Mitarbeiter als aktive Markenbotschafter einer „Employer Brand“: Einsatzmöglichkeiten und Erfolgspotenziale

2.3 Bedeutung und Notwendigkeit des Employer Brandings

Aus aktuellen wirtschaftlichen und demographischen Gegebenheiten und Prognosen für die Zukunft ergeben sich verschiedene Gründe für die Erforderlichkeit eines funktionierenden Employer Brandings für Unternehmen. Einige der Gründe sind im folgenden Passus erläutert.

Ein Aspekt für die Notwendigkeit des EBs ist der bevorstehende Fach- und Führungskräftemangel. In den nächsten Jahren ist auf Grund des demographischen Wandels ein hoher Rekrutierungsbedarf zu erwarten, welcher voraussichtlich in den Zeitraum der Bildungsabschlüsse der geburtenschwachen Jahrgänge fallen wird. Ein Mangel an qualifizierten Fach- und Führungskräften in der Zukunft ist somit unumgänglich – der „War for Talents“^[1] entsteht.^[2] Bei einer Befragung der Online-Jobbörse StepStone hat mehr als jeder zweite der Befragten HR Verantwortlichen angegeben, sogar aktuell schon nicht ausreichend Bewerbungen pro Stellenanzeige zu erhalten.^[3]

Ferner wird die Generation Y zukünftig den Arbeitsmarkt verändern. Eine Generation hochqualifizierter Nachwuchskräfte, die es sich aus zuvor aufgeführten Gründen leisten kann, hohe Anforderungen an einen potenziellen Arbeitgeber zu stellen. Im Englischen ausgesprochen klingt der Buchstabe „Y“ wie das Wort „why“^[4]. Der zwischen 1980 und 2000 geborenen Generation wird nachgesagt, alles zu hinterfragen und in ihrem Beruf vor allem nach einem Sinn zu suchen.^[5] „Mehr als 20 % der Mitarbeiter unter 30 sagen, sie würden einen niedrig bezahlten Job bei einer Marke vorziehen, an die sie glauben.“^[6] Die Entwicklung einer authentischen Arbeitgebermarke steigert das Image, macht einen Arbeitgeber transparent und attraktiv – auch für die skeptische Generation Y.^[7]

Eine repräsentative Studie des Unternehmens Forsa ergab, dass 35 % der deutschen Arbeitnehmer im Jahr 2013 bereit sind, den Arbeitsplatz zu wechseln – bei leitenden Angestellten sind es sogar 40 % Prozent.^[8] Um als Unternehmen einer solchen Fluktuation vorzubeugen und in Zukunft wettbewerbsfähig zu bleiben ist es von großer Bedeutung, im War of Talents (hoch-) qualifizierte Arbeitnehmer nicht nur zu gewinnen, sondern auch langfristig an das Unternehmen zu binden. Besonders wichtig ist hier selbstverständlich, Entwicklungs- und Karrierechancen zu bieten und umzusetzen.^[9] Aber auch eine authentische Arbeitgeberpositionierung zahlt maßgeblich auf die Mitarbeiterbindung ein, wie sich aus EB Definition und EB Zielen^[10] eindeutig ergibt.

Zusammenfassend ist zu sagen, dass ein starkes Employer Branding dazu beiträgt, den zuvor erläuterten wirtschaftlichen Bedrohungen für die Unternehmen entgegenzuwirken, indem sie – nach außen sowie nach innen – als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen werden.

2.4 Die Employer Brand

Unter der Employer Brand (im Folgenden auch Arbeitgebermarke) versteht man eine Bündelung aller Eigenschaften, die das Produkt „Arbeit“ im jeweiligen Unternehmen charakterisieren, wie beispielsweise die Gestaltung der Arbeitsbedingungen. Sie besteht aus dem definierten Markenkern, dem aus dem Markenkern abgeleiteten und zielgruppengerecht formulierten Markennutzen und der fixierten Markenpersönlichkeit.^[11] Die Employer Brand folgt einer strategischen Ausrichtung und geht somit über das Arbeitgeberimage, welches subjektiver Wahrnehmung und Meinungsbildung zu Grunde liegt, hinaus.^[12] Zur Kommunikation der Arbeitgebermarke wird häufig ein Arbeitgeberclaim entwickelt, um in wenigen Worten die Arbeitgeberpersönlichkeit auszudrücken. Der Arbeitgeberclaim sollte einen Arbeitgeber kurz und prägnant darstellen sowie ansprechend und unverwechselbar sein, um schnelle Wiedererkennbarkeit und Einprägsamkeit der Marke sicherzustellen.^[13] Nachfolgend sind einige aktuelle Claims verschiedener Arbeitgeber tabellarisch dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Beispiele für Arbeitgeberclaims^[14]

2.1.1 Die Employer Value P roposition als Markenkern

„A strong EVP attracts great people like flowers attract bees.”^[15]

Die EVP (Employer, Employment oder auch Employee Value Proposition) wird als Kern der Arbeitgebermarke bezeichnet. Laut der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e. V. ist die EVP analog der USP (Unique Selling Proposition: „eine glaubhafte, nachvollziehbare und einzigartig-differenzierende Alleinstellung“^[16] ) im klassischen Marketing zu verstehen – übertragen auf die Attraktivitätsmerkmale eines Arbeitgebers.^[17] Somit beschreibt die EVP das Markenverständnis aus Sicht des Arbeitgebers und gibt dessen Alleinstellungsmerkmale in gebündelter Form wieder.^[18] Dazu gehören Führungsqualität, Arbeitsumfeld, Zufriedenheit der Mitarbeiter mit dem Arbeitsplatz sowie Gehalt, Klima und die Arbeitskollegen.^[19]

Um eine EVP zu entwickeln sollte ein Unternehmen zunächst eine Selbstdiagnose bezüglich der Fluktuationsgründe der Mitarbeiter durchführen. Im Anschluss daran sind die Wünsche der Mitarbeiter mit den Möglichkeiten des Unternehmens in Einklang zu bringen, wobei nicht jeder Mitarbeiterwunsch erfüllt werden kann und muss. Lediglich die Stärken des Unternehmens werden dabei zu einer klaren Botschaft geformt. Schließlich muss die EVP an die Führungskräfte vermittelt und von ihnen umgesetzt – im Unternehmen gelebt – werden.^[20]

2.1.2 Einordnung von Corporate, Employer und Product Brand

Da Unternehmen in ihrem Handeln stets verschiedene Anspruchsgruppen zu erfüllen haben, arbeitet eine Vielzahl an Unternehmen mit mehreren Marken. Hierzu zählen Corporate Brand^[21], Service bzw. Product Brand^[22] und Employer Brand.^[23] Während die Corporate Brand ganzheitlich ist und folglich das gesamte Unternehmen als solches repräsentiert, betrachten die Service/Product Brand und Employer Brand spezielle Facetten des Unternehmens.^[24] Die Service/Product Brand zielt auf die optimale Vermarktung der Dienstleistungen/Produkte eines Unternehmens und damit der Absatzerhöhung ab, während die Employer Brand wie zuvor erläutert auf das Unternehmen als Arbeitgeber abzielt.^[25] Die Corporate Brand schließlich stellt die „übergreifende Klammer“ dar, der die anderen Marken untergeordnet sind.^[26] Um Glaubwürdigkeit sicherzustellen, sollten Employer und Service/Product Brand aus ihr hergeleitet werden und mit ihr konform sein. Nachfolgende Abbildung verdeutlicht die Zusammenhänge von Corporate Brand, Employer Brand und Product Brand am Beispiel des Nestlé Konzerns.

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Abbildung 2: Zusammenhänge der verschiedenen Marken am Beispiel Nestlé^[27]

3. Markenbotschafter : Ein erfolgversprechendes Marketinginstrument

3.1 Begriffsklärung – Markenbotschafter

„Markenbotschafter sind Menschen, die bestimmte Marken weiterempfehlen.“^[28] Im Empfehlungsmarketing wird zwischen positiver, negativer und neutraler Empfehlung unterschieden.^[29] Häufig werden Kauf-/Konsumentscheidungen auf Grund von Empfehlungen getroffen. Regis McKenna, Ex-Marketingchef des Elektronikherstellers Apple, behauptete sogar, dass Empfehlungen und Mundpropaganda die mächtigste Form der Kommunikation in der Geschäftswelt seien.^[30]

Unternehmen können sich diese Gegebenheit zu Nutze machen, wie beispielsweise die Schokoladenmarke Ritter Sport. Hier haben die „Schoko-Fans“ die Möglichkeit über einen Weblog^[31] mitzuentscheiden: Wie sollen neue Plakate aussehen? Welche neuen Sorten sollen angeboten werden? Es wurde sogar unter Einbeziehung der Verbraucher eine „Blog-Schokolade“ entwickelt. Ritter Sport ist im Jahr sogar 2010 noch einen Schritt weiter gegangen: Es wurden gezielt Markenbotschafter rekrutiert. Im Aufruf zur Bewerbung zum Markenbotschafter wurde den Bewerbern zugesichert, als Markenbotschafter regelmäßig Ritter Sport Produkte sowie Vorabinformationen zu Sorten, Kampagnen und Entwicklungen im Unternehmen zu erhalten.^[32] Der Schokoladenhersteller wendet damit eine sehr interessante Praktik an – den Verbrauchern bewusst und aktiv den Anstoß zu geben, positive Empfehlungen über die Marke auszusprechen.

Besonders wichtige Markenbotschafter für ein Unternehmen sind aber die eigenen Mitarbeiter, denn sie sind dessen Repräsentanten.^[33] „Starke Marken entstehen in allen Branchen immer von innen heraus und niemals von außen nach innen“.^[34] Für den Erfolg der Marke ergibt sich die Notwendigkeit das Verhalten von Mitarbeitern im Sinne der Marke zu lenken und in die Markenkommunikation zu integrieren. Wenn sich die Mitarbeiter mit dem Unternehmen identifizieren, entwickeln sich die unternehmerischen Interessen zu ihren eigenen und sie arbeiten mit „Leidenschaft, Begeisterung und überdurchschnittlichem Engagement für Ihr Unternehmen, bzw. die Marke“.^[35] Die Verankerung einer Marke nach innen wird als Internal Branding bezeichnet und ist vor allem erforderlich, weil die Mitarbeiter unwillkürlich nach außen wie auch nach innen über die Marke kommunizieren, wie im folgenden Abschnitt erläutert wird.^[36]

3.2 Kommunikation durch Markenbotschafter

Bereits 1967 stellte der österreichische Psychotherapeut und Philosoph Watzlawick fest: „You cannot not communicate“.^[37] Denn die verbale Sprache stellt nur einen Teil der Kommunikation dar, den anderen Teil bilden analoge bzw. nonverbale Signale, die zumeist unbewusst vermittelt werden.^[38] Daraus ist bezogen auf Marken abzuleiten, dass jegliche Kommunikation von Repräsentanten einer Marke für diese prägend ist – ganz gleich ob dies bewusst oder unbewusst geschieht.^[39] Sind verbale Äußerungen nicht wahrheitsgetreu, wird dies in der Regel durch nonverbale Signale denunziert. Zwar lässt sich die Körpersprache in einem gewissen Umfang korrigieren, dennoch wird ein aufmerksamer Gesprächspartner instinktivdiese Ungereimtheiten wahrnehmen.^[40] Als authentisch gilt, wer (zu sich selbst) ehrlich ist und sich so verhält, wie es für ihn persönlich angemessen und richtig ist.^[41] Die „Theorie der kognitiven Dissonanz“, die Festinger 1957 aufstellte, bekräftigt diese Aussage. Sie besagt, dass Menschen versuchen einen Zustand zu vermeiden, indem sie anders handeln, als sie es entsprechend der eigenen persönlichen Einstellung eigentlich tun müssten (kognitive Dissonanz).^[42] Ein Markenbotschafter, der ernsthaft von der Marke, die er vertritt, überzeugt und begeistert ist, wird dies auch äußerst glaubwürdig an andere kommunizieren. Übertragen auf Mitarbeiter als Markenbotschafter ergibt sich hieraus nicht nur die ohnehin bekannte Notwendigkeit zufriedener und loyaler Mitarbeiter, sondern auch die des ausführlichen Aufbaus von Markenwissen bei Mitarbeitern, sodass intern eine positive Markenidentität überhaupt entstehen und nach außen kommuniziert werden kann.

Die Markenidentität nimmt bei der Kommunikation durch Markenbotschafter eine zentrale Rolle ein. Im Wesentlichen gibt es vier Ansätze zur Markenführung, die die Identität der Marke explizit berücksichtigen. Da der „identitätsbasierte Markenführungsansatz“ nach Meffert/Burmann die Wechselwirkung aller die Marke tragenden Personen betrachtet und als einziger der Ansätze ein modernes Markenverständnis sowie eine umfassende Identitätsbasierung integriert, wird dieser im weiteren Verlauf genauer betrachtet.^[43]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Grundidee des identitätsbasierten Markenmanagements^[44]

Das Konzept von Burmann und Meffert geht über die bis dahin betrachtete Wirkung von Marken, nämlich der Wirkung auf den Nachfrager, hinaus und analysiert auch das Selbstbild der Marke aus Sicht der internen Zielgruppen der Institution, die die Marke trägt. Die Markenidentität entwickelt sich nach diesem Ansatz durch die Beziehung der internen Zielgruppen untereinander sowie der Interaktion zwischen internen und externen Zielgruppen. Das Fremdbild hingegen formt sich, unter anderem aufgrund des kommunizierten Kundennutzens, bei den externen Zielgruppen erst später, verfestigt sich über einen langen Zeitraum und schlägt sich letztlich im Markenimage nieder.

Das Konzept der identitätsbasierten Markenführung bestätigt, dass die Kommunikation von Informationen über eine Marke, die durch einen Repräsentanten der Marke erfolgt, erheblichen Einfluss auf das Fremdbild der Marke hat.

3.3 Ziele und Wirkungen des Einsatzes von Markenbotschaftern

Im folgenden Abschnitt wird dargelegt, warum der bewusste Einsatz von Markenbotschaftern ein empfehlenswertes Marketinginstrument ist.

Eine Studie, die unter anderem von der Milch und Zucker AG durchgeführt wurde ergab, dass Informationen von Privatpersonen als authentischer wahrgenommen werden als Unternehmensaussagen. Dies gaben rund 69 % der befragten Berufseinsteiger und Young Professionals^[45] an.^[46]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Antwortverteilung zur Frage „Bewerten Sie Aussagen von Freunden/Bekannten/Verwandten oder Unternehmen als glaubwürdiger“? (7-stufige Skala)^[47]

Daraus lassen sich Rückschlüsse auf den Erfolg des Einsatzes von Markenbotschaftern ziehen. Wie bereits erläutert, ist die Vermittlung von Informationen über eine Marke durch Markenbotschafter besonders authentisch und glaubwürdig. Sie geben der Marke nicht nur ein Gesicht, sondern stehen auch mit ihrem Namen für sie ein und machen die Marke erfahrbar.

Der Markenbotschafter als reale Person ist in der Lage, sich mit Interessenten auszutauschen, im Gegensatz zu einem Plakat oder einer Zeitungsanzeige. Im persönlichen Gespräch können zudem Fragen beantwortet sowie Kritik entkräftet werden. Weiterhin besteht die Möglichkeit, dem Unternehmen gewonnene Erkenntnisse zu reflektieren. Dieses Feedback stellt eine essenzielle Grundlage für das strategische Markenmanagement dar.

Der Einsatz von Markenbotschaftern kann sogar finanzielle Vorteile bedeuten –eine Empfehlung ist grundsätzlich unentgeltlich und damit weitaus günstiger als eine Werbekampagne. Jedoch dürfen Kosten durch den Aufbau von Markenwissen oder den Markenbotschaftern gegebenen Anreizen dabei nicht außer Acht gelassen werden.

3.4 Markenbotschafter für die Employer Brand

Im bisherigen Verlauf der Arbeit wurde aufgezeigt, was Employer Branding ist und welche Bedeutung es für Unternehmen hat, was unter einem Markenbotschafter verstanden wird und warum Markenbotschafter wesentlich zum Markenerfolg beitragen können. Im weiteren Verlauf der Arbeit sollen diese Themen vereint werden. Markenbotschafter sind gerade für eine Arbeitgebermarke von besonderem Nutzen, da sie deren Wirkung zusätzlich in allen zu Beginn der Arbeit genannten Dimensionen^[48] unterstützen. Außerdem besteht bei Empfehlungen im Bekannten- und Verwandtenkreis der Vorteil, dass Mitarbeiter beurteilen können, wer gut zur Employer Brand und der Unternehmenskultur passt.^[49] Aus Sicht der Zielgruppen hingegen handelt es sich bei der Arbeitgebermarke um ein Versprechen, bei dem vor allem Bewerber vorab nicht „ausprobieren“ können, ob es ihren Erwartungen standhält. Bei vielen hochwertigen Konsumgütern ist es möglich, sie zunächst zu testen (z. B. Probefahrt beim Autokauf). Bei Gütern mit geringem Wert ist ein solcher Test oftmals irrelevant (z. B. Kauf von Kaugummis). Ein Arbeitgeberversprechen hingegen ist eher mit der Vermarktung einer Dienstleistung zu vergleichen. Hier ist es schwieriger, das Versprechen im Voraus zu prüfen. Insbesondere wenn eine vertragliche Bindung für einen längeren Zeitraum einzugehen ist, liegt es nahe, das Markenversprechen zunächst zu validieren und Empfehlungen einzuholen. Arbeitgeber können sich an dieser Stelle bewusst einschalten, indem sie die Personen zu Markenbotschaftern machen, die eine Schnittstelle zwischen der Employer Brand und internen sowie externen Zielgruppen darstellen. Die Markenbotschafter können Empfehlungen aussprechen und bei den Zielgruppen ein positives Bild über den Arbeitgeber erzeugen, indem sie in ihrem privaten und beruflichen Umfeld sowie ganz gezielt bei der Rekrutierung neuer Mitarbeiter positiv über die Employer Brand sprechen. Potenzielle Markenbotschafter können Headhunter, Dozenten und Lehrer, Beschäftigte der Agenturen für Arbeit und ausgeschiedene Mitarbeiter sein. Eine besondere Rolle spielt die aktuelle Belegschaft eines Unternehmens, denn natürlich werden die Mitarbeiter auf ihren Arbeitgeber angesprochen. Sie sind ständige Botschafter für die Arbeitgebermarke und geben ihre persönlichen Erfahrungen mit ihrem Arbeitgeber weiter – jede Stunde des Tages, jeden Tag in der Woche.^[50]

3.1.1 Brand Behavior

Das markenkonforme Verhalten von Mitarbeitern wird als Brand Behavior bezeichnet und hat große Auswirkungen auf den Erfolg der Marke.^[51]

Henkel et al. brachten mit einer Studie, bei der Marketingmanager zur Wirkung von Brand Behavior befragt wurden, in Erfahrung, dass dieses den Markenerfolg zu 31,5% beeinflusst. Massenmediale Branding-Maßnahmen haben zwar mit 63,5% den größten Einfluss auf den Erfolg, jedoch schöpfen Unternehmen einen bedeutsamen Teil des Markenpotenzials nicht aus, wenn sie den Einfluss des Mitarbeiterverhaltens nicht berücksichtigen.^[52]

Eine grundlegende Voraussetzung für Brand Behavior ist Brand Commitment der Mitarbeiter, also die Markenidentität zu kennen und sich an die Marke gebunden zu fühlen.^[53] Mittels der Status-Quo-Analyse nach Esch/Hartmann/Strödter können Mitarbeiter in ein Raster eingeordnet werden, um Rückschlüsse über ihr Commitment zu ermöglichen.

Abbildung 5: Raster der Status-Quo-Analyse des Markencommitment der Mitarbeiter^[54]

Das Raster sieht vier Felder vor:

1. Oben rechts – Markenbotschafter: Dieses Feld gibt den Soll-Zustand vor. Hier eingeordnete Mitarbeiter verfügen sowohl über das Wissen als auch die Möglichkeiten die Marke zu leben und wollen dies auch tun. Diese Mitarbeiter zeigen ein hohes Maß an affektivem Commitment^[55] und Brand Behavior.
2. Oben links – latenter Markenbotschafter: Auch diese Mitarbeiter zeigen hohes affektives Commitment und arbeiten gern für die Marke. Jedoch ist ihr Brand Behavior aufgrund mangelnder Fähigkeiten unzureichend, weswegen er als latenter Markenbotschafter bezeichnet werden kann. Die Entwicklung zum Markenbotschafter durch Trainings- und Weiterbildungsmaßnahmen ist möglich.
3. Unten links – neutral: Da diese Mitarbeiter über kein markenbezogenes Wissen verfügen, wollen sie kein Commitment zur Marke aufbauen. Sie bleiben wegen rationaler Gründe im Unternehmen, weshalb zunächst Wissen und Motivation aufgebaut werden sollten, um beurteilen zu können, ob sie sich zu Markengegnern oder –botschaftern entwickeln.
4. Unten rechts – Markengegner: Obwohl diese Mitarbeiter über das Wissen und die nötigen Freiräume zur emotionalen Bindung an die Marke verfügen, um Brand Behavior zu zeigen, weigern sie sich im Sinne der Marke zu handeln. Sie verfügen über ein hohes Maß an rationalem Commitment und bleiben nur aufgrund eines wahrgenommenen Mangels an Alternativen oder zu hoher Opportunitätskosten bei einem möglichen Wechsel im Unternehmen. Es sollte versucht werden, die Mitarbeiter durch Motivationsmaßnahmen dazu zu bewegen, im Sinne der Marke zu handeln. Ist dies nicht möglich sollte darauf geachtet werden, dass die Zahl der Markengegner begrenzt bleibt.^[56]

Zwar beschreibt das Feld Markenbotschafter den Soll-Zustand, dennoch sollte im Unternehmen eine gewisse Heterogenität gewahrt werden – zu hohes Commitment könnte zu Monotonie und geringer Kreativität führen.^[57] Gemeinsam vertretene Meinungen könnten als alleingültig angenommen und auch bei verändertem Umfeld nicht (rechtzeitig) revidiert werden, was zu Starrheit und mangelnder Veränderung führen würde.^[58]

In der Theorie wird zumeist die Meinung vertreten, alle Mitarbeiter eines Unternehmens seien Markenbotschafter für dessen Marke(n).^[59] Das Modell von Esch/ Hartmann/Strödter verbindet diese These mit der Annahme im Empfehlungsmarketing, dass es positive, negative und neutrale Empfehlungen gibt. Es wird erneut deutlich, dass Mitarbeiter über die Marke informiert und mit ihrem Arbeitgeber zufrieden sein müssen um positive Empfehlungen für ihn authentisch vermitteln zu können. Auch die Fähigkeiten des Mitarbeiters sind dabei von nicht unerheblicher Bedeutung, wie nachfolgend aufgezeigt wird.

[...]

^[1] Dt.: Kampf um Talente.

^[2] Weller, ifo Schnelldienst 2011, 5 (5); Laick, Personalwirtschaft 2009, 21 (23).

^[3] StepStone, Jobsuche 2013, Personaler spüren den Fachkräftemangel.

^[4] Dt.: „Warum?“.

^[5] Stalinski, Generation Y.

^[6] Interbrand, Employer Branding, S. 2.

^[7] Vgl. Interbrand, Employer Branding, S. 2.

^[8] XING, Pressemitteilung.

^[9] Vgl. Niermeyer/Postall, Führen, S. 145.

^[10] Siehe Gliederungspunkte 2.1 und 2.2, S. 3 ff.

^[11] Vgl. Lukasczyk, in: DGFP e.V., Employer Branding, S. 13.

^[12] Trost, in: Trost, Employer Branding, S. 14 ff.

^[13] Vgl. Compamedia GmbH/wbpr_Kommunikation, Employer Branding für den Mittelstand, S. 12.

^[14] Quelle: eigene Darstellung.

^[15] Dt.: „Eine starke EVP lockt gute Leute an, wie Blumen Bienen anlocken“; Michaels/Handfield-Jones/Axelrod, The war for talent, S. 43.

^[16] Grossklaus, Positionierung und USP, S. 14.

^[17] DGFP e.V., Employer Branding, S. 13.

^[18] Vgl. Interbrand, Employer Branding, S. 2.

^[19] Buena la Vista AG, EVP statt USP.

^[20] Scholz, Börsenblatt für den deutschen Buchhandel 2001, 4 (4).

^[21] Dt.: Unternehmensmarke

^[22] Dt.: Dienstleistungs-, bzw. Produktmarke

^[23] Mertins, Mitarbeiter als Markenbotschafter der Employer Brand, S. 13.

^[24] Schmidt/Krobath, in: Krobath/Schmidt, Innen beginnen, S. 20.

^[25] Vgl. von Bismarck, in: Trost, Employer Branding, S. 286.

^[26] Sponheuer, Employer Branding als Bestandteil einer ganzheitlichen Markenführung, S. 133.

^[27] Quelle: eigene Darstellung.

^[28] Heymann-Reder, Social Media Marketing, S. 33 f.

^[29] Helm, Kundenempfehlungen als Marketinginstrument, S. 7.

^[30] Vgl. Friedrich, Empfehlungsmarketing, S. 8 f.; Kettl-Römer, Wege zum Kunden, S. 158.

^[31] Kurzwort: Blog, laut Duden: Tagebuchartig geführte, öffentlich zugängliche Webseite, die ständig um Kommentare oder Notizen zu einem bestimmten Thema ergänzt wird.

^[32] Heymann-Reder, Social Media Marketing, S. 33.; Ritter Sport, Blog.

^[33] Schmidt, in: Schmidt, Internal Branding, S. 46.

^[34] Prießnitz, in: Schmidt, Internal Branding, S. 12.

^[35] Vgl. Kreutzer/Salomon, Internal Branding, S. 15.

^[36] Vgl. Prießnitz, in: Schmidt, Internal Branding S. 12.

^[37] Dt.: Man kann nicht nicht kommunizieren; Watzlawick/Beavin/Jackson, Pragmatics of Human Communication, S. 51.

^[38] Vgl. Mühlisch, Fragen der Körpersprache S. 8; Rogl, Mediation und Nonverbale Kommunikation, S. 9.

^[39] Vgl. Kreutzer/Salomon, Internal Branding, S. 14.

^[40] Vgl. Wißmann, Das erfolgreiche Verkaufsgespräch, S. 46.

^[41] Mühlisch, Fragen der Körpersprache, S. 8.

^[42] Vgl dazu: Beckmann, Lehr- und Forschungstexte Psychologie 1984, 8 (8 f.).

^[43] Vgl. Burmann/Halaszovich/Hemmann, Identitätsbasierte Markenführung, S. 30 f.

^[44] Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Burmann/Halaszovich/Hemmann, Identitätsbasierte Markenführung, S. 29 f.

^[45] Dt.: Berufsanfänger.

^[46] Dehlsen/Franke, in: Trost, Employer Branding S.157 f.

^[47] Dehlsen/Franke, in: Trost, Employer Branding S.158.

^[48] Siehe Gliederungspunkt 2.1, S. 4.

^[49] Kriegler, Praxishandbuch Employer Branding, S. 297.

^[50] Vgl. Kernstock, in: Tomczak/Esch/Kernstock/Herrmann, Behavioral Branding S. 23.

^[51] Kilian, Markenglossar.

^[52] Henkel/Tomczak/Heitmann/Herrmann, in: Tomczak/Esch/Kernstock/Herrmann, Behavioral Branding, S. 228.

^[53] Esch/Hartmann/Strödter, in: Tomczak/Esch/Kernstock/Herrmann, Behavioral Branding, S. 123.

^[54] Esch/Hartmann/Strödter, in: Tomczak/Esch/Kernstock/Herrmann, Behavioral Branding, S. 132.

^[55] Entsteht durch die emotionale Bindung, die ein Mitarbeiter an das Unternehmen hat. Er arbeitet dort, weil er es so möchte. Quelle: Meyer/Allen, Commitment in the Workplace, S. 11.

^[56] Esch/Hartmann/Strödter, in: Tomczak/Esch/Kernstock/Herrmann, Behavioral Branding, S. 131 f.

^[57] Mowday/Porter/Steers, Organizational Linkages, S. 141.

^[58] Nemeth/Staw, in: Advances in Experimental Social Psychology 1989, 175 (189 f.).

^[59] Vgl. auch Mertens, Mitarbeiter als Markenbotschafter, S. 81; Merkel, in: Baumgarth, B-to-B Markenführung, S. 485 f.; Furkel, Personalmagazin 2009, 62 (62f.).