Changeprozesse in der Personalgewinnung: Von einer dezentralen zu einer zentralisierten Struktur

2) Analyse der notwendigen Schritte zur Gewinnung der berufserfahrenen Bewerber und Kandidaten

Jede Personalgewinnung beginnt mit der Gewinnung der relevanten Informationen. Hierzu zählen der Personalbedarf, die Situation auf dem Arbeitsmarkt bzw. den Teilarbeitsmärkten sowie die Positionierung der Firma am relevanten Arbeitsmarkt.^[1] Hat man diese Daten gesammelt und ausgewertet, kann man seine Personalgewinnungsaktivitäten zielgerichtet einsetzen. Wie diese Prozesse im Einzelnen aufgebaut werden, wird im folgenden Teil genauer beleuchtet.

2a) Ermittlung des Personalbedarfs

Das Ziel der Ermittlung des Personalbedarfes durch die Personal- und Fachabteilungen ist es, zusammen mit der Personalgewinnung die benötigten personellen Kapazitäten sowohl quantitativ und qualitativ als auch in Bezug auf den richtigen Ort, den richtigen Zeitpunkt sowie für die richtige Dauer zur Verfügung zu stellen.^[2] Dies ist besonders wichtig, da die Personalgewinnung eines Unternehmens erfolgreicher durchgeführt werden kann, wenn sowohl der zukünftige Personalbedarf, als auch die aktuelle sowie die zu erwartende Verfügbarkeit analysiert werden^[3]. Als erstes wird nun die Ermittlung des Personalbedarfs im Fokus stehen und anschließend die Analyse des Arbeitsmarktes.

Es gibt vier primäre Arten des Personalbedarfs: Dies sind der Brutto- und Nettobedarf, der Ersatzbedarf sowie der Neubedarf. Unter dem Bruttobedarf versteht man die Gesamtzahl der benötigten Personen. Errechnet man das Saldo aus Bruttobedarf und Bestand, ergibt sich der Personalnettobedarf des Unternehmens. Der Neubedarf beschreibt die Anzahl der Personen, die das Unternehmen zusätzlich zu den bereits vorhandenen Mitarbeitern benötigt, während der Ersatzbedarf die Summe an Personen angibt, die eingestellt werden müssen, weil Mitarbeiter das Unternehmen verlassen werden.^[4]

Der erste Schritt bei der Ermittlung des Personalbedarfs ist die Bestimmung des Bruttopersonalbedarfs. Hierzu wird ermittelt, welche Ausbringungsmenge des Produkts oder der Dienstleistung generiert werden soll, wie viel Personal dazu mit der verfügbaren oder geplanten Technologie benötigt wird und wie viel Personal im administrativen Bereich zur Unterstützung notwendig ist. Diese Größe wird als Einsatzbedarf bezeichnet. Hinzu kommt der sogenannte Reservebedarf. Hierunter werden die Personen zusammengefasst, die benötigt werden, um unvermeidliche Fehlzeiten oder Zeiten mit geringerer Produktivität abzufangen. Diese sind zum Beispiel Urlaubstage der Mitarbeiter oder die Zeiträume der Einarbeitung, in der sowohl der einarbeitende Mitarbeiter nicht seine volle Leistung in die Produktion einbringen kann, da er einer anderen Person die Abläufe zeigen muss und in der die Person, die eingearbeitet wird, noch nicht den Kenntnis- oder Fertigkeitsstand hat, um die Arbeit in der geplanten Quantität und Qualität zu erbringen. Wurde der Bruttobedarf ermittelt, errechnet man den Nettobedarf, indem man vom künftigen Personalbedarf den Personalbestand zum betrachteten Zeitpunkt abzieht.^[5] Hierzu prüft man, wie viele der aktuellen Mitarbeiter im Beobachtungszeitraum in Ruhestand gehen werden, wie viele Mitarbeiter im Durchschnitt das Unternehmen von sich aus verlassen und welche Mitarbeiter weiterqualifiziert werden können, um sie mit höherwertigen Aufgaben zu betrauen. Im Rahmen dieses Prozesses wird ein Stellenplan angefertigt, der angibt, welche Positionen in welcher Quantität in Zukunft benötigt werden. Zudem wird ein Stellenbesetzungsplan generiert, der einem Auskunft darüber erteilt, welche der Stellen mit dem vorhandenen Personal zum relevanten Zeitpunkt besetzt werden können. Legt man beide Pläne übereinander, zeigt sich, welche Stellen als Nettobedarf über den externen Arbeitsmarkt besetzt werden müssen, und zwar sowohl quantitativ als auch qualitativ.^[6]

Als Letztes gilt es festzulegen, über welche Beschaffungsmaßnahme der Personalbedarf gedeckt werden kann. Bei Positionen, die permanent benötigt werden, ist es sinnvoll, diese auch mit festangestellten Mitarbeitern zu besetzen. Handelt es sich hingegen nur um das Abfangen von Kapazitätsspitzen, so werden diese Vakanzen in der Regel mit temporärem Personal, wie z.B. Aushilfskräften oder Zeitarbeitskräften besetzt. Bei der Planung der Dauer des Bedarfs gilt es immer zu berücksichtigen, wie lange man benötigt, um die eingestellten Personen so weit zu schulen, dass sie die Aufgabe in der benötigten Geschwindigkeit und Qualität erfüllen können.^[7]

2b) Analyse des Arbeitsmarktes

Neben dem externen Arbeitsmarkt gibt es, vor allem für große Firmen und Konzerne, die Möglichkeit, vakante Stellen über den internen Arbeitsmarkt zu besetzen.

Der interne Arbeitsmarkt beschreibt alle Mitarbeiter im Unternehmen, die sich beruflich verändern möchten, sowie die Summe aller Positionen, die im Unternehmen frei sind bzw. werden. Er entsteht, wenn Unternehmen die Besetzung freier oder frei werdender Stellen durch interne Mitarbeiter als bevorzugte Variante gegenüber der externen Besetzung ansehen.^[8] Auch wenn der interne Arbeitsmarkt ein starkes Instrument zur Mitarbeiterbindung ist und im Rahmen der Personalentwicklung als ein wichtiges Werkzeug eingesetzt werden kann, so wird sich diese Masterarbeit nur mit dem externen Markt befassen, da die Gewinnung neuer Mitarbeiter im Vordergrund dieser Masterarbeit steht.

Als erstes gilt es, den relevanten Markt zu erfassen, damit sich das Unternehmen am Markt entsprechend ausrichten kann. Als Arbeitsmarkt gilt die Gesamtheit aller Personen, die Arbeitsplätze suchen, sowie aller Unternehmen, die Arbeitsplätze anbieten. Strukturiert wird der jeweilige Arbeitsmarkt durch staatliche Rahmenbedingungen (Grenzen und Reglementierungen), durch die Summe der Anbieter und Nachfrager innerhalb bestimmter Berufsgruppen sowie durch deren örtliche Verteilung.^[9] Die Strukturierung des Arbeitsmarktes ermöglicht es Unternehmen, den Arbeitsmarkt sowohl als Ganzes zu betrachten als auch sich auf spezielle Segmente zu fokussieren. Je dringlicher bestimmte Berufsgruppen sind, desto detaillierter sollten die Analysen ausfallen, um sicherstellen zu können, dass die ergriffenen Maßnahmen möglichst geringe Streuverluste erzeugen. Unternehmen, die vor einer Neuausrichtung ihrer Personalgewinnung stehen, sollten vor einer solchen Reorganisation eine genaue Prüfung des relevanten Arbeitsmarktes durchführen. Hierzu müssen gemäß Drumm neun Aufgaben gelöst werden.

Zuerst gilt es aufzudecken, wie sich die einzelnen Arbeitskräftekategorien in qualitativer und quantitativer Hinsicht auf die relevanten Arbeitsmärkte verteilen, wobei der relevante Arbeitsmarkt von lokal bis global variieren kann. Als nächstes muss geprüft werden, wo Personen der gesuchten Berufsgruppe ansässig sind, die tendenziell bereit sind, am relevanten Standort tätig zu werden. Der dritte Schritt besteht darin, von einer Beschreibung des aktuellen Arbeitsmarktes zu einer Prognose des zukünftigen Arbeitsmarktes zu gelangen. Basierend hierauf müssen im vierten Schritt relevante Veränderungen des Arbeitsmarktes erfasst und dokumentiert werden. Im fünften Schritt gilt es, die Einflüsse der regional vorliegenden Kulturen auf Angebot von und Nachfrage nach Arbeitskräften aufzudecken. Dies gilt insbesondere dann, wenn der Arbeitsmarkt über nationale oder religiöse Grenzen hinweg ausgedehnt wird. Als Folge hiervon muss im sechsten Schritt eruiert werden, ob es auf bestimmten Arbeitsmärkten Funktionsbarrieren gibt, die es erschweren, Mitarbeiter aus dem Arbeitsmarkt für bestimmte Funktionen einzusetzen. Sollten solche Barrieren bestehen, ist es notwendig, Lösungen hierfür zu erarbeiten. Im siebten Schritt gilt es zu klären, in wie weit der Staat beabsichtigt in die Struktur des Arbeitsmarktes einzugreifen, indem zum Beispiel rechtliche Rahmenbedingungen verändert, Bildungsmöglichkeiten ausgedehnt oder Ansiedlungen von Firmen in bestimmten Regionen gefördert werden. Sofern möglich müssen im Schritt acht unterschiedliche Lohnstrukturen aufgedeckt werden, wenn der untersuchte Arbeitsmarkt im Zusammenhang mit Tätigkeiten steht, die sehr lohnintensiv sind. Als Abschluss müssen im neunten Schritt die Arbeitsmärkte nach qualitativen Merkmalen typisiert werden, um eine Einschätzung ihrer Attraktivität abgeben zu können. Durch eine solche detaillierte Erarbeitung des externen Arbeitsmarktes erhalten Unternehmen ein klares Bild der relevanten Arbeitsmärkte sowie der eigenen Stellung in selbigem.^[10]

Um einen Überblick über die Lage am Arbeitsmarkt zu erhalten, sollte man sich der Materie schrittweise nähern, wobei die Größe des Unternehmens und die Art sowie Anzahl der zu besetzenden Vakanzen einen Anhaltspunkt dafür geben, welchen Ausgangspunkt der Betrachtung das Unternehmen wählen kann. Ein kleines Handwerksunternehmen wird tendenziell eher in der relativen Nachbarschaft nach neuen Mitarbeitern suchen, während große Konzerne auch in der Lage sind, bundesweit oder gar im Ausland potentielle Bewerber anzusprechen. Je größer der Suchradius ist, desto komplexer wird dabei die vorzunehmende Analyse. Diese muss das Unternehmen aber nicht zwingend alleine durchführen, sondern es kann sich dabei externe Hilfe einholen, zum Beispiel bei der Bundesagentur für Arbeit. Ist das Unternehmen groß genug, um sich eine eigene Personalgewinnungsorganisation zu leisten, sollte die Beobachtung des Arbeitsmarktes, wie sie oben beschrieben wurde, kontinuierlich durchgeführt werden, damit die Möglichkeit besteht, auf unvorhergesehene Änderungen der zu besetzenden Vakanzen kurzfristig reagieren zu können.^[11] Sicherlich ist dies auch für kleinere Unternehmen empfehlenswert, allerdings sind hier die meisten Mitarbeiter im Personalbereich in der Regel so sehr in andere operative Prozesse eingebunden, dass eine gründliche und permanente Analyse des Arbeitsmarktes aufgrund von Kapazitätsproblemen oftmals nicht umsetzbar ist.

2c) Maßnahmen zur Gewinnung neuer Mitarbeiter

Die Personalgewinnung ist ein mehrstufiger Prozess. Am Anfang steht das Personalmarketing, mit dem potentielle Bewerber auf das Unternehmen und die dortigen freien Vakanzen aufmerksam gemacht werden sollen. Hierbei gilt es, den angesprochenen Personen die Vorteile des potentiellen zukünftigen Arbeitgebers zu veranschaulichen, ohne dabei Hoffnungen zu wecken, die später nicht erfüllt werden können. Hat man genügend Personen dazu motiviert, eine Bewerbung im Unternehmen einzureichen, ist es notwendig, die richtige/n Person/en für die freie/n Stelle/n auszuwählen. Je nach Bekanntheitsgrad und Image des Unternehmens variieren die Bedeutung und die konkrete Ausgestaltung der einzelnen Stufen im Prozess. So müssen Unternehmen mit einem sehr guten Image und Bekanntheitsgrad die eingehenden Bewerbungen steuern bzw. aus der Vielzahl der Bewerbungen auswählen. Unternehmen, die eher unbekannt sind oder keinen guten Ruf haben, müssen hingegen mehr Aufwand in der Werbung für sich und die zu besetzenden Stellen machen.

Wenn ein Unternehmen beabsichtigt, die Personalgewinnung zu verändern, muss sich das Unternehmen zuerst einen Überblick darüber verschaffen, welche Möglichkeiten es gibt, potentielle neue Mitarbeiter zu gewinnen. Aus diesem Grund folgt nun eine Übersicht möglicher Kanäle, die man in der Adressierung von zukünftigen Mitarbeitern einsetzen kann, wobei zu beachten ist, dass diese Liste nicht als vollständig zu betrachten ist.

Die Veröffentlichung von Stellenanzeigen in Printmedien (Zeitungen und Zeitschriften) ist eine Möglichkeit, die durchaus erfolgreich sein kann, wenn man vier Punkte beachtet. Diese sind als erstes eine aussagekräftige Gestaltung der Inhalte der Anzeige mit genauen Angaben über das Unternehmen sowie über die Aufgaben und die Erwartungen an die sich bewerbende Person. Weiterhin gilt es, auf eine ansprechende formale Gestaltung zu achten, wobei man durch die Auswahl aussagekräftiger Bildelemente einen besseren Einblick vermitteln kann. Dies betrifft besonders die durch die Größenvorgaben, schwer schilderbare Aspekte des Unternehmens, wie zum Beispiel die Unternehmenskultur. Weiterhin ist die zielgruppenorientierte Auswahl des Mediums ebenso bedeutsam wie der richtige Zeitpunkt der Veröffentlichung, bei dem es Urlaubszeiten, Kündigungsfristen oder eventuell funktionsspezifische Zeiten mit besonders hohem Arbeitsaufkommen zu berücksichtigen gilt. So müssen zum Beispiel in der Buchhaltung und im Controlling oftmals am Jahreswechsel der Monats-, Quartals- und Jahresabschluss gleichzeitig erstellt werden, wodurch diese Personen keine Zeit haben, den Stellenmarkt zu verfolgen.

Bei der Auswahl der Medien hat man die Möglichkeit, in Tageszeitungen als auch in Fachzeitschriften zu veröffentlichen. Hier gilt es, die spezifischen Zielgruppen und Leserkreise der Zeitungen und Fachzeitschriften zu beachten.^[12] Bei Fachzeitschriften habe ich, im Rahmen meiner vorherigen Tätigkeit in der Personalberatung, die Erfahrung gemacht, dass die Anzeigen durch die richtige Auswahl der Fachzeitschrift zwar sehr zielgenau steuerbar sind, der Bewerbungseingang aber zögerlich erfolgt. Vermutlich besteht die Ursache darin, dass die Fachzeitschriften primär von Firmen abonniert und jeweils nur ein Exemplar in der Abteilung zur Verfügung gestellt wird, welches dann langsam von Kollege zu Kollege weitergegeben wird, wodurch manche interessierte Kandidaten erst sehr spät von der Schaltung der entsprechenden Anzeige erfahren haben.

Eine weitere Möglichkeit der externen Personalbeschaffung ist die Kooperation mit der Bundesagentur für Arbeit. Die Bundesagentur bietet ein breites Spektrum an Leistungen in den Bereichen der Beobachtung des Arbeitsmarktes sowie in der Vermittlung von Auszubildenden und Arbeitskräften. Weiterhin veröffentlicht die Bundesagentur Stellenanzeigen von Arbeitgebern sowie Stellengesuche von Arbeitnehmern. Hinzu kommen spezielle Dienstleistungen für bestimmte Zielgruppen, z.B. Fachvermittlungsdienste für Hochschulabsolventen oder JOB-Vermittlungsbörsen für Nebenbeschäftigungen.^[13]

Beabsichtigt das Unternehmen gezielt auf Studenten und Absolventen zuzugehen, um Studenten mit Erfahrungen aus einer vorherigen Berufstätigkeit anzusprechen, oder Stellen zu besetzen, für die es nicht möglich war, Personen mit Berufserfahrung zu rekrutieren, bieten sich die Maßnahmen aus dem Bereich des Hochschulmarketings oder des Campus-Recruitings an. Hierzu zählen zum Beispiel die Unterstützung der Lehre durch das Entsenden von Mitarbeitern, die Fachvorträge in Seminaren und Vorlesungen halten. Weiterhin können die Unternehmen die Studenten bei der Anfertigung von wissenschaftlichen Arbeiten unterstützen. Hierbei kann die Unterstützung von der Beantwortung von Fragebögen bis zur Stellung eines Themas für Abschlussarbeiten und dessen Umsetzung reichen. Andere Möglichkeiten sind die Organisation von Besichtigungen der Firma sowie das Anbieten von Praktikums- oder Werksstudentenplätzen. Abschließend können die Unternehmen an speziellen Karrieremessen für Absolventen teilnehmen.^[14]

Möchte sich das Unternehmen hingegen eher an Personen wenden, die bereits sehr spezielle Berufserfahrung gesammelt haben oder gar schon in Führungspositionen sind, bietet sich der Einsatz von Personalvermittlern oder Headhunter an. Diese können im Rahmen der vom Gesetzgeber festgelegten Möglichkeiten direkt auf potentielle Kandidaten zugehen, während das Unternehmen erst mal anonym bleiben kann.^[15]

Handelt es sich bei dem Personalbedarf um eine temporäre Angelegenheit, wie saisonbedingte Auftragsspitzen, einen hohen Krankenstand oder Ähnliches, bietet sich der Einsatz von Zeitarbeitsfirmen an. Diese stellen die Mitarbeiter ein und verleihen sie an das Unternehmen. Zu beachten ist hier, dass das Unternehmen nicht nur die Vorteile erhält, indem es schnell Mitarbeiter zur Verfügung gestellt bekommt, die die Firma auch schnell wieder an das entleihende Unternehmen zurückgeben kann, wenn der Bedarf nicht mehr vorhanden ist. Man erkauft sich diesen Vorteil mit dem Nachteil, dass man die entliehenen Mitarbeiter zunächst an die neuen Aufgaben heranführen und sie einarbeiten muss.^[16]

Eine weitverbreitete Methode der Ansprache von potentiellen Bewerbern ist die Schaltung einer Anzeige in Online-Portalen. Die Unternehmen können hierbei sowohl die eigene Firmenhomepage wählen, als auch Portale externer Betreiber, die sich entweder an bestimmte Zielgruppen richten oder an die breite Masse der potentiellen Bewerber. Vorteilhaft sind hier vor allem die Schnelligkeit und Aktualität des Mediums, der relativ kostengünstige Preis der Stellenanzeigen sowie die Verknüpfung von Stellenportal und Bewerberdatenbank, die es potentiellen Bewerbern und Kandidaten ermöglicht, ihr Profil im Portal zu hinterlegen, um von interessierten Firmen angesprochen werden zu können.^[17]

Eine weitere Möglichkeit Bewerbungen zu erhalten, sind Initiativbewerbungen. Diese eignen sich leider nicht zur gezielten Besetzung freier Vakanzen, allerdings bieten sie einen Indikator dafür, wie attraktiv ein Unternehmen ist. Unternehmen mit einem positiven Arbeitgeberimage erhalten mehr Initiativbewerbungen als Firmen, die mit einem schlechteren Arbeitgeberimage in Verbindung gebracht werden.^[18]

3) Allgemeine Grundlagen für die Durchführung eines Change Management
Prozesses

Wenn ein Unternehmen Prozesse verändern möchte, reicht es nicht, den neuen Prozess in einer Betriebsversammlung vorzustellen, damit er danach gelebt wird. Bevor Prozesse in der Personalgewinnung verändert werden können, muss geklärt werden, wie Change Management Prozesse im allgemeinen organisiert sind und was bei deren Durchführung beachtet werden sollte.

Change Management Prozesse laufen ideal-typischerweise in 5 Schritten ab. Diese sind:

- Diagnose der geplanten Veränderung
- Konzeption einer Strategie für die Veränderung
- Detailplanung des Prozesses
- Umsetzung
- Ergebnisbewertung^[19]

Im Einzelnen betrachtet ergeben sich aus jedem Schritt zahlreiche Aufgaben, die im Rahmen eines erfolgreichen Veränderungsprozesses von den Verantwortlichen angegangen und in Zusammenarbeit mit allen Beteiligten umgesetzt werden müssen.

Schritt 1: Die Diagnose der geplanten Veränderung

Im Rahmen der Diagnose gilt es, vier wichtige Fragen zu klären. Quantitativ muss erarbeitet werden, welche Führungskräfte und Mitarbeiter aus dem Unternehmen von der Veränderung betroffen sind und in welchem Ausmaß sich die Veränderung auf deren Arbeitsalltag auswirkt. Qualitativ gilt es zu beleuchten, welches Ausmaß die Veränderungen für die Mitarbeiter haben und wie bedrohlich diese für den einzelnen sind oder zumindest wirken. Im Anschluss muss geklärt werden, welche Vorerfahrungen die betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte mit Veränderungsprozessen haben, ob sie bereit sind, eine weitere Veränderung mitzutragen bzw. ob sie die Fähigkeit dazu haben. Abschließend ist zu bestimmen, ob es sich bei der anstehenden Veränderung um eine Veränderung der Struktur handelt oder ob man versucht, die Unternehmenskultur zu verändern.

Schritt 2: Konzeption einer Strategie für die Veränderung

In diesem Schritt gilt es, die Ziele des Veränderungsprozesses zu konkretisieren und den Prozess im Groben zu planen. Hierzu ist es notwendig, inhaltliche Lösungen zu erarbeiten und Wege zu finden, um sicherzustellen, dass die betroffenen Führungskräfte und Mitarbeiter die gefundenen Lösungen annehmen und umsetzen. Weiterhin müssen die Rollen im Prozess sowie die Aufgaben verteilt, außerdem Zeitpläne und Ergebnispläne erstellt werden.

Schritt 3: Detailplanung des Prozesses

Hier gilt es, die Rolle der Unternehmensleitung zu definieren und Change Agenten zu bestimmen, die die Führungskräfte bei der Umsetzung unterstützen sollen.^[20] Change Agenten können sowohl interne Führungskräfte sein, die über das entsprechende Fachwissen und die Erfahrung in dem zu verändernden Prozess verfügen, als auch externe Berater, die ihre Erfahrungen aus anderen Veränderungsprozessen in das Unternehmen mit einbringen, um den Veränderungsprozess zu unterstützen.^[21] Parallel dazu ist es notwendig, die Strategien für die interne Kommunikation sowie die eingesetzten Methoden im Veränderungsprozess zu planen und anzuwenden. In diesem Zusammenhang muss auch gleich geklärt werden, wie mit Widerständen und Konflikten umgegangen werden soll und was im Falle von Krisen zu tun ist.

Schritt 4: Umsetzung

Bei der Umsetzung von Veränderungsprozessen ist es wichtig, bei den betroffenen Personen ein Bewusstsein für bestehende Probleme sowie die Notwendigkeit der Veränderung zu schaffen. Dies geschieht am besten, indem man Transparenz für die Personen herstellt und ihnen das notwendige Wissen vermittelt. Um sicherzustellen, dass sich die Einstellung der Betroffenen gegenüber der Vorgehensweise positiv entwickelt, sind die Führungskräfte in der Verantwortung diesen Nutzen oder Mehrwert der Veränderung deutlich zu machen. Ziel dieser Maßnahme ist es, sowohl die Einstellung der Mitarbeiter als auch deren Verhalten zu ändern.

5. Schritt: Ergebnisbewertung

Um sicherzustellen, dass der Veränderungsprozess erfolgreich abgeschlossen werden kann, ist es notwendig, in regelmäßigen Abständen die Zielerreichung zu kontrollieren. Diese Ergebnisse sollten innerhalb des Unternehmens kommuniziert und Erfolge gefeiert werden. Treten im Rahmen der Zielerreichungskontrollen Fehler zutage, gilt es, aus diesen zu lernen und entsprechende Veränderungen am Konzept oder der Umsetzung vorzunehmen.^[22] Um die Zielerreichung messbar zu machen, müssen im Vorfeld klare Ziele definiert werden. Hierbei kann die SMART-Systematik behilflich sein. Bei der SMART-Systematik steht jeder Buchstabe für ein Kriterium, das von den aufgestellten Zielen erfüllt werden muss.

- S: Spezifisch
- M: Messbar
- A: Angemessen
- R: Realistisch
- T: Terminiert

Sind alle Kriterien erfüllt, eignet sich das definierte Ziel, um als Messgröße für den Erfolg des Veränderungsprozesses zu dienen.^[23] Andere Autoren teilen den Prozess in weitere Teilschritte ein. Zülsdorf zum Beispiel spricht von 10 Aufgabenpaketen, nämlich:

1. Den Wandel initiieren
2. Andere von der Notwendigkeit des Wandels überzeugen
3. Erstellung einer Grobplanung mit einem Kernteam
4. Formulierung einer Strategie sowie einer Vision
5. Kommunikation und Aufbau eines Netzwerkes
6. Einführung der Veränderungen im direkten Umfeld
7. Erzielung kurzfristiger Erfolge
8. Übertragung der Veränderungen auf eine breitere Basis
9. Festigung der erarbeiteten neuen Kultur
10. Festigung einer stetig lernenden Organisation.^[24]

Die meisten Punkte finden sich bei den genannten Autoren wieder. Der primäre Unterschied liegt darin, welche Aufgaben zu Schritten oder Aufgabenpaketen zusammengefasst werden und welche für sich selber als Schritt oder Aufgabe stehen bleiben.

Im Rahmen von Change Management Prozessen geht es aber nicht nur darum, das angestrebte Endergebnis zu erreichen, vielmehr bestehen die Ziele und Prinzipien bei Change Management Projekten darin, positive Energien bei den Betroffenen zu wecken und ihnen Vertrauen in die eigenen Stärken zu vermitteln. Sie sollen dazu gebracht werden, in Prozessen anstatt in Strukturen zu denken. Gleichzeitig soll das Unternehmen am Umfeld ausgerichtet und die interne Vernetzung durch Kommunikation gestärkt werden. Hierzu ist es notwendig, dass die betroffenen Mitarbeiter alles Relevante für den Veränderungsprozess erlernen können, was von den Führungskräften auf der einen Seite ermöglicht, auf der anderen Seite aber auch sichergestellt werden muss. Relevant in allen Schritten und Phasen des Change Management Prozesses ist, dass man aus den betroffenen Mitarbeitern beteiligte Mitarbeiter machen muss.^[25] Hierzu kann das Unternehmen die Mitarbeiter durch die Organisation von Großveranstaltungen am Veränderungsprozess beteiligen. Mögliche Formate sind zum Beispiel Open Space Veranstaltungen oder RTSC-Konferenzen (Real Time Strategic Change). Ziel der Veranstaltungen ist es, die Pläne für die anstehende Veränderung zu präsentieren und zur Diskussion zu stellen, um aus der Diskussion heraus konkrete Lösungsvorschläge oder Alternativen zu erarbeiten, die dann - je nach Format - entweder zur späteren Auswertung gesammelt oder direkt in konkreten Maßnahmen festgelegt werden, wobei sich die Vorgehensweisen der einzelnen Formate voneinander unterscheiden. RTSC-Konferenzen sind zwei- bis dreitägige Veranstaltungen, bei denen zuerst den anwesenden Mitarbeitern und Führungskräften die aktuelle Situation geschildert wird und die Unternehmensleitung erläutert, warum ein Veränderungsprozess notwendig geworden ist. Hierbei muss sichergestellt werden, dass die Mitarbeiter die Dringlichkeit der anstehenden Veränderung wahrnehmen. Im zweiten Schritt wird dargelegt, welche Pläne von der Unternehmensleitung für die Veränderung angedacht wurden und wie sie sich den Zielzustand vorstellt. Diese Vorstellungen werden in einer offenen Feed-back-Runde diskutiert, worauf dann Arbeitsgruppen gebildet werden, um die vorgeschlagenen Ideen zu konkretisieren und zu optimieren. Die so erarbeiteten Vorschläge werden von den Vertretern der Unternehmensführung in die Planungen für den Veränderungsprozess eingearbeitet. Der so entstandene neue Vorschlag für den Veränderungsprozess wird erneut vorgestellt und in den Feinheiten optimiert. Ist dies geschehen, werden in Arbeitsgruppen konkrete Aktionen erarbeitet. Die RTSC-Konferenz endet damit, dass Konsequenzen für das eigene Arbeitsverhalten aus den Aktionen abgeleitet werden und der Prozess des Umdenkens gegenüber den anstehenden Veränderungen eingeleitet wird^[26].

Bei Open-Space-Veranstaltungen wird viel offener an das Thema herangegangen. Dadurch, dass die Unternehmensleitung nur das Generalthema vorgibt, versucht man die Mitarbeiter zu motivieren, ihr Wissen und ihre Erfahrung vollkommen frei von Vorgaben einzubringen und somit kreative Lösungen für komplexe Probleme zu erarbeiten. Zuerst werden von einem Moderator der Ablauf und die einzuhaltenden Regeln von Open-Space-Veranstaltungen erläutert. Im Anschluss daran werden von den Mitarbeitern Teilthemen gesammelt, die diese für relevant erachten, um das Generalthema vollständig zu erfassen. Daraufhin werden Arbeitsgruppen gebildet, die ausgestattet mit einem Zeitkontingent und einem Themenverantwortlichen damit beauftragt werden, Lösungen für ihr konkretes Teilthema zu erarbeiten. Während die Arbeitsgruppen das Thema bearbeiten, wird vom Themenverantwortlichen ein elektronischer Bericht über die Gruppenarbeit verfasst, der nach der Arbeit allen Teilnehmern ausgehändigt wird, die auf dessen Basis Prioritäten vereinbaren. Zum Abschluss legen die Arbeitsgruppen konkrete Maßnahmen für die Umsetzung ihres Teilthemas fest. Der Themenverantwortliche fügt diese dem Bericht hinzu und verteilt die zweite Fassung an alle Gruppenteilnehmer. Um sicherzustellen, dass aus den Ideen auch konkrete Maßnahmen entstanden sind, ist es notwendig, im Abstand von einigen Wochen ein Treffen mit der Unternehmensführung und den Themenverantwortlichen durchzuführen, in der die Fortschritte überprüft werden.^[27]

Damit solche Großgruppenveranstaltungen von Erfolg gekrönt werden können, ist es notwendig, bestimmte Kriterien zu erfüllen. So muss ein repräsentativer Querschnitt der Mitarbeiterschaft an diesen Konferenzen beteiligt werden. Weiterhin ist es wichtig, dass die Mitarbeiter sich der Notwendigkeit der anstehenden Veränderung bewusst sind und dass sie ein reales Interesse daran haben, diese Veränderung positiv mitzugestalten. Bei der Organisation solcher Veranstaltungen sollte darauf geachtet werden, dass sie auf neutralem Boden stattfinden, dass alle Beteiligten genügend Zeit haben, sich intensiv mit den Fragestellungen auseinanderzusetzen und dass die Veranstaltungen methodisch korrekt geplant sind. Bei der RTSC-Konferenz kommt noch eine gründliche inhaltliche Vorbereitung hinzu, da vor der Konferenz ein erster Entwurf für den Veränderungsprozess erarbeitet werden muss, wozu Workshops und SWOT-Analysen erstellt werden müssen. Bei letzteren geht es darum, festzustellen, welche Stärken (s trengths), Schwächen (w eaknesses), Chancen (o pportunities) und Gefahren (t hreats) mit der Durchführung bestimmter Maßnahmen verbunden sind. Abschließend ist es notwendig alle Ergebnisse zu sichern, um die Umsetzung der erarbeiteten Maßnahmen im operativen Betrieb zu gewährleisten.^[28]

Die aktive Beteiligung der Mitarbeiter an den Veränderungsprozessen ist besonders wichtig, da kein Veränderungsprozess ohne die Mitarbeiter erfolgreich umgesetzt werden kann und sich Widerstände gegen die Veränderung aufbauen können, wenn die Mitarbeiter nicht im Prozess involviert sind und ihn nicht verstehen oder nachvollziehen können. Diese Widerstände können verschiedene Ursachen haben. Die wahrscheinlich häufigste Ursache ist ein Gefühl von Unsicherheit bei den Mitarbeitern. Die Mitarbeiter sind sich nicht sicher, ob sie die Anforderungen an ihre Arbeitsstelle nach Umsetzung der Veränderung noch erfüllen können bzw. ob ihre Arbeitsstelle nach Abschluss der Veränderung überhaupt noch vorhanden ist. Eine andere Ursache für Widerstände ist die Gefährdung eigener Ziele: Im Rahmen der Veränderung kann es sein, dass Mitarbeiter die geplanten Aufstiegschancen nicht mehr sehen oder dass Personen Angst haben, an Einfluss im Unternehmen zu verlieren. Als dritte mögliche Ursache für Widerstände sind unterschiedliche Interpretationen der Ausgangslage und der wirtschaftlichen Umstände zu sehen. Eine weitere wichtige Ursache ist das Gefühl des persönlichen Verlustes, das aufkommen kann, wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, dass durch die Veränderung die sozialen Verbindungen und Netzwerke im Unternehmen Schaden nehmen könnten.^[29] Zülsdorf fasst die unterschiedlichen Gründe für Widerstand in drei Gruppen zusammen:

1. Mangelndes Verständnis: Die Mitarbeiter verstehen den Wandel nicht, der in Widerspruch zur bisherigen, angeblich erfolgreichen Unternehmenskultur steht und sind nicht bereit, diese zugunsten einer Veränderung mit unsicherem Ausgang aufzugeben.
2. Mangelndes Können: Die Mitarbeiter fühlen sich nicht genügend qualifiziert, um den neuen Herausforderungen gewachsen zu sein.
3. Mangelndes Wollen: Die Mitarbeiter befürchten Einbußen bei Einfluss und Ansehen bzw. wollen die gewohnten Wege bei der Zusammenarbeit nicht aufgeben.^[30]

Neben der bereits erwähnten Beteiligung der Mitarbeiter gibt es noch weitere Möglichkeiten Widerständen entgegenzutreten. Hierunter fallen Schulungen der Mitarbeiter und Kommunikation der geplanten Veränderungen sowie der erhofften Ergebnisse, Förderung von Veränderungsprozessen durch schrittweise Einführung und Erklärung sowie eine Analyse der Einflussfaktoren auf die Veränderungsprozesse, die sowohl im Unternehmen als auch in der Umwelt wirken.^[31]

[...]

^[1] Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Personalwirtschaftslehre 1, 2001, Seite 245

^[2] Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Personalwirtschaftslehre 1, 2001, Seite 246

^[3] Vgl. Nel, P. S., Human Resources Management, 2004, Seite 214

^[4] Vgl. Drumm, H. J., Personalwirtschaft, 2005, Seite 239

^[5] Vgl. Hentze, J., Kammel, A., 2001, Personalwirtschaftslehre 1, Seite 246 f.

^[6] Vgl. Hentze, J., Kammel, A., 2001, Personalwirtschaftslehre 1, Seite 247

^[7] Vgl. Hentze, J., Kammel, A., 2001, Personalwirtschaftslehre 1, Seite 247

^[8] Vgl. Drumm, H. J., Personalwirtschaft, 2005, Seite 94

^[9] Vgl. Drumm, H. J., Personalwirtschaft, 2005, Seite 92

^[10] Vgl. Drumm, H. J., Personalwirtschaft, 2005, Seite 93 f.

^[11] Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Personalwirtschaftslehre 1, 2001, Seite 248

^[12] Vgl. Holtbrügge, D., Personalmanagement, 2005, Seite 87

^[13] Vgl. Holtbrügge, D., Personalmanagement, 2005, Seite 88

^[14] Vgl. Holtbrügge, D., Personalmanagement, 2005, Seite 88

^[15] Vgl. Holtbrügge, D., Personalmanagement, 2005, Seite 89

^[16] Vgl. Holtbrügge, D., Personalmanagement, 2005, Seite 89 f.

^[17] Vgl. Holtbrügge, D., Personalmanagement, 2005, Seite 90 ff.

^[18] Vgl. Holtbrügge, D., Personalmanagement, 2005, Seite 89

^[19] Vgl. http://www.itb.uni-bremen.de/changeman/download/Handout_Ansorge.pdf (06.02.2013, 09:52), Folien 6 ff.

^[20] Vgl. http://www.itb.uni-bremen.de/changeman/download/Handout_Ansorge.pdf (06.02.2013, 09:52), Folien 6 ff.

^[21] Vgl. Jones, G. R., Organizational Theory. Design and Change, 2007, Seite 290

^[22] Vgl.: http://www.itb.uni-bremen.de/changeman/download/Handout_Ansorge.pdf (06.02.2013, 09:52), Folie 6 ff.

^[23] Vgl. Zülsdorf, R.-G., Strukturelle Konflikte in Unternehmen. Strategien für das Erkennen, Lösen, Vorbeugen, 2008, Seite 274

^[24] Vgl. Zülsdorf, R.-G., Strukturelle Konflikte in Unternehmen. Strategien für das Erkennen, Lösen, Vorbeugen, 2008, Seite 285

^[25] Vgl. http://www.itb.uni-bremen.de/changeman/download/Handout_Ansorge.pdf (06.02.2013, 09:52), Folie 5

^[26] Vgl. Zülsdorf, R. G., Strukturelle Konflikte in Unternehmen. Strategien für das Erkennen, Lösen, Vorbeugen, 2008, Seite 307 ff.

^[27] Vgl. Zülsdorf, R. G., Strukturelle Konflikte in Unternehmen. Strategien für das Erkennen, Lösen, Vorbeugen, 2008, Seite 309 ff.

^[28] Vgl. Zülsdorf, R. G., Strukturelle Konflikte in Unternehmen. Strategien für das Erkennen, Lösen, Vorbeugen, 2008, Seite 311 f.

^[29] Vgl. Barney, J. B., Griffin, R. W., The Management of Organizations. Strategy Structure Behavior, 1992, Seite 759 ff.

^[30] Vgl. Zülsdorf, R. G., Strukturelle Konflikte in Unternehmen. Strategien für das Erkennen, Lösen, Vorbeugen, 2008, Seite 322

^[31] Vgl. Barney, J. B., Griffin, R. W., The Management of Organizations. Strategy Structure Behavior, 1992, Seite 761 ff.