Betriebliches Gesundheitsmanagement in KMU: Eine Analyse der Widerstände und Hemmnisse in der Umsetzung

3.1.2 Nachgewiesene Effekte von BGM und BGF

Die Wirksamkeit von BGM/ BGF-Maßnahmen ist mittlerweile ausreichend belegt (Stumpf, 2012, S. 10). Bonitz, Eberle und Lück (2007) haben in einer Managementbefragung zum wirtschaftlichen Nutzen von BGF aus Unternehmenssicht für den AOK-Bundesverband einen wesentlichen Beitrag dazu geleistet. Das Ergebnis dieser Arbeit ist zusammengefasst, dass die Unternehmen eine BGF durchaus positiv bewerten. Die Verantwortlichen der Betriebe gaben dafür verschiedene Gründe an: Optimierter Arbeitsschutz, Kostensenkung bei der Entgeltfortzahlung, mehr Kundenzufriedenheit, Fehlerquote gesenkt, Produktivitätssteigerung, Produktverbesserung und Personalverfügbarkeit (Bonitz, Eberle, & Lück, 2007, S. 25ff.).

Bei Uhle und Treier wird in dem Zusammenhang mit den Effekten einer BGF auf die Fehlzeiten die Metaevaluation von Chapman (siehe Abb. 2) verwiesen. Danach kann eine BGF die Fehlzeiten im Durchschnitt aller Studien um 27,6% senken.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Metaevaluation - Veränderung krankheitsbedingter Abwesenheit (Uhle & Treier, 2011, S. 213)

Zu ähnlichen Ergebnissen kommen Bödecker und Kreis im IGA-Report 3 des Instituts für Arbeit und Gesundheit (IGA), worin sie feststellen, dass die BGF Gesundheitsrisiken und Absentismus verringern sowie Krankheitskosten reduzieren kann (Bödecker & Kreis, 2003, S. 34f.).

Im IGA-Report 13 erfolgt eine Zusammenstellung der wissenschaftlichen Evidenz von den Jahren 2000 bis 2006 (Sockoll, Kramer, & Bödeker, 2008). In der Metaanalyse wurden im Konsens zu vorigen Studien wieder die positiven Nutzen einer BGF bestätigt, wobei hier auch ausdrücklich darauf hingewiesen wird, dass einige Studien methodische Schwächen besaßen und die Auswirkungen einer Verhaltensprävention zu wenig berücksichtigt worden sind (Sockoll, Kramer, & Bödeker, 2008, S. 63ff.).

Weitere Analysen kommen auf ähnliche Ergebnisse, wie z. B. Meggeneder, Pelster und Sochert (Meggeneder, Pelster, & Sochert, 2005). Sie sehen aber auch einen Handlungsbedarf in der Implementierung von Evaluationsroutinen, welche in Zukunft noch bessere, eindeutigere Aussagen über die Wirksamkeit von BGF-Maßnahmen zulassen (Meggeneder, Pelster, & Sochert, 2005, S. 220f.).

Auch wenn es viele Belege für den positiven Einfluss dieser Maßnahmen gibt, beschäftigten sich alle genannten Untersuchungen mit der BGF. Die Studienlage zur Wirksamkeit eines BGM ist noch unzureichend. Da die BGF ein Bestandteil des BGM ist, kann die Wirksamkeit der Effekte von BGF-Maßnahmen zumindest teilweise auf ein BGM übertragen werden.

3.2 Beschreibung des Settings Kleine- und mittelständische Unternehmen

3.2.1 Definition von KMU

Die Definition soll zuerst klären, welche Unternehmen genau zu den KMU zählen. Doch gibt es verschiedene Definitionen von KMU. Die zwei gebräuchlichsten sind die des Instituts für Mittelstandforschung (IfM) Bonn und der Europäischen Union (EU) (siehe Tab. 1).

Tabelle 1: Definitionen von KMU (Günterberg, 2012, S. 5)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wegen dieses Umstands gibt es Probleme, da die existierenden Studien zum BGM/ BGF in KMU nicht immer vergleichbar sind. Je nachdem welche Definition die Verantwortlichen der Studien wählten, kann sich das Outcome-Ergebnis erheblich unterscheiden.

Eine Vereinheitlichung der Definition für KMU könnte der aktuellen Studienlage durchaus behilflich sein.

3.2.2 Zahlen und Fakten von KMU in Deutschland

Dadurch, dass es unterschiedliche Abgrenzungen gibt, variieren die Anteile der KMU an den gesamten Unternehmen, ihr Umsatz und auch die Zahlen der dort sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten (siehe Abb. 3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Anteil der KMU, des Umsatzes und der Sozialversicherungsbeschäftigten in Deutschland nach EU- und IfM- Definition (Günterberg, 2012, S. 5)

Im Jahr 2009 gab es nach IfM Definition 3,585 Millionen KMU, die einen Umsatz von 1,95 Billionen € erwirtschafteten und 15,29 Mio. Sozialversicherungspflichtige beschäftigten (Günterberg, 2012, S. 5ff.). Ein weiterer wichtiger Fakt ist, dass sich in KMU die meisten Auszubildenden, genauer 83,2% nach IfM Definition und 72,6% nach dem Standard der EU, befinden (IfM-Bonn, 2011).

Diese Zahlen und Fakten zeigen die hohe wirtschaftliche Bedeutung von KMU in Deutschland. Sie liefern einen Großteil des Gesamtumsatzes und dienen vielen Menschen als Arbeitsplatz (Uhle & Treier, 2011, S. 30). Als größter Arbeitgeber besitzen KMU ebenso eine Bedeutsamkeit für die gesundheitliche Situation der dort Beschäftigten. Bei der Ausgangssituation muss zusätzlich erwähnt werden, dass „der Trend zu kleineren Unternehmensgrößen weiter anhält“ (Bamberg, Ducki, & Metz, 2011, S. 653).

3.3 Gesetzliche Grundlagen und Richtlinien

Die gesundheitsfördernden Maßnahmen im Setting „Betrieb“ haben ihre Rechtfertigung ausgehend von einigen Gesetzestexten und anderen formulierten Richtlinien, die unter diesem Punkt vorgestellt und erläutert werden.

3.3.1 Ottawa Charta der WHO

Ein wichtiger Ausgangspunkt des betrieblichen Gesundheitsmanagements bildet die Ottawa-Charta der WHO (World Health Organisation) von 1986 (Meggeneder, Pelster, & Sochert, 2005, S. 18f.). Auf der ersten internationalen Konferenz zur Gesundheitsförderung wurde in Ottawa die erwähnte Charta verabschiedet. Dabei war einer der Leitgedanken gesundheitsförderliche Lebenswelten und Gesundheitsdienste zu schaffen (WHO, 1986). Im Zuge der Umsetzung sollten noch weitere Vorgaben beachtet werden (WHO, 1986):

Tabelle 2 Leitgedanken der Ottawa-Charta der WHO

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die betriebliche Gesundheitsförderung wurde schon hier als ein Ziel formuliert. Deshalb sind die Wurzeln des BGM in der Ottawa-Charta von 1986 zu sehen (Badura, Ritter, & Scherf, 1999, S. 15).

3.3.2 Luxemburger Deklaration

Auf europäischer Ebene wurde von den Mitgliedern des Europäischen Netzwerkes für betriebliche Gesundheitsförderung vom 27. bis 28. November 1997 in Luxemburg die sogenannte „Luxemburger Deklaration zur betrieblichen Gesundheitsförderung“ verabschiedet. Diese wurde im Juni 2005 sowie im Januar 2007 nochmals überarbeitet (Europäisches-Netzwerk-für-betriebliche-Gesundheitsförderung, 2007). Dabei wurden gemeinsam Prioritäten für die betriebliche Gesundheitsförderung festgelegt:

1. Das BGF unter den Betrieben bekannter machen und somit deren Verantwortliche dazu bewegen die Gesundheit der Mitarbeiter zu fördern
2. „Best practice“-Modelle ermitteln und verbreiten
3. Leitlinien in der BGF zu finden
4. Die Mitgliedsstaaten dazu bewegen auch in ihrer Politik die BGF zu forcieren
5. Nationale Netzwerke aufbauen, um den Einstieg und den Informationsaustausch im Rahmen des BGF zu erleichtern
6. Die Anforderungen von KMU mit ihrem speziellen Voraussetzungen beachten

Diese Deklaration dient als Leitfaden der Gesetzlichen Krankenkassen in der Umsetzung von Maßnahmen nach §20 Absatz 1 und 2 des SGB V (Meyer & Tipitz, 2008, S. 11).

3.3.3 Sozialgesetzbuch (SGB)

Das Sozialgesetzbuch gliedert sich in 12 Teile, wobei die Bücher V (Gesetzliche Krankenversicherung), VII (Gesetzliche Unfallversicherung) und IX (Rehabilitation und Teilhabe behinderter Menschen) im Kontext des Arbeitsgesundheitsschutzes von besonderer Relevanz sind. Das SGB ist mit dem Arbeitsschutzgesetz die wichtigste rechtliche Grundlage für Maßnahmen der BGF und im BGM (Uhle & Treier, 2011, S. 64). Im Zusammenhang mit der BGF liegt das Augenmerk ins Besondere in der Zusammenarbeit zwischen Krankenkassen und Berufsgenossenschaften (BG).

Das SGB V ist dabei der wohl bedeutsamste Teil. Der dort formulierte §20a, b nimmt im Zuge der Prävention und Gesundheitsförderung eine zentrale Rolle ein. Der Paragraf bildet eine Grundlage zur Finanzierung von BGF-Maßnahmen (juris-GmbH, 2012). Seit dem 1. April 2007 ist durch den §20a die BGF eine Pflichtleistung der gesetzlichen Krankenversicherungen geworden (Bonitz, Eberle, & Lück, 2007, S. 7).

Aber auch das SGB VII ist in Hinblick auf Arbeitssicherheit und –schutz ein nicht zu vernachlässigender Faktor. Die Aufgabe der Unfallversicherung ist demnach „mit allen geeigneten Mitteln Arbeitsunfälle und Berufskrankheiten sowie arbeitsbedingte Gesundheitsgefahren zu verhüten (§1 Nr.1)“ (Meyer & Tipitz, 2008, S. 5). Außerdem wird eine Kooperation in der Umsetzung dieser Maßnahmen und Aufgaben von Unfallversicherungsträgern und Krankenkassen eingefordert.

3.3.4 Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG)

Das Arbeitsschutzgesetz ist nach Badura et al. (Badura, Ritter, & Scherf, 1999, S. 15) neben der Ottawa-Charta die zweite Wurzel des BGM. Es legt fest, dass der Arbeitgeber dafür verantwortlich ist, gesundheitliche Risiken am Arbeitsplatz zu ermitteln und abzubauen. Aber weiter legt das ArbSchG auch die Rechte und Pflichten der Arbeitnehmer fest (Meyer & Tipitz, 2008, S. 6). Dadurch ist es auf nationaler Ebene das wohl wichtigste Gesetz für das BGM. Das ArbSchG von 1996 zielt auf alle Gefährdungen der Gesundheit der Personen am Arbeitsplatz ab und wird unter anderem durch das Arbeitssicherheitsgesetz, welches im nächsten Punkt noch weiter ausgeführt wird, komplimentiert. Die wichtigsten Paragrafen sind nach Uhle und Treier (2011, S. 62):

- § 3 Grundpflichten des Arbeitsgebers
- § 5 Beurteilung der Arbeitsbedingungen
- § 6 Dokumentation

3.3.5 Arbeitssicherheitsgesetz (ASiG)

Das Arbeitssicherheitsgesetz ist zusammen mit dem ArbSchG äußerst wichtig für das BGM. Es existiert schon seit 1973 und wurde mit der Einführung des ArbSchG verändert. In diesem Gesetz sind die „Strukturen der Organisation eines wirksamen betrieblichen Arbeitsgesundheitsschutzes“ (Uhle & Treier, 2011, S. 62) verankert, die bspw. vorgeben ein Koordinationsgremium zum betrieblichen Gesundheitsschutzes zu installieren und auch die Bereitstellung von Betriebsärzten, Sicherheitsingenieuren und anderen Fachkräften zur Wahrung der Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit zu gewährleisten (Meyer & Tipitz, 2008, S. 7; Uhle & Treier, 2011, S. 62). So sollen mögliche Unfallrisiken weitgehend reduziert werden. Uhle und Treier (2011, S. 62) sehen in den „§ 2,3 Bestellung Betriebsarzt und Aufgaben“ und „§ 8 Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat“ die bedeutendsten Punkte des Gesetzes.

3.4 Wirtschaftliche Betrachtung des BGM

Die wirtschaftliche Betrachtungsweise ist gerade aus Unternehmenssicht die wohl Wichtigste. Denn gerade in KMU gibt es meistens nicht derart hohe finanzielle Ressourcen wie in großen Unternehmen. Infolgedessen sollte jede Investition in das Unternehmen einen rentablen Output vorweisen. Daher gibt es auch einige Untersuchungen, die gerade das Kosten-Nutzen-Verhältnis von BGF- und BGM–Maßnahmen zu ermitteln versuchen. Zwei Exempel dafür sind zum einen der IGA-Report 3 von Bödecker und Kreis, zum anderen eine Management-Befragung von Bonitz, Eberle und Lück für den AOK-Bundesverband (Bonitz, Eberle, & Lück, 2007; Bödecker & Kreis, 2003).

3.4.1 Kosten-Nutzen-Verhältnis/ Return of Investment (ROI) des BGM

In einer Metaanalyse der amerikanischen Stanford Universität konnte nachgewiesen werden, dass in 90% aller Forschungsarbeiten eine positive Kosten-Nutzen-Bilanz bei einem BGM vorherrscht (Stumpf, 2012, S. 10). Jedoch dürfen die Ergebnisse nicht einfach auf Deutschland übertragen werden, auch wenn Experten von einem positiven Nutzen ausgehen (Walle, 2012, S. 72).

In dem eingangs erwähnten IGA-Report 3 schätzen die Studien den ROI der anfallenden Krankheitskosten für die Mitarbeiter auf 1:2,3 bis 1:5,9. In Hinblick auf die Kosten durch Fehlzeiten werden Verhältnisse von 1:2,5 bzw. 1:4,85 bis 1:10,1 angegeben (Bödecker & Kreis, 2003, S. 32). „Der ROI ist eine Kennzahl aus der Finanzwelt, die im Deutschen mit dem Begriff Rendite bzw. Kapitalrendite gleichgestellt wird. (…). Der ROI setzt den Nutzen bzw. Gewinn in Beziehung zum investierten Kapital und stellt dies in Form eines Verhältnisses dar (z.B. 1:3)“ (Kramer & Bödeker, 2008, S. 5). In der Veröffentlichung des IGA geht es wie der Titel schon andeutet um: „Gesundheitlicher und ökonomischer Nutzen betrieblicher Gesundheitsförderung und Prävention“ (Bödecker & Kreis, 2003). Dabei wurden unterschiedliche, gesundheitsförderliche Programme und Konzepte auf ihren ROI untersucht. Aus ökonomischer Sicht kamen Bödecker und Kreis (2003, S. 35) schon damals zu dem Schluss: „Insgesamt deuten die Befunde darauf hin, dass sich betriebliche Gesundheitsförderung insbesondere durch die Reduktion von Krankheitskosten und durch verringerten Absentismus bezahlt macht.“

Im IGA-Report 13 wird nochmals Bezug genommen zu dem Thema des IGA-Reports 3 und die zitierte Aussage von Bödecker und Kreis weiter gestützt. Doch andererseits wird dort gesagt, dass die Erhebungsmethoden zu dem Kosten-Nutzen-Verhältnis noch nicht ausgereift sind. Damit ist die aktuelle Evidenzbasis noch erheblich begrenzt (Sockoll, Kramer, & Bödeker, 2008, S. 58; 65).

Bei einer Management-Befragung zum wirtschaftlichen Nutzen von BGF aus der Unternehmenssicht kam heraus, dass die BGF in dieser Hinsicht einen positiven Stellenwert bei den Unternehmen einnimmt (Bonitz, Eberle, & Lück, 2007, S. 50). So schätzten die Unternehmen den ROI von Maßnahmen der BGF auf 1:3 bis 1:4, aber konnten auch nur wenige Unternehmen überhaupt eine Aussage zu dem ROI treffen (Bonitz, Eberle, & Lück, 2007, S. 49).

Insgesamt bleibt der ROI von BGM Maßnahmen ein interessanter Punkt in der Gesundheitsforschung. Da dieser Wert, als „harte“ Kennzahl in der Argumentation pro BGM in den Unternehmen, von den Betriebsleitern leichter nachzuvollziehen ist. Weiter ist besonders bei den hier dargestellten Studien darauf zu achten, dass die meisten Studien bisher nur die BGF, nicht ein BGM untersucht haben. Doch zeichnen die Studien allgemein einen positiven Trend der gesundheitsförderlichen Maßnahmen.

3.5 Nachgewiesene Widerstände gegen ein BGM in KMU

Aufgrund der hohen Anzahl an KMU in Deutschland und der in Relation dazu geringen Umsetzung von einem BGM sind die Widerstände gegen ein BGM untersucht worden. Der aktuelle Kenntnisstand der Studien ist durchaus einheitlich.

Tabelle 3: Studienlage zu Widerständen gegen BGF/ BGM

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die Ergebnisse der Studien lauten demzufolge, dass KMU …

- … keine Zeit haben für BGM oder BGF, da das Tagesgeschäft Vorrang hat.
- … eine mangelnde Motivation bzw. ein mangelndes Bewusstsein für BGM
- … nicht ausreichende finanzielle Ressourcen aufweisen.
- … über BGM zu wenig wissen.

Diese aufgezählten Widerstände gilt es also zu beachten, wenn ein BGM-Konzept in KMU erfolgreich sein soll. Besonders die mangelnde Kenntnis über die Abläufe eines BGM ist ein oft erwähntes Hindernis, um ein solches zu planen oder zu intensivieren. Ebenso häufig treten die Hinderungsgründe „Vorrang des Tagesgeschäfts“ und die „Kosten“ in der Übersicht der Untersuchungen auf.

4 Methodik

Basierend auf den gegenwärtigen Kenntnisstand, der hier schon dargestellt worden ist, wird eine Befragung zu den Widerständen und den Hilfestellungen für ein BGM in deutschen KMU durchgeführt. Die Stichprobe, der Fragebogen und die Vorgehensweise werden im weiteren Verlauf genauer erläutert.

4.1 Detaillierte Beschreibung der Stichprobe

Die Stichprobe umfasst regionale KMU, die durch das Zufallsprinzip ausgewählt wurden. Die Zulassungsvoraussetzung für die Befragung war dabei die Definition von KMU durch das IfM Bonn (IfM-Bonn, 2011). Demzufolge beinhaltet die Stichprobe KMU mit <500 Beschäftigten und bis zu 50 Mio. € Umsatz. In einer genaueren Betrachtung waren in der Stichprobe von insgesamt 19 befragten KMU:

- 36,8 % (n = 7) kleine Unternehmen mit bis zu 9 Beschäftigten und < 1 Mio. Umsatz
- 63,2 % (n = 12) mittlere Unternehmen mit bis zu 499 Beschäftigten und < 50 Mio. Umsatz

Somit liegt in der Befragung ein Schwerpunkt auf den hier als mittlere definierten Unternehmen. Befragt wurden Führungskräfte der Unternehmen, d.h. Unternehmensleiter bzw. Betriebsleiter oder Inhaber.

4.2 Detaillierte Beschreibung des verwendeten Fragebogens

4.2.1 Beschreibung der verwendeten Fragebögen

Für die Befragung der Unternehmen wurde ein Fragebogen entwickelt, der auf zwei erprobten Erhebungsinstrumenten basiert:

Fragebogen zu Motiven und Hemmnissen für ein BGM aus dem IGA-Report 20 (Bechmann, Lück, Jäckle, & Herdegen, 2011)

Bei dem Fragebogen im IGA-Report 20 ging es um die Erfassung von Widerständen und Hemmnissen gegen BGM in KMU. Allein das Thema des IGA-Reports verdeutlicht, dass die dort benutzten Fragen auch in dieser Arbeit von Nutzen sind. Bechmann et. al. haben dabei folgende Schwerpunkte abgefragt:

- Generelle Daten zum Betrieb (Beschäftigte, Branche, Betriebsrat, Unternehmensstruktur, etc.),
- Verantwortlichkeiten für ein BGM (Chef, Betriebsrat, Mitarbeiter)
- Initiatoren des BGM (Chef, Betriebsrat, Mitarbeiter)
- Gründe für und gegen ein BGM
- Durchgeführte Maßnahmen im Rahmen des BGM
- Hürden bei der Durchführung sowie erwünschten Hilfestellungen
- Zukunft von BGM

Diese Erhebung ist sehr umfangreich und kann als weitere Orientierung für Forschungen in diesem Bereich dienen.

Fragebogen zu Widerständen gegen BGM von Meyer und Tirpitz (Meyer & Tipitz, Betriebliches Gesundheitsmanagement in KMU - Widerstände und deren Überwindung, 2008)

Meyer und Tirpitz haben zwei Fragebögen für ihre Studie benutzt. Der eine diente zur telefonischen, der andere zu Online-Befragung. Lediglich der Telefon-Fragebogen kam in der vorliegenden Arbeit zur Verwendung.

In der Studie sollten ebenfalls unterschiedliche Widerstände gegen ein BGM ermittelt werden. Darüber hinaus sollten erwünschte Hilfen bei der Durchführung oder Initiierung des BGM ermittelt werden. Ebenso waren in der Studie die Zukunftsaussichten des BGM relevante Fragestellungen.

In der Telefonbefragung waren folgende Punkte von Bedeutung:

- Vorstellung des Interviewers
- Daten zum Betrieb
- Daten zum Unternehmer
- Maßnahmen im BGM
- Widerstände gegen BGM
- Verabschiedung

Große Teile dieser Studie sind auch von der Techniker Krankenkasse veröffentlicht worden (Meyer, 2008).

4.2.2 Maßnahmen zur Standardisierung

Um eine möglichst hohe Vergleichbarkeit und Objektivität der Ergebnisse zu erreichen, wurde für die telefonische Befragung ein einheitlicher, standardisierter Leitfaden geschrieben. Es wurde bei den Telefonaten immer nach diesem vorgegangen. Diese Vorgehensweise wurde durch einen Test des Fragebogens im Vorwege der Studie festgelegt.

Die Studie und der Fragebogen basieren darüber hinaus auf zwei validen und getesteten Fragebögen (Bechmann, Lück, Jäckle, & Herdegen, 2011; Meyer & Tipitz, 2008). Durch den Test des Fragebogens vor der Studie, dem Telefonleitfaden und die Übernahme der verwendeten Fragebögen sollte gewährleistet werden, dass die Studie von möglichst wenig anderen Einflüssen beeinträchtigt werden kann. Dadurch sollte es möglichst wenig Rückfragen der Probanden geben, damit diese nicht im Antwortverhalten beeinflusst werden können.

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