Das Potential der sozialpsychologischen Paar- und Beziehungsforschung für das Kundenbeziehungsmanagement

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Kriterien der Kundenakquisition

Tabelle 2: Wirkungskraft neuer Informationen

Tabelle 3: Arten von Kaufentscheidungen

Tabelle 4: Kriterien der Kundenbindung

Tabelle 5: Kriterien der Kundenabwanderung und -rückgewinnung

Tabelle 6: Kriterien der Beziehungsinitiierung

Tabelle 7: Indikatoren für die Intensität einer Beziehungskennlernphase

Tabelle 8: Kriterien der Beziehungsintensivierung

Tabelle 9: Aktivitäten vor, während und nach der Abwesenheit

Tabelle 10: Kriterien des Beziehungsabbruches und der Wiederaufnahme

1.Einleitung

1.1. Relevanz der Thematik

In der Wirtschaft und auf den Märkten herrscht ein kontinuierlicher Wandel. Die Befriedigung allgemeiner Kundenbedürfnisse wird stetig problematischer (vgl. Bruhn, 2009, S. 1). Den Unternehmen werden durch die fortschrittliche Entwicklung der Kommunikationstechnologie neue Arten und Möglichkeiten, den Kunden länger und profitabler zu binden, geboten (vgl. Sun, 2006). Eine neue Herausforderung stellt das Lösen vom traditionellen Denken und das Fokussieren auf die Kundenbeziehung dar. Homburg und Krohmer (2008, S. 17) fanden ebenfalls heraus, dass „parallel zur Betonung der marktorientierten Unternehmensführung […] die Kundenbeziehung als Betrachtungsobjekt stärker in den Mittelpunkt [rückt]“.

Das Kundenbeziehungsmanagement wendet sich vom Transaktionsmarketing entsprechend ab und hin zum Beziehungsmarketing (vgl. Grönroos, 1994). Das Transaktionsmarketing fokussiert sich nur auf den Transaktionsvorgang, somit einen kurzfristigen Zeitraum. Das Beziehungsmarketing betrachtet hingegen die gesamte Kundenbeziehung über einen langen Zeitraum.

Die dargelegten Ausführungen verdeutlichen die Relevanz der Thematik, was es sinnvoll erscheinen lässt, sich ausführlicher mit diesem Themenbereich auseinanderzusetzen.

1.2. Problemstellung

Van Treeck (2011, S. 52) hat herausgefunden, dass Kunden ihre Beziehung zu Marken, Produkten und Anbietern als zwischenmenschliche Beziehung wahrnehmen können. Barlow und Møller (2003, S. 13) meinen, dass sich „[der Begriff Kunde] sogar auf Freunde und Familienmitglieder anwenden lässt“. Diese Erkenntnisse bieten der Forschung eine neue Lücke, in der viel Potential steckt.

An diesem interessanten Ansatz von van Treeck (2011) angelehnt, sollen in dieser Arbeit folgende Fragen beantwortet werden:

1. Welche Faktoren beeinflussen das Kundenbeziehungsmanagement?
2. Durch welche Elemente wird die interpersonelle Beziehung ausgemacht?
3. Gibt es Parallelen zwischen den Faktoren der Kundenbeziehung und denen der sozialpsychologischen Beziehungsforschung?
4. Welche Elemente aus der Sozialpsychologie lassen sich zusätzlich auf das Kundenbeziehungsmanagement transformieren?

1.3. Gang der Arbeit

Diese Arbeit untergliedert sich in fünf Kapitel, in denen die vier Forschungsfragen der Reihe nach beantwortet werden. Nach einleitenden Worten bzgl. Relevanz der Thematik, Problemstellung und Struktur der Arbeit folgt ein Abschnitt, in dem ein theoretischer und ein kon-zeptioneller Bezugsrahmen gelegt wird. An den Literaturüberblick des Kundenbeziehungsmanagements schließt eine Übersicht der Ergebnisse aus der sozialpsychologischen Paar- und Beziehungsforschung an. Daraufhin werden bisherige Adaptionen aus dem psychologischen auf den ökonomischen Bereich beleuchtet. In einem nächsten Schritt betrachtet diese Arbeit Ideen für eine weitere Nutzung dieses Potentials für das Kundenbeziehungsmanagement. Die Arbeit schließt mit einem Fazit und Implikationen für Forschung und Praxis.

2. Theoretische und konzeptionelle Grundlagen

2.1. Kundenbeziehungsmanagement

2.1.1. Kundenakquisition

Im Bereich des Kundenbeziehungsmanagements ist es wichtig, die Teilbereiche wie folgt voneinander abzugrenzen: Kundenakquise, Kundenbindung und Kundenabwanderung/Kun-denrückgewinnung (vgl. Bruhn, 2009, S. 60; Reinartz, Krafft & Hoyer, 2004).

Die Kundenakquise richtet sich an potentielle Kunden. Bei der Neukundenfindung liegt der Schwerpunkt auf den folgenden Aktivitäten: Das Interesse der Kunden soll geweckt, der Bekanntheitsgrad der Marke gesteigert sowie das Image positiv gefördert werden (vgl. Bruhn, 2009, S. 132). Das Telefon, die Printmedien, die Radiowerbung und das Eventmarketing stellen die klassischen Akquisitionsinstrumente dar (vgl. Fink, 2008, S. 13). Da mit der Zeit die Nähe zum Kunden stärker in den Vordergrund rückt (vgl. Kleinaltenkamp, Griese & Klein, 2008, S. 40), bewegt sich die Konzentration hin zur Word-of-Mouth Kommunikation (vgl. Villanueva, Yoo & Hanssens, 2008, S. 48). Die Unternehmen verfolgen mit diesen Maßnahmen der Kundenakquise in der Regel unterschiedliche Ziele. Diese können die Erweiterung und zusätzlich auch die Verbesserung der Profitabilität des Kundenstammes, die Kompensation der Kundenverluste sowie das Ausbauen des Markanteiles sein (vgl. Bruhn, 2009, S. 132).

Sobald diese Ziele erreicht, die potentiellen Kunden also zu Kunden des Unternehmens geworden sind, beschäftigt sich das Kundenbeziehungsmanagement mit der Kundenbindung.

2.1.2. Kundenbindung

Das Kundenbindungsmanagement richtet sich an die Stärkung der bisherigen Beziehung. Hierbei geht es in erster Linie um die psychologischen und die verhaltensbezogenen Merkmale, denn Kundenzufriedenheit, Bindungsqualität, Kundenbeziehungsdauer, Wiederkaufsrate und Word-of-Mouth Kommunikation stehen im Mittelpunkt der Kundenbindungsstrategie (vgl. Sun, 2006). Die Unternehmen versuchen demnach, mit Hilfe von bestimmten Maßnahmen eine positive Qualitätswahrnehmung, eine hohe Kundenzufriedenheit und ein Commitment bei den Kunden hervorzurufen. Die Kundenzufriedenheit verkörpert dabei eine unentbehrliche Substanz einer Kundenbeziehung (vgl. Homburg & Krohmer, 2009a, S. 43).

Gleichzeitig ist die Zufriedenheit auch die Grundvoraussetzung für die Kundenloyalität (vgl. Chandrashekaran, Rotte, Tax & Grewal, 2007). Sie spiegelt sich in dem Wiederkaufsverhalten der Kunden sowie in der Bereitschaft zu Zusatzkäufen und zu Weiterempfehlungen wieder (vgl. Homburg & Krohmer, 2009a, S. 45). Das Kundenbindungsmanagement ist folglich äußerst be­deutsam für Unternehmen. Schwindet die Kundenloyalität, besteht die Gefahr der Abwanderung.

2.1.3. Kundenabwanderung und -rückgewinnung

Vielen Unternehmen ist diese Gefahr und demnach die hohe Relevanz des Kundenrückgewinnungsmanagements allerdings nicht bewusst (vgl. Homburg & Fürst, 2007, S. 11). Der Prozess des Rückgewinnungsmanagements beginnt mit dem Beschwerdemanagement.

Während der Kundenrückgewinnungsphase liegt die Konzentration auf den abwanderungsgefährdeten Kunden sowie auf den Maßnahmen zur Wiederherstellung von Beziehungen von bereits abgewanderten Kunden (vgl. Bruhn, 2009, S. 136-137; Thomas, Blattberg & Fox, 2004). Um das zu erreichen, zielt das Rückgewinnungsmanagement auf eine bessere Qualitätswahrnehmung und ein verbessertes Image. Auf diese Weise soll das Interesse in den ehemaligen Kunden erneut geweckt werden. Damit können die Unternehmensziele, wie z.B. das Senken der hohen Wechselrate von profitablen Kunden, die Umsatzstabilisierung, die Rückgewinnung von Kunden durch Bestätigung und Überarbeitung der Mängel sowie die Verhinderung der negativen Word-of-Mouth Kommunikation abgewanderter Kunden erreicht werden (vgl. Bruhn, 2009, S. 137).

Sofern ein Unternehmen in jeden dieser drei Bereiche, also Kundenakquise, Kundenbindung und Kundenabwanderung bzw. Kundenrückgewinnung, investiert, gelingt es, das Beziehungsmarketing ausführlich zu gestalten. Dem steht die Beziehungsforschung sehr nahe, auf die im folgenden Kapitel genauer eingegangen wird.

2.2. Sozialwissenschaftliche Paar- und Beziehungsforschung

2.2.1. Beziehungsinitiierung

Die sozialwissenschaftliche Paar- und Beziehungsforschung lässt sich, ebenso wie das Kundenbeziehungsmanagement, in drei Bereiche aufgliedern: Beziehungsinitiierung, Beziehungsintensivierung und Beziehungsabbruch bzw. Beziehungswiederaufnahme.

Die Phase, in der sich Menschen kennen lernen, wird Beziehungsinitiierung genannt. Diese kann in drei Arten von Beziehungen unterschieden werden: Freundschaft, romantische Beziehung und Ehe. In der Initiierungsphase jeder dieser drei Beziehungsarten kommt es auf die eige­nen Fähigkeiten, Emotionen und Ziele sowie die des potentiellen Partners an. Bedeutenden Ein­fluss auf das Kennenlernen haben außerdem die Situationsbedingungen und temporäre Verän­derungen (vgl. Leone & Hawkins, 2006). Dazu gehören das Flirten und der erste Small-Talk (vgl. Gramm 1995, S. 47-48). Das gemeinsame Ziel, dass die Personen in der Phase der Initiierung verfolgen, ist ein dauerhaftes Glück (vgl. Witte & Putz, 2003). In jeglicher der bekannten drei Arten wollen beide eine Beziehung die glücklich macht und gefühlt von langer Dauer ist. Sind sich beide über dieses Ziel einig, begeben sie sich in die Phase der Beziehungsintensivierung.

2.2.2. Beziehungsintensivierung

Laut Djikic und Oatley (2004, S. 200) ist für die Menschheit das Erhalten und das Intensivieren von Beziehungen lebensnotwendig. Leone und Hawkins (2006, S. 739) bestätigen das ebenso und behaupten, dass die Erhaltung von intimen Bindungen ein Grundmotiv der Menschen sei. Die Sicherheit verkörpert die Basis einer jeden Beziehung (vgl. Wölfer, 2003, S. 2). Darauf aufbauend liegt der Fokus der Beziehungsintensivierung auf unterschiedlichen Verhaltensweisen, wie bspw. die Art und Weise der Kommunikation und der Konfliktlösung. Diese Verhaltensweisen beeinflussen direkt die Beziehungsqualität (vgl. Dindia & Baxter, 1987, S. 143). Mit der Qualität ist an dieser Stelle die Zufriedenheit der Partner oder Freunde gemeint. Diese wird jedoch nicht nur von den Verhaltensweisen der Partner beeinflusst, sondern ebenfalls von externen Faktoren. Bei den romantischen Beziehungen können diese z.B. die Erfahrungen aus vorherigen Beziehungen (vgl. Metts, Cupach & Bejlovec, 1989, S. 259) und die ständig bestehenden Alternativen (vgl. Battagalia et al., 1998, S. 830) sein. Bei freundschaftlichen Bindungen ist nicht nur die genannte Qualität von Bedeutung, sondern ebenso die Quantität (vgl. Hays, 1984, S. 92-93).

Sobald die Erwartungen und Ziele beider Parteien einer interpersonellen Beziehung auseinander gehen, besteht die Gefahr, dass die Beziehung scheitert.

2.2.3. Beziehungsabbruch und -wiederaufnahme

Laut der Bundeszentrale für politische Bildung steigt die Scheidungsrate der Ehen stetig an. Im Jahr 2009 lag die Scheidungsrate bei der Hälfte der Eheschließungsrate (vgl. Statistisches Bundesamt Deutschland, 2011). Gründe können dafür in den veränderten Ansichten der Gesellschaft liegen. Laut Wölfer (2003, S. 2) hat sich das „In der Paar- und Beziehungsforschung zählt der Bereich des Beziehungsabbruches zu einem der umfangreichsten Gebiete. Zum einen werden im Rahmen dieser Forschung Gründe für den Abbruch einer interpersonellen Beziehung ermittelt. Zum anderen erfolgt eine Untersuchung des Wohlergehens der Betroffenen während des Trennungsprozesses und danach. Außerdem werden unterschiedliche Verhaltensweisen beim Verzeihen und Vergeben, also bei der Beziehungswiederaufnahme, analysiert (vgl. Hui, Lau, Tsang & Pak, 2011).

An diesem Punkt der Arbeit sind nun die Grundlagen des Kundenbeziehungsmanagements und der sozialpsychologischen Paar- und Beziehungsforschung gelegt. Anschließend wird zu jedem dieser Teilbereiche, beginnend mit der Kundenakquise, ein Überblick über die bereits vorhandene Literatur gegeben.

3. Forschungsstand und relevante Studien

3.1. Kundenbeziehungsmanagement

3.1.1. Kundenakquisition

In dieser Arbeit wird die Phase der Kundenakquise unter sechs Aspekten betrachtet (vgl. Tabelle 1). Dazu gehören die Motive, die die Parteien haben, um eine Geschäftsbeziehung einzugehen und die bestehenden Eindrücke, die ein Konsument von einem Unternehmen oder einer Institution bereits hat. Außerdem spielen die Kommunikation zwischen beiden Parteien, die äußeren Einflüsse, die die Kundenakquise beeinträchtigen können, die positiven Auswirkungen für die Unternehmen beim Einsatz einer strategischen Kundenakquise, sowie die selektive Auswahl von potentiellen Kunden eine wichtige Rolle.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Kriterien der Kundenakquisition

Bzgl. der Motive gibt es eine entscheidende Theorie, die 1967 von March und Simon aufgestellt worden ist: Die Anreiz-Beitrags-Theorie. Diese besagt, dass Kunden und Unternehmen jeweils auf einen Anreiz hin einen Beitrag leisten. So stellt für den Kunden das Geld den Beitrag dar und das Gut oder eine Dienstleistung ist der Anreiz dafür. Analog dazu ist für das Unternehmen das Geld der Anreiz und das Produkt der Beitrag. Der Saldo aus den empfundenen Anreizen und geleisteten Beiträgen sollte positiv sein. Nur so kann eine zufriedenstellende Kundenbeziehung aufgebaut werden. (vgl. Rams, 2001). Anreize könnten ebenfalls als Nutzen und Beiträge als Kosten angesehen werden. Der Nutzen stellt damit ein eindeutiges Motiv einer Geschäfts- und Kundenbeziehung dar (vgl. Grayson, 2007; March & Simon, 1976; Rams, 2001).

Der zweite Aspekt, unter dem die Kundenakquise beleuchtet wird, sind die bestehenden Ein­drücke, die ein Kunde von einem Unternehmen besitzt. Jeder Konsument hat Präferenzen. Durch diese werden sie in allen Situationen beeinflusst, so auch bei einem Neukauf. Für die intrinsischen Präferenzen sind Eindrücke sehr entscheidend (vgl. Musalem & Joshi, 2009).

Bei potentiellen Kunden, die bzgl. eines Unternehmens schon einen bestimmten Eindruck besitzen, ist es von hoher Relevanz, ob dieser Eindruck positiv oder negativ ist und ob die Informationen, die sie über das Unternehmen erhalten, vergleichbar mit anderen Konkurrenten sind. Die nachfolgende Tabelle 2 stellt die Wirkungskraft neuer Informationen dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Wirkungskraft neuer Informationen

Anhand der Tabelle 2 ist deutlich zu erkennen, wie ein Unternehmen durch unterschiedliche Informationsfreigabe den Kunden positiv stimmen kann. Bei einem anfänglich positiven Eindruck haben die Informationen, die auf dem Markt vergleichbar sind, eine stärkere Wirkungskraft, als die Informationen, die mit den Konkurrenten nicht vergleichbar sind. Gegenteiliges zeigt sich bei bestehenden negativen Eindrücken. In diesem Fall wirken Informationen, die nicht vergleichbar sind, stärker als Informationen, die vergleichbar sind (vgl. Muthukrishnan & Chattopadhyay, 2007). Dieser Punkt verdeutlicht, wie wichtig die strategische Kundenakquise ist, insbesondere die Kommunikation mit den bestehenden und den potentiellen Kunden. Immer mehr Unternehmen konzentrieren sich auf die Word-of-Mouth Kommunikation (vgl. Bruhn, 2009; Hogan, Lemon & Libai, 2003; Kumar, Petersen & Leone, 2010). Wie diese Art von Kommunikation funktioniert, verdeutlicht die nun folgende Abbildung 1 nach Wangenheim und Bayón (2007).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Verlauf von Word-of-Mouth Empfehlungen

Ein zufriedener Kunde, in Abbildung 1 der Sender, empfiehlt das Produkt oder das Unternehmen weiter. Die Intensität der Weiterempfehlung hängt davon ab, wie stark der Kunde in das Geschehen des Unternehmens involviert ist bzw. wie sehr er sich dem Unternehmen gegenüber verbunden fühlt. Die Wirkung der Word-of-Mouth Kommunikation wird außerdem von den individuellen Erwartungen und Ähnlichkeiten des Empfängers beeinflusst.

Auch wenn diese Art von Akquise ein Prozess ist, der langsamer Wirkung zeigt als bspw. ein direktes Anschreiben der Kunden, ist sie zum einen deutlich günstiger als die direkten Maßnahmen (vgl. Villanueva et al., 2008). Zum anderen ist es eine der glaubwürdigsten Handlungsweisen im Bereich der Kundenneugewinnung, da sie freiwillig und eigenständig von bereits bestehenden Kunden ausgeht. Das bedeutet, dass eine Empfehlung mit einem hohen Maß an Glaubwürdigkeit und Vertrautheit vermittelt wird (vgl. Bruhn, 2009, S. 4). So lassen sich laut Kumar et al. (2010) die treuesten Kunden finden. Denn Kunden, die anhand einer Empfehlung gewonnen worden sind, bleiben nahezu doppelt so lange Kunden des Unternehmens, als jene, die auf eine andere Art und Weise akquiriert wurden (vgl. Villenueva et al., 2008). Eine andere Möglichkeit der Kommunikation stellen Promotion-Aktionen dar. Jedoch rät Lewis (2006b) von dieser Variante der Neukundengewinnung ab, da die Kunden, die mithilfe von Promotion akquiriert worden sind, eine äußerst geringe Wiederkaufsrate aufweisen. Er schlägt hingegen vor, dass Unternehmen größere Anreize für eine Mengen­bestellung schaffen müssen, da potentielle Kunden eine Sensibilität für Menge offenbaren (vgl. Lewis, 2006a).

Dennoch hängen erfolgreiche Akquisestrategien nicht nur von den Unternehmenshandlungen und den Kundeneinstellungen ab. Der vierte Punkt, die äußeren Einflüsse, wirkt ebenfalls auf den Erfolg dieser Strategien. Sie sind insbesondere von der aktuellen Marktsituation abhängig (vgl. Fruchter & Zhang, 2004). Dazu gehört u.a. die Konkurrenzdichte. Bei einer hohen Konkurrenzdichte sollte das Unternehmen durch Innovation und von Ideen der Wettbewerber lernen, um sich Alleinstellungsmerkmale zu erarbeiten (vgl. Voss, G.B. & Voss, Z.G., 2008). Neben der Marktsituation nehmen Faktoren, wie bspw. die Amortisationsrate, der Kundenertragswert und die Erfolgswirksamkeit der Promotion-Aktion, Einfluss auf die Kundenakquise (vgl. Fruchter & Zhang, 2004).

Ein weiterer Indikator für den Konsumenten, einen Kauf zu tätigen, ist die emotionale An­sprache. Anhand der Erkenntnisse von Kroeber-Riel und Weinberg (2009) lassen sich in Ta­belle 3 die Arten, nach denen sich Konsumenten zum Kauf entscheiden, geeignet aufzeigen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 3: Arten von Kaufentscheidungen

Kauft ein Kunde extensiv, so wird die Entscheidung von hohem Involvement und Informa­tionsbedarf beeinflusst. Ein zutreffendes Beispiel dafür stellt eine Urlaubsreise dar. Bei einer limitierten Kaufentscheidung ist der Hauptindikator die Informationsübertragung, wie z.B. beim Kauf einer Kaffeemaschine. Die habitualisierte Entscheidung trifft der Käufer bei einem Produkt, mit dem er sich auskennt und das er aufgrund von Zufriedenheit zum wiederholten Mal kauft, z.B. Waschmittel. Die impulsive Kaufentscheidung wird oftmals unter Zeitdruck mit geringem Risiko getätigt. Sie wird anhand von Präsentationssystemen durch emotionale Anreize aktiviert und erfordert kaum Informationen.

Der fünfte Aspekt bezeichnet an dieser Stelle die positiven Auswirkungen von gezielten Neugewinnungsstrategien. Wie die bereits erwähnten Punkte zeigen, spielt das ausführliche Planen der Akquise eine bedeutende Rolle in dieser Phase. Richtig eingesetzte Kundenakquise­strategien wirken sich positiv auf die Unternehmensleistung aus (vgl. Becker, Greve & Albers, 2009; Reinartz et al., 2004). Denn nur damit kann sich ein Unternehmen Wissen über das Kundenverhalten aneignen und herausfinden ob es sich lohnt, Investitionen für eine be­stimmte Kundengruppe zu tätigen oder nicht (vgl. Ang & Buttle, 2006). Die selektive Auswahl von Kunden, der letzte Aspekt der Kundenakquise, stellt für die Unternehmen eine große Herausforderung dar (vgl. Cao & Gruca, 2005). Cao und Gruca (2005) haben anhand eines Testversuches potentielle Kunden anhand ihrer Reaktionen als rentable oder nicht rentable Kunden eingestuft. Eine weitere Studie wurde diesbezüglich von Schweidel, Fader und Bradlow (2008) durchgeführt. Die drei Forscher haben einen positiven Zusammenhang zwischen der Dauer der Akquise, vom ersten Kontakt bis hin zur ersten Inanspruchnahme und des Wiederholungskaufes herausgefunden. Der Wiederholungskauf impliziert den Anfang einer Kundenbeziehung. Auf den Bereich wie Kunden in der Beziehung gebunden werden wird im folgenden Kapitel näher eingegangen.

[...]