen auf Fehlzeiten (Absentismus) und Fluktuation

Die Autorin geht der Überlegung nach, welches Verhalten von Mitarbeitern als Auswirkung von Arbeitszufriedenheit angesehen werden kann. Fehlzeiten und Fluktuation werden als spezielle Verhaltensweisen näher betrachtet. Sie haben insgesamt für das Unternehmen negative Auswirkungen und führen zu finanziellen Belastungen. Abwesende Mitarbeiter verursachen Kosten, ohne Leistung zu erbringen. Sie beeinträchtigen mit Ihrer Abwesenheit nicht nur die Produktivität des Unternehmens, sondern auch die Kollegen, die stellvertretend Aufgabengebiete übernehmen. Zeiten der Abwesenheit und damit Unerreichbarkeit für Kunden und Auftraggeber können zu weiteren Unsicherheiten führen. Unerwünschte Fluktuation wirkt sich ebenfalls belastend für das Unternehmen aus. Einerseits verliert das Unternehmen wertvolles Know-how, andererseits bedeutet die Neubeschaffung und Einarbeitung neuer Mitarbeiter einen hohen zeitlichen und finanziellen Aufwand.

Fischer (2006) geht davon aus, dass die Beziehung zwischen Arbeitszufriedenheit und Absentismus eher indirekt ist und durch zahlreiche situative Faktoren wie belastende Arbeitsbedingungen und personale Faktoren beeinflusst wird. Der negative Zusammenhang der Arbeitszufriedenheit mit unerwünschten Konsequenzen wie Absentismus und Fluktuation wird bestätigt, auch wenn er nicht sehr hoch ist und durch andere Merkmale beeinflusst wird (Six und Felfe 2004; zitiert nach Nerdinger, 2011). Andere empirische Studien beweisen einen deutlicheren Zusammenhang, wobei die Grössen signifikant negativ korrelieren. Je höher die Arbeitszufriedenheit ist, desto geringer ist die Fluktuations- und Fehlzeitenwahrscheinlichkeit (Locke 1976; Rosenstiel 1975; Bruggemann 1975; Neuberger 1974; zitiert nach Gebert und Rosenstiel, 2002). Nach Gebert und Rosenstiel (2002) ergeben die empirischen Untersuchungen des Zusammenhangs zwischen Arbeitszufriedenheit und den Indikatoren für Fluktuation und Fehlzeiten ein konstantes Bild der Korrelation. Fischer (2006) erklärt diesen Zusammenhang damit, dass sich zufriedene Mitarbeiter dem Unternehmen verbunden fühlen und damit eher bereit sind, Unzulänglichkeiten in ihrer Arbeit zu ertragen. Fischer (2006) macht darauf aufmerksam, dass sich bereits im Vorfeld einer Kündigung Rückzugsprozesse einstellen, die sich negativ auf das Leistungsverhalten eines Mitarbeiters auswirken. Damit hat bereits die Absicht des Mitarbeiters, ein Unternehmen zu verlassen, negative Folgen für das Unternehmen. Fluktuation und Fehlzeiten werden hier gemeinsam betrachtet, weil die Autorin davon ausgeht, dass beide Verhaltensweisen als Möglichkeiten genutzt werden können, um belastende Situationen im betrieblichen Umfeld zu umgehen. Gebert und Rosenstiel (2002) führen aus, dass positive Korrelationen zwischen den beiden Verhaltensweisen wissenschaftlich bestätigt wurden. Personen, die häufiger fehlen, kündigen auch eher. Somit können Fehlzeiten als ein Frühwarnsystem für eine mögliche Kündigung verstanden werden. Allerdings sind auch emotionale und situative Aspekte bei einer Prognose des individuellen Kündigungsverhaltens zu berücksichtigen. Die Kündigungsabsicht hängt nach Gebert und Rosenstiel (2002) von der Arbeitszufriedenheit und der organisationalen Verbundenheit ab, aber auch von nicht psychologischen Grössen, wie der Arbeitsmarktlage.

Zusammenfassend betrachtet deuten die Ergebnisse der empirischen Untersuchungen darauf hin, dass je höher die Arbeitszufriedenheit ist, desto geringer die Fehlzeitenwahrscheinlichkeit und die Kündigungsabsicht des Mitarbeiters sind.

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