Personalauswahl durch strukturierte Interviews: Eine geeignete Methode zur Aufdeckung von Informationsdefiziten zwischen Arbeitgebern und Bewerbern?

2.1.2 Prinzipal-Agenten-Problematik

Folgend werden die verschiedenen Arten der Informationsasymmetrien zwischen Prinzipal und Agent und die daraus abgeleiteten Agenturprobleme erläutert.

Die Informationsasymmetrien zwischen Prinzipal und Agent werden in vier Typen unterteilt: „Hidden Characteristic“, „Hidden Intention“, „Hidden Information“ und „Hidden Action“ (vgl. Breid 1995, S. 824).

Bei „Hidden Characteristics“ handelt es sich um Informationen über Eigenschaften, die der Agent vor Vertragsschluss dem Prinzipal verschweigt (vgl. Alparslan 2006, S. 264). Ein klassisches Bsp. des Problems der „Hidden Characteristic“ lieferte George Akerlof (vgl. Akerlof 1970, S. 488-500). Er erläuterte die Auswirkungen von Informationsasymmetrien auf die Produktqualität anhand des Gebrauchtwagenmarktes (vgl. Pindyck/Rubinfeld 2009, S. 801-803). Auf diesem befinden sich sowohl qualitativ hochwertige Autos als auch qualitativ minderwertige Autos („Lemons“). Der Gebrauchtwagenverkäufer (Agent) besitzt die Kenntnis über den Zustand der Autos – der potenzielle Käufer (Prinzipal) kennt den wahren Wert des Wagens nicht. Der Verkäufer weist i. S. d. PAT folglich einen Informationsvorsprung auf. Der Käufer selbst kann die wahre Qualität des Autos erst einschätzen, wenn er dieses bereits lange Zeit gefahren ist. Er geht daher von einer 50:50 Chance aus, dass er ein Auto von hoher Qualität kauft. Man nehme an der Käufer sei bereit für ein „Lemon“ 3.000 € und für ein qualitativ hochwertiges Auto 7.000 € zu zahlen. Mit dem Preis von 7.000 € für ein Auto mit hoher Qualität sei der Verkäufer einverstanden – es kommt allerdings nicht zu diesem Preis. Da der Käufer nicht weiß, ob er ein Auto von guter oder schlechter Qualität kauft, bildet er den Erwartungswert (im Bsp. 5.000 €). Dieser Preis liegt unter der Verkaufsbereitschaft des Verkäufers, sodass kein Kauf des Autos von guter Qualität zustande kommt. Da die Verkäufer wissen, dass die Nachfrager die Qualität der Autos nicht einschätzen können, bietet der Verkäufer qualitativ schlechte Autos zum Preis von hochwertigen Autos an. Problematisch ist, dass Verkäufer von schlechten Autos am ehesten bereit sind zu verkaufen. Dies senkt den Preis, den die Käufer für ein durchschnittliches Auto zu zahlen bereit sind und benachteiligt die Besitzer guter Autos. Das Bsp. zeigt, dass bei asymmetrischer Information über verborgene Eigenschaften („Hidden Characteristics“) mindere Qualität hochwertige Qualität verdrängt. Der Zustand der Qualitätsuntersicherheit führt zum Agenturproblem der „adversen Selektion“ (Negativauslese) (vgl. Ebers/Gotsch 2006, S. 264).

Unter „Hidden Intentions“ werden verborgene Absichten des Agenten verstanden, die sich nach Vertragsschluss nachteilig auf den Prinzipal auswirken können (vgl. Voß/Gutenschwager 2001, S. 50; Saam 2002, S. 29). Diese können zu dem Agenturproblem des „Hold Up“ führen. Der Agent könnte vor Vertragsschluss seine wahren Absichten nicht offenbart und dennoch auf deren Basis mit dem Prinzipal einen Vertrag geschlossen haben (unvollständiger Vertrag). Problematisch ist, dass sich die Absichten und das wahre Verhalten des Agenten erst nach Vertragsschluss herauskristallisieren werden, also nachdem der Prinzipal bereits nicht rückgängig machbare Investitionen in die Vertragsbeziehung getätigt hat („Sunk Costs“) (vgl. Voß/Gutenschwager 2001, S. 51). Dieses einseitige Abhängigkeitsverhältnis kann dazu führen, dass der Agent den Prinzipal opportunistisch ausbeutet, um sich auf dessen Kosten einen Vorteil zu verschaffen (vgl. Ebers/Gotsch 2006, S. 263). Die „Hold Up“ Gefahr zeigt sich, wenn der Agent den Prinzipal in einer Notlage oder bei einem Engpass ausnutzt bzw. diesen unter monetären Druck setzt (vgl. Voß/Gutenschwager 2001, S. 51), z. B. wenn ein Hersteller auf einen bestimmten Lieferanten angewiesen ist.

„Hidden Information“ existieren in Situationen, bei der ein Agent über einen Wissensvorsprung verfügt (vgl. Schmidt 2007, S. 53). Aufgrund der fehlenden fachlichen Kenntnis erweist sich eine Beurteilung des Agenten für den Prinzipal als schwierig. Ein typisches Bsp. hierfür stellt die Arzt-Patienten-Beziehung dar, in der ein Patient nur die Leistung des Arztes beobachten, sie aber nicht beurteilen kann (vgl. Schneider 1998, S. 14-18).

„Hidden Action“ tritt nach Vertragsschluss auf und beschreibt den Fall, indem der Prinzipal nicht ohne Aufwendung enormer Kosten die Tätigkeiten des Agenten vollständig beobachten kann (vgl. Voß/Gutenschwager 2001, S. 51). Zudem kann nicht beurteilt werden, ob Ergebnisse durch Eigenleistung oder durch Umwelteinflüsse zustande gekommen sind. Die Kenntnis darüber, könnte für den Agenten einen Anreiz darstellen, sein tatsächliches Leistungsverhalten einzuschränken („shirking“) (vgl. Voß/Gutenschwager 2001, S. 51). Das daraus resultierende Agenturproblem wird als „Moral Hazard“ bezeichnet. Der Agent kann sich aufgrund mangelnder Kontrolle opportunistisch verhalten (vgl. Picot/Dietl/Franck 2008, S. 75).

Die PAT bietet Lösungsansätze zur Verringerung der Agenturproblematik wie z. B. „Signaling“, „Screening“ und „Self Selection“ (vgl. Voß/Guten-schwager 2001, S. 50). Durch die Methode des „Signaling“ kann der Agent seine Eigenschaften glaubhaft signalisieren, muss dafür jedoch Kosten aufnehmen (Agenturkosten) (vgl. Spence 1973, S. 355-374). Neutral geprüfte oder zertifizierte Gebrauchtwagensiegel, wie etwa von „Dekra“, erweisen sich bspw. auf dem „Lemon-Markt“ als typische Qualitätssignale. Bei der Methode des „Screenings“ nimmt der Prinzipal Kosten auf, um die Eigenschaften des Agenten vor Vertragsschluss aufzudecken – z. B. durch die Einholung von Gutachten, die Auskünfte über die Qualität geben können (vgl. Rotschild/Stiglitz 1976, S. 629-649). Die Methode der „Self Selection“ gewährt dem Agenten die Wahl zwischen verschiedenen Verträgen. Entscheidend ist, dass bestimmte Bedingungen eines Vertrags nur für eine Gruppe lohnenswert sind und so Rückschlüsse auf Eigenschaften gezogen werden können (vgl. Neus 1989, S. 18; Spremann 1989, S. 11; Voß/Guten-schwager 2001, S. 50), wie z. B. Garantien für Gebrauchtwagen. Letzteres wird in dieser Arbeit aus Platzgründen vernachlässigt.

2.2 Bedeutung und Probleme von Personalauswahl (-verfahren)

Erfolgreiche und wettbewerbsfähige Unternehmensführung hängt langfristig von der Qualifikation ihrer Mitarbeiter ab (vgl. Kölbl 2007, S. 11). Kapitel 2.2 soll die Relevanz der Wahl des geeigneten Mitarbeiters aufzeigen. Der Erfolg dieser Wahl hängt u. a. von aussagekräftigen Personalauswahlverfahren ab.

Ein Personalauswahlprozess beginnt, sobald ein Nettopersonalbedarf vorliegt und Personal von intern oder extern beschafft werden muss (vgl. Scherm/Süß 2010, S. 48). Der Fokus der Arbeit liegt auf der externen Personalbeschaffung, da hier im Vergleich zur internen Auswahl die Auswahlentscheidung von einem größeren Ausmaß an Unsicherheit zwischen den Akteuren geprägt ist.

I. R. d. Personalauswahl wird geprüft, ob Bewerber den Anforderungen einer vakanten Stelle hinsichtlich ihrer Qualifikation, Kompetenz und Eigenschaften entsprechen (vgl. Scherm/Süß 2010, S. 48). Neben der fachlichen Eignung gewinnen persönliche Eigenschaften und spezielle Fähigkeiten der Bewerber zunehmend an Bedeutung. Dies ist vor allem auf die gestiegene internationale Wettbewerbssituation zurückzuführen, in der ein Unternehmen nur bestehen kann, wenn es in Qualität, Zeit, Kunden- und Serviceorientierung sowie Kostenminimierung ggü. ihren Mitbewerbern einen Vorteil in ihrer Leistungserbringung bietet (Jetter 2008, S. 10). Dies erfordert z. B. Mitarbeiter, die flexibel agieren, motiviert sind, in einem ständigen Lernprozess stehen, eigeninitiativ, teamorientiert und im Interesse der Unternehmensziele handeln (vgl. Jetter 2008, S. 15). Die hier aufgezeigten Kompetenzen verdeutlichen, dass Unternehmen heute nicht nur fachlich kompetente „Mit“-Arbeiter benötigen, sondern vielmehr den „mit“-denkenden, -arbeitenden, und -verantwortenden „Unternehmer im Unternehmen“ suchen (vgl. Jetter 2008, S. 18). Dies hat zur Folge, dass Bewerber, die zwar über gutes Fachwissen verfügen, aber nicht die erforderliche soziale oder persönliche Kompetenz aufweisen, den Anforderungen der Position und letztlich den angestrebten Unternehmenszielen nicht gerecht werden können (vgl. Jetter 2008, S. 18). Vor diesem Hintergrund sollte die Personalauswahl sich vermehrt der Qualitätssteigerung und der Effizienz des Humankapitals widmen. Die durch eine Personalfehlentscheidung resultierenden hohen Kosten rechtfertigen eine ausführliche Auseinandersetzung mit Personalauswahlverfahren, um mögliche negative Konsequenzen zu vermeiden. Personalauswahl muss zudem effektiv, d. h. Neugierde bei den richtigen Mitarbeitern wecken und diese langfristig an das Unternehmen binden, sowie effizient sein, d. h. den gestiegenen Anforderungen nicht mit kosten- und zeitintensiven Auswahlinstrumenten begegnen, sondern Wettbewerbsvorteile durch kostengünstige Verfahren erzielen (vgl. Jetter 2008, S. 19).

Der Personalauswahl wird eine große Bedeutung im Hinblick auf mögliche Konsequenzen durch Personalfehlentscheidungen zugeschrieben (vgl. Müllerschön 2005, S. 9). Wird eine Stelle durch einen weniger geeigneten Kandidaten fehlbesetzt, kann es zu einer frühzeitigen Fluktuation kommen, welche evtl. durch Über- oder Unterforderung am Arbeitsplatz oder Beendigung des Arbeitsverhältnisses seitens des Arbeitgebers hervorgerufen wird (vgl. Griffeth u. a. 2000, S. 463; Weuster 2008, S. 5). Durch eine Frühfluktuation entstehen für das Unternehmen enorme Kosten, wie z. B. die Forderung einer Abfindungszahlung durch den fehleingestellten Arbeitnehmer oder auch die Kosten eines erneuten Auswahlprozesses für abermalige Anzeigen und Vertragsverhandlungen sowie Aufwendungen für Einarbeitung und Weiterbildungsmaßnahmen (vgl. Weuster 2008, S. 6). Je nach Qualifikation werden Einstellungskosten eines neuen Mitarbeiters auf 50 % - 200 % eines Jahresgehalts geschätzt, der Verlust einer Führungskraft auf durchschnittlich 300.000 € (vgl. Kieser/Nagel 1986, S. 956; Wucknitz 2002, S. 3). Neben den Kosten für eine Neuanstellung, können ungeeignete Mitarbeiter durch fahrlässiges Verhalten sogar Schäden an Geräten und Materialien anrichten (vgl. Weuster 2008, S. 6). Bei einer Fehleinschätzung der wahren Absichten eines Mitarbeiters in der Personalauswahl kann es zudem zu einem vorsätzlichen Fehlverhalten des Mitarbeiters kommen, bei dem er schädigende Handlungen zur eigennützigen monetären Bereicherung oder aus Rache ausübt (vgl. Klöti 2008, S. 48). Dieser Bereich der Wirtschaftskriminalität wird von Unternehmen trotz zunehmender Vorfälle wenig berücksichtigt (vgl. Kobi 2001, S. 52). Ferner können Fehlbesetzungen auch Mitarbeiter und Kunden negativ beeinflussen und indirekte Kosten hervorrufen (vgl. Müllerschön 2005, S. 9). Diese äußern sich durch Mitarbeiterunzufriedenheit z. B. durch Über- oder Unterforderung, die eine Verschlechterung des Betriebsklimas verursachen, Kollegen und Mitarbeiter demotivieren und belasten können (vgl. Müllerschön 2005, S. 9). Unzufriedenheit und Demotivation können sich wiederum negativ auf das Leistungsverhalten auswirken und Innovationsideen hemmen (vgl. Müllerschön 2005, S. 9). Gleichermaßen ist es ebenso möglich, dass sich die Erwartungen der neueingestellten Mitarbeiter nicht erfüllen und sie das Unternehmen wieder verlassen. Dies könnte zu einem Know-how-Verlust für das Unternehmen führen (vgl. Waschbusch/Lesch 2004, S. 41). Besonders bei Unternehmen, deren Erfolg wesentlich vom geistigen Kapital der Mitarbeiter getragen wird, können Personalfehlentscheidungen zu einer Senkung des Unternehmensgewinns führen und den Unternehmenserhalt gefährden (vgl. Weuster 2008, S. 10).

Um das Risiko von Personalfehlentscheidungen und den damit verbundenen Konsequenzen zu reduzieren, gilt es, alle relevanten Informationen des Bewerbers rechtzeitig aufzudecken. I. d. Z. entsteht die Anforderung an die Auswahlinstrumente einen geeigneten Bewerber zu bestimmen. Dies bedingt, dass Auswahlverfahren klar abgegrenzten Gütekriterien entsprechen. Neben den wissenschaftlichen Gütekriterien wie Objektivität, Reliabilität und Validität spielen für Unternehmen Praktikabilität und Akzeptanz eine Rolle (vgl. Dincher/Mosters 2009, S. 6). Für diese Arbeit sind die wissenschaftlichen Gütekriterien der Objektivität und Validität relevant. Objektivität bedeutet, dass ein Ergebnis unabhängig von der messenden Person erreicht wird (vgl. Weuster 2008, S. 12). Validität drückt die Treffsicherheit eines Verfahrens bzw. den Grad des Zutreffens der Beurteilungsergebnisse aus (vgl. Schuler 1996, S. 164). Je besser ein Verfahren z. B. einen geeigneten Bewerber auswählt und dies ex post bestätigt wird, desto valider ist das Verfahren.

Durch die Nachteile verschiedener Auswahlinstrumente soll nachfolgend die Relevanz eines strukturierten Interviews verdeutlich werden.

Abb. 1 zeigt Auswahlinstrumente und deren jeweilige Validität (r) auf. Je höher der Messwert, desto besser, d. h. treffsicherer, kann mit der verwendeten Auswahlmethode der zukünftige Berufserfolg prognostiziert werden (vgl. Jetter 2008, S. 73). Messwerte zwischen r = 0,3 und r = 0,5 können als gut, Messwerte zwischen r = 0,5 und r = 0,7 als sehr gut eingestuft werden (vgl. Jetter 2008, S. 73). Demzufolge eignen sich Arbeitsproben, allgemeine kognitive Fähigkeitstests und strukturierte Einstellinterviews am besten, um geeignete Bewerber zu selektieren, da sie sehr gute Validitäten aufweisen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Validität eignungsdiagnostischer Verfahren (in Anlehnung an: Schuler 2004, Sp. 1375 verkürzte und leicht veränderte Darstellung nach Schmidt/Hunter 1998, S. 22)

Nach aktuellen Studien verwenden deutsche Unternehmen bei der externen Personalauswahl überwiegend das Einstellinterview und die Analyse von Bewerbungsunterlagen (nicht in Abb. 1 enthalten: r = .18, vgl. Schuler 1996, S. 83), wobei die Anwendung von Assessment Centern (AC) sowie strukturierten Interviews eine steigende Tendenz aufweisen (vgl. Schuler u. a. 2007, S. 63). Die Verwendung von unstrukturierten Einstellinterviews stellt vor dem Hintergrund der Validitätswerte (Abb. 1) im Vergleich zu anderen Verfahren ein weniger geeignetes Instrument dar. Gleichwohl lassen die Analyse von Bewerbungsunterlagen und unstrukturierten Interviews subjektive Entscheidungs- und Interpretationsspielräume zu (vgl. Schuler 1996, S. 83-86).

Die hohe Praxisanwendung von ACs in Unternehmen trotz der wissenschaftlich ermittelten eher geringeren Validität von r = .37, ist nicht nachvollziehbar. ACs sind zudem durch ihre notwendige Vorbereitung, zusätzlichem Einsatz und Schulung der Beobachter sowie der aufwendigen Durchführung selbst sehr kosten- und zeitintensiv. Zudem wird oftmals kritisiert, dass in Situationen, denen Bewerbern ausgesetzt werden, nur simuliert wird und daher langfristige Aussagen über persönliche Entwicklungen schwierig sind (vgl. Dincher/Mosters 2009, S. 34). Es können auch Beurteilungsfehler seitens der Beobachter durch eine subjektive Einschätzung des Teilnehmerverhaltens entstehen (vgl. Scherm/Süß 2010, S. 59). Möglicherweise nur vorgespielte Verhaltensweisen der Teilnehmer, wie Extrovertiertheit, können so begünstigt werden (vgl. Dincher/Mosters 2009, S. 34).

Allgemeine kognitive Fähigkeitstests können als zusätzliche Entscheidungshilfe nützlich sein, sind allerdings durch die Durchführung und Schulung von Testleitern, die Entwicklung der Testkonzeption sowie deren Anwendung kostenintensiv (vgl. Spiekschen 2005, S. 90).

Arbeitsproben stellen im Hinblick auf ihren hohen Messwert von .54 das valideste Auswahlinstrument dar. Arbeitsproben z. B. in Form einer kurzen praktischen Aufgabenstellung bedürfen jedoch eines hohen gestalterischen Aufwands, wenn diese fachgerecht und anforderungsbezogen konstruiert werden (vgl. Schuler 1996, S. 118). Die praktische Anwendbarkeit des Begriffs von Arbeiten auf Probe wird dadurch begrenzt, dass vorab bereits eine in Ansätzen positive Einschätzung des Bewerbers erfolgt sein muss. Dies macht es gerade für die externe Personalauswahl ineffizient, Arbeitsproben als alleiniges Instrument heranzuziehen (vgl. Schuler 1996, S. 118).

Einer Studie zufolge werden Vorstellungsgesprächen, ausgenommen Bewerbungsunterlagen, eine hohe Bedeutung zugesprochen (vgl. Dincher 2000, S. 28). Man fand heraus, dass neben der Analyse der Bewerbungsunterlagen, die Selektion von Personal hauptsächlich durch strukturierte und unstrukturierte Einstellungsgespräche durchgeführt wurde und weitere Methoden optional ergänzend eingeführt wurden (vgl. Schuler 1996, S. 20; Dincher/Mosters 2011, S. 39). Die Strukturierung kann frei bis hoch strukturiert erfolgen (vgl. Weuster 2008, S. 182). Obwohl das freie Interview in der Praxis angewendet wird (vgl. Van der Zee u. a. 2002, S. 176), rät man in der Theorie wegen der geringen Validität (Abb. 1) (vgl. Dipboye 2005, S. 131), die z. B. aus dem mangelnden Anforderungsbezug der Fragen, der schlechten Verarbeitung der festgehaltenen Informationen und der emotionalen Einflüsse der Beurteiler auf die Urteilsbildung resultiert, von dieser Methode ab (vgl. Schuler 1996, S. 86). In der Praxis interviewen Fach- und Personalabteilung daher zunehmend zukünftige Mitarbeiter durch strukturierte Interviews (vgl. Schuler et al 2007, S. 69). Die Forschungen zeigen zudem auf, dass strukturierte Interviews ggü. herkömmlichen Interviews aussagekräftiger sind (vgl. Hunter/Hirsh 1987, S. 321-357; Wiesner/Cronshaw 1988, S. 275-290; Campion/Campion/Hudson 1994, S. 998-1002; McDaniel u. a. 1994, S. 500-616). Vor dem Hintergrund der mit den dargestellten Auswahlverfahren verbundenen Problematiken, wird die Relevanz des strukturierten Einstellinterviews verdeutlicht und rückt daher in den Fokus der Arbeit.

2.3 Strukturierte Interviews

Das folgende Kapitel soll Aufschluss über den Ablauf sowie die Fragetechniken eines strukturierten Interviews geben. Hierzu wird die phasengeleitete Vorgehensweise im strukturierten Interview nach Jetter betrachtet.

Einer weitverbreiteten Definition zufolge ist das strukturierte Interview als eine “interviewer-applicant exchange of information in which the interview (s) inquire(s) into the applicant’s (a) work-related knowledge, skills, and abilities (KSas); (b) motivations; (c) values; and (d) reliability, with the overall staffing goals of attracting, selecting, and retaining a highly competent and productive workforce“ (Eder/Harris 1999, S. 2) zu betrachten.

Der Auswahlprozess erfolgt in einem klar vorgegebenen Ablauf. Je stellenbezogener die Anforderungsanalyse, standardisierter die Durchführung und systematisierter die Beurteilung, desto höher ist die Validität (vgl. Weuster 2008, S. 186). Der Auswahlprozess mit einem strukturierten Interview, lässt sich in eine Vorbereitungs-, Durchführungs-, Auswertungs- und Entscheidungsfindungsphase strukturieren (vgl. Jetter 2008, S. 112-209).

In der Phase der Vorbereitung wird ein stellenbezogenes, verhaltensorientiertes Anforderungsprofil erstellt. Hiermit sollen die Erwartungen, Aufgaben und Anforderungen an den künftigen Mitarbeiter vorab genau definiert werden (vgl. Jetter 2008, S. 112). Es werden Informationen über die Funktionen der Stelle gesammelt. Diese Funktionsbeschreibungen ordnen den Mitarbeiter hinsichtlich seines Platzes in der Organisation ein und informieren u. a. über Hauptaufgaben, Grundanforderungen und Kompetenzen der Stelle (vgl. Jetter 2008, S. 114). Die genauen Anforderungen können durch eine Anforderungsanalyse ermittelt werden. Anforderungsprofile zielen darauf ab, erfolgskritische Verhaltensanforderungen einer Stelle aufzuzeigen. Die Vornahme einer stellenbezogenen Gewichtung der einzelnen Anforderungen dient als hilfreiches Raster für eine spätere Interviewauswertung (vgl. Jetter 2008, S. 112-113).

Es werden „Critical Incidents“ (erfolgskritische Ereignisse) der Stelle erfasst, die Auskunft darüber geben, welche Aspekte tatsächlich den Erfolg der Funktion ausmachen und in welchen Situationen sich erfolgreiche von weniger erfolgreichen Funktionsinhabern unterscheiden (vgl. Jetter 2008, S. 115). Die Bezeichnung als „erfolgskritische Ereignisse“ beruht darauf, dass erfolgreiche Mitarbeiter diese für die Stelle typischen Situationsbeispiele erfolgssteigernd nutzen, während weniger erfolgreiche Mitarbeiter diese Chance nicht wahrnehmen (vgl. Jetter 2008, S. 119).

Anhand der erfolgskritischen Ereignisse liefert die Methode der „Critical Incidents“ (CIT) verhaltensorientierte Anforderungsdaten (vgl. Jetter 2008, S. 118). Darüber hinaus existieren noch zwei weitere Methoden zur Anforderungsermittlung „Repertory-Grid“ und „Anforderungs-Ermittlungs-Dialog“, welche aus Platzgründen nicht näher betrachtet werden. Bei der Methode der CIT erfolgt eine Skalierung der gesammelten Ereignisse/Aufgaben, in dem die besonders relevanten beruflichen Situationen und erfolgskritischen Verhaltensweisen ausgewählt werden, mit denen ein potenzieller Arbeitnehmer bei Ausübung der Tätigkeit konfrontiert wird. Anhand dieser wird eine Checkliste zur Orientierungshilfe über Verhaltensweisen, die gute von weniger guten Bewerbern differenzierbar machen, erstellt (vgl. Jetter 2008, S. 118). Ein erfolgskritisches Ereignis kann bspw. dadurch definiert werden, dass ein Arbeitnehmer auch in kniffligen Situationen fähig ist, einen kühlen Kopf zu bewahren und Konflikte zu lösen (vgl. Jetter 2008, S. 118). Sodann erfolgt die Zuordnung der kritischen Verhaltensweisen zu den Anforderungskriterien nach der Wichtigkeit für die Tätigkeit (vgl. Jetter 2008, S. 119). Die Erstellung der Checkliste dient als Beobachtungsgrundlage für die Auswahlsituation sowie deren nachvollziehbaren Beurteilung.

In der Vorbereitungsphase wird neben der Entwicklung des Anforderungsprofils zudem ein verhaltensbezogener Interviewleitfaden erstellt. Sowohl anhand der Funktionsbeschreibungen als auch der erfolgskritischen Verhaltensweisen werden Interviewfragen abgeleitet und in den Interviewleitfaden aufgenommen (vgl. Jetter 2008, S. 144-145). Zudem werden offen gebliebene Fragen zu Bewerbungsunterlagen vermerkt (vgl. Jetter 2008, S. 140).

Im Folgenden soll kurz der typische Ablauf eines strukturierten Interviews mit Hilfe des Interviewleitfadens skizziert werden. Der Interviewleitfaden beginnt mit einer Gesprächseinleitung (Begrüßung, Vorstellung), bei der bereits Orientierungsfragen z. B. über die Motivation der Bewerbung gestellt werden. Zudem erfolgt eine Bezugnahme auf den Lebenslauf. Sodann schließt der Gesprächshauptteil mit gezielten Fragen zum fachlichen Know-how sowie zu den erfolgskritischen Anforderungskriterien wie z. B. Konfliktverhalten, Teamfähigkeit, Belastbarkeit oder Leistungswillen an. Ziel ist es, durch anforderungsbezogene Fragen aussagekräftige Verhaltensstichproben (Situation, Verhalten, Ergebnis) aus vergleichbaren früheren Anforderungssituationen des Bewerbers zu erlangen (vgl. Jetter 2008, S. 142). Diese werden als situative Fragen bezeichnet (vgl. Schuler 1996, S. 88). Dabei wird dem Bewerber eine arbeitsrealistische „kritische“ Situation beschrieben, bei der er aufgefordert wird zu schildern, wie er in dieser handeln würde. Um anhand dessen eine vollständige Verhaltensstichprobe des Bewerbers zu erhalten, sollte der Interviewer den Bewerber dazu bringen, dass die Situation „Unter welchen Bedingungen wurde etwas getan?“, das Verhalten des Bewerbers aus früheren Anforderungssituationen „Was wurde getan?“ und das Ergebnis „Was kam dabei heraus?“ ersichtlich werden (Jetter 2008, S. 162). Wenn keine Praxiserfahrungen existieren, werden hypothetische (zukunftsorientierte) Fragen gestellt (vgl. Schneider 2006, S. 39). Ein typisches Bsp. für eine Abfrage im Interviewleitfaden könnte z. B. das Anforderungskriterium „Belastbarkeit“ darstellen, für das als erfolgskritisches Verhalten z. B. „Bewerber behält auch in kritischen Situationen den Überblick“ ausgewählt wird (Jetter 2008, S. 143). Hierfür stehen Fragebeispiele wie „Welche unerwarteten kritischen Situationen hatten Sie als… zu bewältigen? Wie sind Sie damit fertig geworden?“ zur Verfügung. Im Folgenden werden Fragetypen aufgezeigt, die erfolgskritische Verhaltensweisen des Bewerbers hinterfragen. Eine Einteilung kann nach der Frageart erfolgen. Es wird zwischen offenen Fragen, sog. W-Fragen (z. B. Wie, Was, Warum, Wo) und geschlossenen Fragen, bei denen nur eine bestimmte Antwort, wie ja oder nein, möglich sind, differenziert (vgl. Jetter 2008, S. 155-156). Eine Suggestivfrage wie „Sie sind doch auch der Meinung, dass …?“ lenkt den Bewerber in eine vorgegebene Richtung (Simon/Scheelen 2003, S. 116). Bei Kontroll- und Bestätigungsfragen werden Fragen zu einem späteren Zeitpunkt des Gesprächs erneut gestellt (vgl. Simon/Scheelen 2003, S. 118). Mehrfachfragen beinhalten mehrere Aussagen in einem Fragesatz (vgl. Simon/Scheelen 2003, S. 118). Stressfragen decken die Belastbarkeit eines Bewerbers auf (vgl. Simon/Scheelen 2003, S. 103). Für den Gesprächsabschluss soll der Interviewleitfaden Raum für Fragen bereithalten, die zu arbeitsvertraglichen Gesichtspunkten und dem weiteren Ablauf des Auswahlprozesses Bezug nehmen (vgl. Jetter 2008, S. 141).

In der Phase der Interviewdurchführung sollen Beurteiler, zweckmäßig aus mindestens zwei Personalentscheidern bestehend, wie z. B. dem Personalleiter und einem Vertreter der Fachabteilung, als Team agieren (vgl. Jetter 2008, S. 151). Die Rollenverteilung im Interview sollte vorab abgesprochen worden sein, sodass während des Gesprächs keine Überschneidungen oder Doppelbefragungen auftreten. Der in der Vorbereitungsphase bereits beschriebene verhaltensbezogene Ablauf des Interviewleitfadens kann flexibel und situativ erfolgen (vgl. Jetter 2008, S. 158). Entgegen einer höheren Vergleichbarkeit zwischen Bewerbern durch wortgleich gestellte Fragen, kommt es nach Jetter nicht auf eine wörtliche Wiedergabe der Fragen an, sondern auf eine zielgerichtete Fragestellung mit Bezug zum erfolgskritischen Verhalten in der Position anhand des Anforderungsprofils (vgl. Jetter 2008, S. 95, 159). Das Anfertigen von Notizen zu den gegebenen Antworten auf die Interviewfrage dient als Grundlage für die nachfolgende Phase der Auswertung und Entscheidungsfindung. Hiermit wird zudem der im AGG (Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz) vorgeschriebenen Dokumentations-pflicht entsprochen. Bei zwei Interviewführern können die Aufgabenbereiche aufgeteilt werden und es gibt die Möglichkeit, sich mit der Rolle des Protokollanten und Fragestellers abzuwechseln (vgl. Jetter 2008, S. 160).

In der Phase der Auswertung und Entscheidungsfindung erfolgt die Bewertung der erfassten Informationen über den Bewerber (vgl. Jetter 2008, S. 188). Dazu bringt jeder Interviewer seine Einschätzung über die erfassten Bewerberaussagen mit ein. Das Resultat der Beurteilungsdiskussion ist ein Ergebnisprofil für jeden einzelnen Bewerber (vgl. Jetter 2008, S. 189). Dies sieht im Detail wie folgt aus: Zunächst findet eine „Grobbewertung“ durch jeden einzelnen Interviewer mittels einer Gegenüberstellung der erfolgskritischen Verhaltensweisen aus dem Anforderungsprofil und den gesammelten Verhaltensstichproben (Bewerberaussagen) aus dem Interview statt. Eine Bewertung erfolgt durch 0 = genauso stark ausgeprägt wie gefordert, - = schwächer ausgeprägt, als gefordert, + = stärker ausgeprägt, als gefordert (Jetter 2008, S. 199). Sodann findet die Hauptbewertung für jedes einzelne Anforderungskriterium statt. Diese erfolgt anhand einer 5er Skala wie 1 = viel schwächer als die Anforderung, 2 = schwächer als die Anforderung, 3 = entspricht genau der Anforderung, 4 = besser als die Anforderung, 5 = viel besser als die Anforderung (vgl. Jetter 2008, S. 200). Die konkrete Skalierung liegt im Ermessen der Interviewer, wird allerdings durch die Grobbewertung des Verhaltens beeinflusst (vgl. Jetter 2008, S. 201).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Auswertungsbeispiel eines Anforderungskriteriums (in Anlehnung an: Jetter 2008, S. 204)

Abb. 2 stellt eine Beispielbewertung für das Anforderungskriterium Konfliktverhalten dar.

Zuletzt muss auf Basis der Bewertung die Entscheidung für oder gegen einen Bewerber getroffen werden. Optional kann eine Gewichtung der Anforderungskriterien im Vorfeld stattfinden. In der Entscheidungsfindung werden demnach alle Anforderungskriterien, deren Skalierungsergebnisse sowie optional deren einzelne Gewichtungen übersichtlich dargestellt. Hieraus kann ein Durchschnittswert, sowohl gewichtet als auch ungewichtet, ermittelt werden. Bei der Entscheidungsfindung wird berücksichtigt, ob ein Kandidat überall mindestens den Mittelwert 3 und welcher unter ihnen die An-forderungen am besten erfüllt (vgl. Jetter 2008, S. 209-210).

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