Balanced Scorecard und strategischer Managementprozess: Eine Konzeption für die ambulante Jugendhilfeeinreichtung

2 Die Nonprofit-Organisation – im Spannungsfeld der Wirtschaftlichkeit

Im ersten Schritt dieser Arbeit erfolgt eine Zustandsbeschreibung der NPO aus den Sichtweisen im Spannungsfeld der Wirtschaftlichkeit. Ein besonderer Blickpunkt wird auf die Vereinbarkeit von Gegensätzen zwischen NPO und Unternehmung und den daraus resultierenden Konsequenzen für das strategische Management einer NPO gelegt.

2.1 Die NPO zwischen Markt und Staat

Das „Gebilde“ NPO gehört nach dem Drei- Sektoren- Modell in den dritten Sektor, der sich zwischen Staat und Markt als einen intermediären Bereich entwickelt hat. Dabei wird der Begriff Intermediärität verstanden, „als zwei Seiten einer Medaille“, die zwar im Widerspruch stehen, die sich aber trotzdem gegenseitig ergänzen und sich nicht ausschließen.^[1] „Intermediarität ist ein spezifisches Merkmal des gesellschaftlichen-institutionellen Arrangements von Verbänden, Vereine und andere, welche in ihrer Gesamtheit ein organisatorisches Medium für das zustande kommen und die Abwicklung von Vermittlung- und Austauschprozessen in der modernen bürgerlichen Gesellschaft bilden.“^[2] Der staatlich-administrative Sektor und der marktwirtschaftliche Sektor ergänzen das Drei- Sektoren- Modell. Zum staatlich-adminis­tra­tiven Sektor gehören die staatlichen Verwaltungen mit ihren Verwaltungsbetrieben, die nutzer- bzw. bürgerorientiert arbeiten und eine zunehmende „Verbürokratisierung“ aufweisen. Unternehmungen und private Haushalte zählen zum marktwirtschaftlichen Sektor, die über den Markt gesteuert werden. Unternehmungen sind Investor-orientiert. Da weder Staat noch Markt alle Bedürfnisse der Bürger erfüllen können, gibt es eine Vielzahl von nutzer-orientierten Organisationen, die nicht dem Formalziel Gewinn, sondern den Sachzielen Bedürfnisbefriesdigung unterliegen. Die Regelgrößen des Dritten Sektors sind Vorsorge, Fürsorge, Vertrag und Solidarität.^[3]

In der Entwicklung von Sozialmärkten ist die soziale Dienstleistung der Leitgedanke, wobei im Mittelpunkt der Kunde, als der Verbraucher oder Nutzer dieser sozialen Dienstleistung, steht. Der Kunde hat die Möglichkeit im Sozialmarkt unter den Anbietern frei zu wählen. Der Kunde wird aktiv und kooperativ an der Produktion seiner Problemlösung in der sozialen Dienstleistung beteiligt und kann so über die Art seiner Problemlösung entscheiden.^[4] „Dem kundigen Kunden wird eine Position als Verhandlungs- und Vertragspartner zugesprochen, die ihm mehr Eigenverantwortung für die Lösung seines Problems und die Gestaltung seiner Lebensbedingungen ermöglicht aber auch abfordert“.^[5] Die Auftraggeber einer sozialen Dienstleistung in intermediären Organisationen des Dritten Sektors sind die Mitglieder der Vereine, die ihren Nutzen teilweise, aber nicht ausschließlich aus der sozialen Dienstleistung zieht. In Organisationen des Dritten Sektors werden materielle Ressourcen anderer Bereiche, wie öffentliche Zuwendungen und Entgelte, Mitgliedsbeiträge, Eintritte, Spenden, und Sponsorengelder, kombiniert und mit ideellen und professionellen Engagement miteinander vermischt.^[6]

2.2 Zur Definition der NPO

Der Bergriff NPO hat in den letzten Jahren in den betriebswirtschaftlichen Themenstellungen seine Bedeutung gefunden. Dieser Begriff setzt sich aus zwei weiteren Teilbegriffen zusammen, dem Begriff Organisation und dem Begriff Nonprofit. Der Begriff Organisation kann unter systemtheoretischer Sichtweise nach Kirsch folgend definiert werden: „Eine Organisation kann in allgemeiner Weise als ein zweck- und zielgerichtetes, ein offenes, umweltabhängiges und produktives System, das gegenüber Störungen eine relative Stabilität aufweist, verstanden werden.“^[7] In einer Organisation sind die Menschen in Mitglieder und Nicht-Mitglieder eingeteilt, wobei die Mitglieder eine formale Rolle in der Organisation erfüllen, die mit einer vorgegebenen Rechtsordnung in bezug auf Teilnahme und Kontaktentscheidungen sanktioniert werden können. Nicht-Mitglieder einer Organisation können Stakeholder oder Klienten sein, die in der Organisation zur Teilnahme oder zum Beitrag für die Organisation in diesem offenen System nicht gezwungen werden können.^[8] Die Organisation zeichnet sich durch eine Verfassung aus, die ein Normwerk ist, welches Strukturen, Rechte und Pflichten der Mitglieder, Zwecksetzungen und Grundsätze von Beschaffung, Produktion und Marketing, festlegt.^[9]

Der Begriff „Nonprofit“ ist das „negative Äquivalent zu dem Begriff Profit, der im deutschen Sprachraum Gewinn, Nutzen bzw. die Eigenschaft „gewinnorientiert“ bedeutet. Er ist aus dem angelsächsischen Sprachraum und hat sich im deutschen Sprachraum als ein Lehnwort verbreitet, die deutschen Synonyme für Nonprofit sind die „Nicht-Gewinnorientierung“ und die „Gemeinnützigkeit“.^[10] Aus diesen Begrifflichkeiten, wird für die NPO folgende Definition abgeleitet: „Die NPO ist ein zielgerichtetes, produktives, offenes, dynamisches, komplexes System, das die Befriedigung von Bedürfnissen verschiedener Interessensgruppen von Sach- und, in besonderem Ausmaß, Dienstleistungen erbringt. Die eventuell erzielten Gewinne (Umsatz – Herstellkosten + indirekte Erlöse (Spenden etc.) – Steuern) dürfen nicht an die Organisationsmitglieder (Eigentümer, Mitarbeiter) verteilt werden. Die NPO ist also ein System, indem die Elemente des Systems, wie Mitglieder, Kapitalgeber und andere, ganzheitlich in wechselseitiger Beziehung stehen, die sich dann in Subsystemen aufgliedert, und die wiederum in Beziehung zu ihrer Umwelt, ihrem Markt und ihren Stakeholdern, stehen.^[11]

Alle Unternehmungen mit erwerbswirtschaftlichem Charakter werden als Organisationen verstanden. Der Bergriff NPO, in seiner negativen Ausprägung, ist von der Betriebswirtschaft geprägt worden, um die gewerblichen von den nicht-gewerblichen Unternehmungen zu unterscheiden. Trotzdem können gemeinsame Eigenschaften und Probleme von einer Unternehmung und einer NPO herausgestellt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Gemeinsame Eigenschaften und Probleme von Unternehmung und NPO. Quelle: Schwarz (1995), S. 28

Die Gemeinsamkeit von Unternehmung und NPO ist ein Management mit einer effizienten Erfüllung von Führungsfunktionen, wie Ziele setzen, planen, Prozesse in Gang setzen, motivieren, kontrollieren und koordinieren.

2.2.1 Vielfältigkeit und Tätigkeitsfelder der NPO

Das Spektrum von Organisationsformen der NPO auf dem Nonprofit-Sektor ist sehr vielfältig. Die NPO wird nach ihrer Größe, ihren Organisationsgrad und ihrer sozialen und politischen Verankerung unterschieden. Zum Nonprofit-Sektor zählt nicht nur eine Jugendhilfeeinrichtung eines Verbandes, sondern auch die privatgeführte Sozialstation, Bürgerämter, Behinderteneinrichtung einer Stiftung, etc. Eine bürgerliche Interessenvertretung ist genauso eine NPO, wie auch eine Selbsthilfegruppe mit Mitgliedern der alternativen Szene und der kleine Fußballverein im Kiez. Demzufolge wird eine NPO in die Typen staatliche NPO, halbstaatliche NPO und private NPO klassifiziert.^[12]

So vielfältig, wie die Organisationsformen sind, sind auch die Tätigkeitsfelder. Die Tätigkeitsfelder einer NPO können im Kultur und Erholungsbereich, im Sportbereich, im Bildungs- und Erziehungswesen, im Gesundheits- und Katastrophenhilfswesen, im Sozialwesen, wie auch in der Parteiarbeit, in Interessenvertretungen oder Umweltschutzorganisationen liegen. Das wirtschaftliche und gesellschaftliche Leben werden weitgehend durch NPOs bestimmt, wobei andere Arbeitsfelder dabei im Hintergrund stehen können.

2.2.2 Betriebswirtschaftliche Abgrenzungsmerkmale zur Unternehmung

Das Ziel eines jedem Wirtschaftsunternehmen ist es auf das eingesetzte Kapital der Anteilseigner einen langfristigen Ertrag, also grundsätzlich den Gewinn mit einkalkulierter Gewinn-Profit-Marge, zu erwirtschaften. Die Gewinnorientierung versetzt die Unternehmung in einen ständigen Druck gegenüber den Kunden, den Wettbewerbern, den Märkten und den Kapitalgebern. Das unternehmerische Handeln ist bestimmt vom Zwang, die Ressourcen, Menschen, Arbeitsmittel und Waren, optimal in Einsatz zu bringen, um den Gewinn zu sichern und Profit zu erlangen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Wesentliche Strukturmerkmale unterschieden die Unternehmung von der NPO, die in der nachfolgenden Abbildung dargestellt wird:

Abbildung 2: Unterschiede in wichtigen Strukturmerkmalen von der Unternehmung und der NPO. Quelle: Schwarz(1996), S. 25, 26

Die NPO verfolgt nicht als oberstes Ziel aus dem eingesetzten Kapital den Gewinn zu optimieren, sondern an erster Stelle steht ihr ideelles Ziel.^[13] Der Sinn und Zweck dieser Unternehmungen, als eine bedarfwirtschaftliche Organisation, liegen darin, Bedürfnisse bestimmter Personenkreise zu befriedigen. Die Kapitalgeber, die, dieser Unternehmung ihr Kapital zur Verfügung stellen, könne keinen finanziellen Gewinn erwarten, eher einen ideellen. Die Profit-Organisation als Unternehmung hat als Formalziel, den Gewinn. Die NPO ist eine Bedarfswirtschaft die ein Sachziel verfolgt, die Bedürfnisbefriedigung oder die Bedarfsdeckung.^[14]

2.2.3 Der Dienstleistungscharakter der NPO

Eine Unternehmung produziert und verkauft Güter oder Dienstleistungen an ihre Kunden und erreicht dadurch ihr Formalziel, den Gewinn. Produktion und Verkauf sichern den Gewinn. Die Unternehmung benötigt dazu Finanzmittel aus Eigen- und Fremdkapital und den Verkaufserlösen, die Arbeitsproduktivität ihrer angestellten Personen und die Leistung der Unternehmer oder Manager, welche das strategische Management der Unternehmung sicherstellen. Die Produktionsfaktoren Finanzen, Arbeit und Unternehmerleistung dienen der Unternehmung im Wertschöpfungsprozess und werden an ihre Stakeholder verkauft.^[15]

Die NPO erbringt ihr Sachziel „Bedarfsdeckung“ durch die Erbringung spezifischer Leistungen. Diese Leistungen werden erreicht durch das Zusammenwirken der Produktionsfaktoren Finanzen, Arbeit, Sachmittel und Managerleistungen. Die NPO ist zum ersten ein Produktionsbetrieb, der Kapital und Arbeitsproduktivität der Mitarbeiter benötigt. Die erbrachten Leistungen sind davon abhängig, sie auf das Sachziel Bedarfsdeckung mit Unterstützung des strategischen Managements zu entwickeln. Die NPO ist zweitens ein Dienstleistungsbetrieb. Sie erreichen ihr Sachziel Bedarfsdeckung durch ihr Produkt einer Dienstleistung, welches sie in den Markt gibt und somit ein Dienstleitungspotential schafft. Das zentrale Element einer Dienstleistungsorganisation ist die optimale Beziehung zwischen Produzent und Klient, Kunde oder Benutzer.^[16]

Die in dieser Arbeit zu betrachtende Organisation, die AFH ist eine karitative NPO, mit Dienstleistungscharakter, die wohltätig, gemeinnützige Unterstützungsleistungen an bedürftige Bevölkerungskreise anbietet.^[17]

2.3 Strategisches Management für NPOs

Die Strategie einer Organisation ist ein langfristiges Handlungsprogramm, um im Wettbewerb mit immer knapper werdenden Ressourcen bestehen zu können. Dieser Ressourcenwettbewerb kann sich auf die Finanzierung über das Engagement und die Fachlichkeiten der Organisationsmitglieder erstrecken, aber auch auf die Annerkennung der Unterstützung des Kunden, Leistungsempfänger oder politischen Entscheidungsträger.^[18] „Strategisches Management ist der gesamte Prozess der Strategieentwicklung, von der Klärung der grundlegenden Ziele und der Analyse der aktuellen Ausgangslage bis zur Erarbeitung eines Maßnahmenplanes und der Realisierung“.^[19] Die strategische Ausrichtung unterstützt die Entwicklungsfähigkeit und der Bestandssicherung einer Organisation unter verändernden Marktbedingungen.

Strategisches Management bedeutet strategisch denken und handeln, Leistungsprobleme wahrnehmen und für die Leistungsprobleme die entsprechenden Entscheidungen treffen. Im strategischen Denken und Handeln werden langfristig wirksame Effekte angestrebt, antizipativ gedacht, strategische Ziele auf alle Bereiche der Organisation abgestimmt und integriert, Ressourcen konzentriert und auf wesentliche strategische Ziele ausrichtet und nach Wettbewerbsvorteilen gestrebt.

Das strategische Erfolgspotential (SEP) hat eine bedeutende und zentrale Funktion im strategischen Management einer Organisation. In der Bestimmung ihrer SEP hat die Organisation die Möglichkeit sich gegenüber den Konkurrenten einen privilegierten Vorteil zu verschaffen. Dabei können diese strategischen Erfolgspotentiale in der Leistung der Organisation begründet sein. Das SEP wird durch weltweit akzeptierte Symbole garantiert. Sehr motivierte Mitarbeiter einer Organisation können in der Leistungserbringung unter einer Organisationskultur zu den Stakeholdern intensive Beziehungen aufbauen und das SEP festigen.

Der Prozess des strategischen Managements unterteilt sich fünf Ablaufschritten, die in folgender Graphik dargestellt werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Der Prozess des Strategischen Managements. Quelle: Nährlich (2000), S. 181

Der strategische Managementprozess ist als Kreislauf zu verstehen, wobei die Evaluationsphase den Abschluss des Prozesses darstellt, dieser aber auch erneut durch eine neue Prüfung der Zielklärung, der Analyse, der Strategieentwicklung beginnt und somit eine veränderte Strategieverankerung erfolgt.

Visionen und Ziele werden zur Verwirklichung in das alltägliche Tagesgeschäft verankert. Strategisches Management bedeutet, dass Führungskräfte einer Organisation wichtige Vermittlungsaufgaben zwischen den einzelnen Organisationsebenen und zu den operativen Bereichen übernehmen. Jeder Mitarbeiter der Organisation ist für die Realisierung der Ziele verantwortlich.

Die Strategieverankerung in einer Organisation erfolgt an der Ausrichtung der Organisationskultur, die sich als „Stil des Hauses“ ausdrückt. Hier hat der Begriff Kultur im strategischen Management zwei Bedeutungen; sie ist einerseits die Rahmenbedingung für die Strategieentwicklung und -umsetzung, andererseits ist sie das Gestaltungsfeld für die Strategieumsetzung. Die Organisationskultur wird sichtbar in der Außenwirkung der Organisation, im Kontakt von Mitarbeitern und Stakeholdern. Umgangsformen, Redewendungen, Leitbilder, wie auch Überzeugungen sind Ausdruck der Organisationskultur. Die Organisationskultur hat eine stabilisierende und integrative Funktion, sie ist die Grundlage zur Identität der Arbeitserfüllung einer Organisation.^[20]

2.4 Besonderheiten im strategischen Management der NPO

Ein Leitsatz zur betriebswirtschaftlichen Professionalisierung einer NPO könnte so lauten: „Werdet wie ein Wirtschaftsunternehmen, aber bewahrt eure Besonderheit!“^[21] Erfahrungen von NPO-Manager zeigen, das die Übernahme von Konzepten aus der Profitwelt immer eine Modifizierung verlangen und ein „Anders-Sein“ des strategischen Managements fordert. Eine NPO wird immer kritisch betrachtet, wenn sie sich oft zu professionell an der Logik von Wirtschaftsunternehmungen ausrichtet, aber auch, wenn die NPO den betriebswirtschaftlichen Aspekt vernachlässigt. Deswegen wird die Frage aufgeworfen, wie eine Professionalisierung der NPO aussehen könnte.^[22]

Einige Grundlagen des strategischen Managements lassen sich auf die NPO in ihrer Wettbewerbssituation übertragen, allerdings sind hier Besonderheiten zu betrachten auf die Nutt und Backhoff^[23] hinweisen.

Die NPO ist von einer Vielzahl von Finanzierungsquellen mit unterschiedlichen Interessen abhängig, die sie langfristig in Ausgleich bringen muss. Die wesentliche strategische Kernaufgabe einer NPO ist das Stakeholder-Management und die damit verbundene Aufrechterhaltung der finanziellen Arrangements.

Die Ertrags– und Effizienzziele orientieren sich an einer Vision, die schwer zu bestimmen sind und nur als Mittel zur Realisierung der Vision eingesetzt werden können. Diese „weichen“ Ziele sind nur messbar, wenn sie in der Identität mit der Organisation und dem einzelnen Mitarbeiter verankert sind. Die Entwicklungen der Ziele einer NPO sind deswegen nicht nur an dem ökonomischen Erfolg zu messen.

Die Tradition einer NPO ist ein Wert in ihrer kontinuierlichen Weiterentwicklung, in einer Unternehmung hat die Tradition eher eine sekundäre Bedeutung. Tradition bedeutet Vertrauen und Identifikation mit der Organisation. Die Sicherung von Kontinuität und Beständigkeit haben in einer NPO im Gegensatz zur marktorientierten Strategielehre Vorrang. Die Stakeholder werden über die sozialen Bedürfnisse oder durch ihre eigenen Weltbilder an die Organisation gebunden. Die Organisation kann im Gegensatz zu einer Unternehmung dadurch weniger flexibel, als eher bedarfs- und nutzerorientiert am Markt auftreten.

Eine NPO kann keine marktgerechten Preise erzielen, da eine Angebots- und Nachfragestruktur im betriebswirtschaftlichen Sinne nicht vorhanden ist. Dieser „Sozialmarkt“ erschwert der NPO die Aufnahme von Geldern auf dem Kapitalmarkt. Trotzdem verfügt die NPO über viele direkte Finanzierungsmöglichkeiten, die durch ein strategisches Management optimal kombiniert werden sollten, um die Existenz der Organisation zu sichern.^[24]

Die Besonderheit im strategischen Management einer NPO besteht darin, dass unter marktwirtschaftlichen Bedingungen differenzierte Konzepte entwickelt werden müssen, weil eine NPO über ein mehrdimensionales und komplexes Zielsystem verfügt, das verschiedene qualitative Komponente zu integrieren hat.^[25] Die Entwicklung von Konzepten für das strategische Management einer NPO wird durch den Aspekt der Tradition stark eingeschränkt. Dieser Aspekt lässt einen geringen Handlungsspielraum für die NPO zu, um strategische Überlegungen und daraus resultierende Handlungsprogramme abzuleiten. Für die strategische Entwicklung einer NPO ist es oftmals nötig, die alten Traditionen zu verlassen. Der Strategieentwicklungsprozess ermöglicht eine Chance zum Umdenken und neue Traditionen zu entwickeln.^[26]

Mit Hilfe des Managementinstrumentes BSC können Entwicklungen von Konzepten im strategischen Managementprozess einer NPO für ihre komplexen Organisationsziele unmittelbar und konkret aus der Vision und Mission der NPO abgeleitet werden. Mit der Idee und dem Konzept einer BSC kann die vollkommene Organisationstätigkeit immer wieder mit Blick auf die grundlegenden Ziele überprüft werden.

3 Die Balanced Scorecard – ein Baustein im strategischen Managementprozess

Im zweiten Schritt dieser Arbeit wird theoretisch das Konzept der BSC im strategischen Managementprozess vorgestellt, dargestellt auf der Grundlage der Überlegungen von Kaplan und Norton.

3.1 Die BSC im strategischen Managementprozess

Seit den achtziger Jahren wird unter dem Bergriff „Performence Measurement“, übersetzt als „Leistungsmessung“, ein Instrumentarium zur Unterstützung der laufenden und überprüfbaren Unternehmenssteuerung entwickelt. Merkmale dieses Konzeptes sind die direkten Ableitungen von Maßgrößen aus der Unternehmensstrategie, um zu gewährleisten, dass zielgerichtet die Vorgaben gemessen werden die für die Umsetzung der Strategie wichtig sind. Der Performance Measurement-Ansatz hat die Aufgabe Effektivität und Effizienz der betrieblichen Maßnahmen zu quantifizieren. Die BSC leitet sich aus dem Performance Measurement-Ansatz ab. In der BSC werden die langfristigen strategischen Ziele mit Maßnahmen verknüpft, die zur Zielereichung führen sollen. Die Organisation kann somit die aktuellen Leistungen messen und die damit verbundenen Unternehmensvisionen beurteilen. „Durch den Performance-Measurement-Ansatz und die Unterstützung der BSC bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie wird die BSC ein Werkzeug zur strategischen Unternehmensführung“.^[27]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Die BSC als strategischer Handlungsrahmen. Quelle: Pietsch (2003), S. 45

Mit dem Konzept einer BSC überprüft eine Organisation ihre Prozesse der Strategieentwicklung, Strategieverwirklichung, Strategieüberwachung und der Strategieanpassung und vereinbart ihr strategisches Controlling mit dem strategischen Management.

Die wichtige Kernaussage einer BSC ist eine zielgerichtete Umsetzung von Unternehmensstrategien, welche aus verschiedenen Perspektiven wie, die finanzielle die kundenorientierte, die interne prozessorientierte und der lern- und entwicklungsorientierte Perspektive betrachtet werden.^[28] Dabei wird die Unternehmensstrategie auf die Perspektiven übertragen und strategische Ziele abgeleitet. Die einzelnen strategischen Ziele werden über unternehmensspezifische Ursache-Wirkungsketten gebildet und verbunden. Die Umsetzung und der Erfolg der strategischen Ziele werden über die festgelegten Maßgrößen bewertet.^[29]

Die BSC wird definiert als ein „ein effektives und universelles Instrument für das Management zur konsequenten Ausrichtung der Aktionen ( Handlungen, Maßnahmen) einer Gruppe von Menschen (Organisationen,, Unternehmungen, Institutionen, Bereiche, Abteilungen, Projektgruppen) auf ein gemeinsames Ziel.^[30]

3.2 Das Konzept der BSC

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Konzept der BSC von Kaplan und Norton, in den neunziger Jahren entwickelt, übersetzt mit „ausbalancierter“ oder „ausgeglichene Kennzahlentafel“, ist kein neues Kennzahlensystem, sie ist als ein strategisches Management- und Führungssystem zu verstehen. Neben den bekannten finanziellen Kennzahlen werden weitere Perspektiven, wie die Kundenperspektive, die interne Geschäftsprozessperspektive und die Lern- und Entwicklungsperspektive in die Betrachtung mit einbezogen, um ein ausgewogenes Bild über die Vision und Strategie einer Organisation zu erhalten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Die strategiefokussierte Organisation. Quelle: Kaplan und Norton (2001), S. 67

Die Entwicklung einer Organisation kann mit einer BSC ganzheitlich und detailgenau gesteuert werden. Kaplan und Norton gingen bei der Entwicklung einer BSC als Rahmenbedingungen von einem hierarchischen System aus.

Dem Konzept einer BSC liegt die Erkenntnis zu Grunde, dass Finanzkennzahlen nur Teilauskünfte geben können, darüber wie gut oder schlecht die Lage einer Organisation am Markt ist.^[31] Die Leistungsbemessung und - bewertung in einer Organisation nur auf Finanzkennzahlen basierend erscheint zu einseitig und unübersichtlich. Einseitigkeit entsteht, weil Finanzkennzahlen den Erfolg in der Vergangenheit messen und keine Aussage über den Aufbau von Kundenbeziehungen, die Motivation der Mitarbeiter und stabile Finanzen für die Zukunftssicherung einer Organisation treffen. Unübersichtlichkeit entsteht bei einer Vielzahl von Kennzahlen, bei denen erst wesentliche von unwesentliche Kennzahlen getrennt werden müssen. Der Gedanke der BSC, nach Kaplan und Norton, stellt einen „übersichtlichen Berichtsbogen“ dar, bei dem nicht nur die Ergebnisse wichtig sind, sondern auch die Aktionen, welche die Erfolge vorbereiten und in „ausgewogener“ Weise in die unterschiedlichen Perspektiven der Organisation einbezogen werden.^[32] Die BSC einer Organisation ist nur nicht als ein Kontrollsystem zu verstehen, sondern sollte bei der Strategieentwicklung einer Organisation als ein Kommunikation- Informations- und Lernsystem eingesetzt werden.^[33]

3.2.1 Perspektiven der BSC

Die BSC dient dazu, die Unternehmensvision und Unternehmensstrategie in ein geschlossenes Bündel von Leistungsfaktoren zu übertragen.^[34] Zur Vermeidung einer Informationsüberflutung, wird nur mit den Leistungsfaktoren gearbeitet, die für die Umsetzung von Vision und Strategie wesentlich und für den Wettbewerbsvorteil am Markt bedeutungsvoll sind.

Norton und Kaplan entwickelten dazu vier unterschiedliche Perspektiven. Die finanzwirtschaftliche Perspektive, die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive und die Lern- und Entwicklungsperspektive. Den entwickelten Perspektiven werden spezifische strategische Ziele aus der Unternehmensstrategie abgeleitet und dazu geeignete Kennzahlen für jedes Ziel in den einzelnen Perspektiven ausgewählt.

„Die vier Perspektiven einer BSC ermöglichen ein Gleichgewicht von kurzfristigen und langfristigen Zielen, zwischen gewünschten Ergebnissen und den Leistungstreibern sowie zwischen harten Zielkennzahlen und weicheren, subjektiven Messwerten“.^[35] Die Kernkenn-zahlen gelten als Spätindikatoren und messen das Ergebnis der Handlung mit wenig Steuerpotential. Die Frühindikatoren beschreiben als Leistungstreiberkennzahlen den Verlauf von Aktionen, die im Zielmarkt zum Wachstum führen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Die Balanced Scorecard. Quelle: Kaplan und Norton (1997), S.9

Die Messwerte in der BSC werden durch eine Ursache-Wirkungs-Beziehung miteinander verknüpft. Die Ziele der einzelnen Perspektiven sind dadurch miteinander verbunden und es besteht so keine Möglichkeit, dass isolierte, zusammenhangslose oder gegensätzliche Ziele auftreten.

Kaplan und Norton weisen darauf hin, dass vier Perspektiven einer BSC nützlich erscheinen und zur Stabilität in den unterschiedlichen Organisationen beitragen. In der Wahl der Perspektiven einer BSC gibt es eine Gestaltungsfreiheit, die je nach Branchenbedingungen und Geschäftstrategie unterschiedlich sein kann. Es können weitere Perspektiven notwendig sein und hinzugefügt werden, oder aber auch abgewandelt werden.^[36]

3.2.1.1 Finanzwirtschaftliche Perspektive

In einer BSC liegt die Priorität in der finanzwirtschaftlichen Perspektive. Die finanzwirtschaftlichen Ziele werden mit den Geschäfteinheiten der ganzen Organisation verknüpft werden. „Die finanzwirtschaftlichen Ziele dienen als Fokus für die Ziele und Kennzahlen aller anderen BSC-Perspektiven.“^[37] Um die finanziellen Leistungen zu verbessern und zu steigern, wird jede gewählte Kennzahl in die Kette von Ursache und Wirkung mit einbezogen. Eine BSC stellt eine transparente Strategie dar, die bei den langfristigen finanzwirtschaftlichen Zielen beginnt und diese mit den Maßnahmen für die anderen Perspektiven verknüpft. Finanzwirtschaftliche Ziele und Kennzahlen haben eine Doppelrolle, die beinhaltet, dass die finanzielle Leistung, abgeleitet von der Strategie, definiert wird und sie auch Endziele für die weiteren abgeleiteten Ziele und Kennzahlen der anderen BSC-Perspektiven sind.^[38] Die wichtigste Frage in der Finanzperspektive ist, mit welchen Aktionen die Vision erreicht wird und welche Strategie verfolgt wird.

3.2.1.2 Kundenperspektive

In der Kundenperspektive werden die Kunden- und Marktsegmente bestimmt, um die Konkurrenzfähigkeit der Organisation zu stärken. Die Marktsegmente sind die Ressourcen einer Organisation die sich in den Erlösen der finanzwirtschaftlichen Ziele wiederfinden. In der Kundenperspektive werden die Hauptergebniskennzahlen, wie Kundenzufriedenheit, Kundentreue, Kundenerhaltung, Kunden-Akquisition und Kundenrentabilität den Marktsegmenten zugeordnet. Diese Kernkennzahlen sind in jeder Organisation gleich und werden in einer Kausalkette dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Die Kernkennzahlen der Kundenperspektive. Quelle: Kaplan und Norton (1997), S. 6

Die Kundenergebniskennzahlen werden durch die Hauptindikatoren, Werteangebote für die Zielkunden und Marktsegmente bestimmt, die in der Kundenperspektive von der Organisation eindeutig festgelegt und gemessen werden können. Der Schlüssel für die Entwicklung von Kennzahlen in der Kundenperspektive ist die Identifizierung der Werteangebote für die Zielsegmente. Diese Kennzahlen, Leistungstreiberkennzahlen, sollen auf die Zielgruppen der Geschäftsbereiche abgestimmt werden, in der das größte Wachstum und die Rentabilität erwartet werden. Ziele und Kennzahlen können aus drei Eigenschaftsklassen, Produkt- und Dienstleistungseigenschaften, Kundenbeziehung, sowie Image und Reputation, ausgewählt werden. Sie ermöglichen der Organisation Stabilität und Ausbau der Kundenbeziehung bei ihren Zielkunden in Geschäftsprozessen zu erreichen und zu erhalten. Durch diese spezifische Auswahl von Zielen und Kennziffern kann die Organisation genauer auf den Bedarf der Kunden eingehen und ihr Leistungsangebot zusammenstellen.

3.2.1.3 Interne Prozessperspektive

In dieser Perspektive, der internen Geschäftsprozesse, entscheidet die Organisation, welche Prozesse Priorität für die Erreichung der Kundenziele haben.

Innovationsprozess Betriebsprozesse Kundendienstprozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Die interne Prozessperspektive – das generische Wertkettenmodell.

Quelle: Kaplan und Norton (1997), S.93

Dabei wird der Blick nicht nur auf zu verbessernde Geschäftsprozesse gelegt, sondern diese Ziele und Kennzahlen werden strategische an den festgelegten Zielen und Kennzahlen der finanzielle Perspektive und der Kundenperspektive ausgerichtet. Mit der BSC wird eine vollständige Wertschöpfungskette gebildet, bestehend aus Innovationsprozess, Betriebsprozess und Kundendienstprozess. Die formulierten Ziele und Kennzahlen der einzelnen Prozesse in der internen Prozessperspektive werden zur Umsetzung der Strategie auf der operativen Ebene mit Hilfe eines „top-down“ Prozess abgeleitet.^[39]

3.2.1.4 Lern- und Entwicklungsperspektive

In der vierten Perspektive der BSC werden Ziele und Kennzahlen entwickelt, die eine lernende und wachsende Organisation fördern. Diese Perspektive richtete die Organisation für die Zukunft aus. Sie schafft die nötige Infrastruktur, wie eine Organisation in den anderen Perspektiven ihre Leistungen erbringen muss, um überdurchschnittlich am Markt zu bestehen. Sie leitet ihre Ziele und Kennzahlen nachrangig aus den ersten drei Perspektiven ab. Die Investition einer Organisation liegt nicht nur im finanzwirtschaftlichen Bereich, sondern auch in der Investition im Personalbereich, in ihren Systemen und Prozessen, um strategisch ein langfristiges finanzielles Wachstum zu sichern. In der Lern- und Entwicklungsperspektive werden die Hauptkategorien, die Mitarbeiterpotentiale, die Potentiale von Informationssystemen und Motivation, Empowerment und Zielausrichtung in der Umsetzung einer BSC betrachtet. Hierzu werden drei personalbezogene Kennzahlen herangezogen, die Mitarbeiterzufriedenheit, die als treibender Faktor gilt, die Personaltreue und die Mitarbeiterproduktivität.^[40]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Der Rahmen für die Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive.

Quelle: Kaplan und Norton (1997), S.124

„Diese Faktoren beinhalten Indizes für die strategische Aufgabendeckung, die strategische Informationsversorgung und den Grad der Zielausrichtung von Personal, Teams und Abteilungen an den strategischen Zielen“.^[41] Der Mitarbeiter im operativen Geschäft, der mit dem Kunden direkt in Kontakt tritt, hat den Auftrag Ideen und Verbesserungsvorschläge zum Kundenprozess dem strategischen Management von der operativen Ebene zurückzumelden. Die Mitarbeiten des operativen Geschäftes tragen die strategische Vision des Unternehmens an die Peripherie des Unternehmens, an den Markt und zu den Stakeholdern.

3.2.2 Erreichung der strategischen Ziele

Die strategischen Ziele sind das Herzstück jeder BSC. Strategische Ziele sind wesentliche formulierte Leitlinien, die für die Führenden, wie auch für die Ausführenden relevant sind. Die BSC zwingt zur Konkretisierung von Zielen, die immer mit den Fragestellungen aus den BSC- Perspektiven reflektiert werden. Das strategische Denken steht für die Zielableitung im Vordergrund. Die Aufgaben der Führungspersonen einer Organisation sind diese Ziele den Mitarbeitern vorzugeben. Das strategische Denken der abgeleiteten Ziele ist in den Worten der Erklärenden kommuniziert, damit sie die Ausführenden auf den unterschiedlichen Ausführungsebenen verstehen. Messgrößen, Zielwerte und strategische Aktionen werden so als zielorientierte Führung deduziert. In der BSC hat das Prinzip der konsequenten Verknüpfung von Ziel und Aktion Priorität, wobei „twenty is plenty“ als Grundsatz eine Aufstellung von durchschnittlich fünf Zielen in den einzelnen Perspektiven sich als praktikabel erweist, um eine BSC ausgewogen zu steuern.^[42]

3.2.3 Verknüpfung der BSC-Kennzahlen mit der Unternehmensstrategie

Die BSC ist ein Katalog finanzieller und nicht-finanzieller Kennzahlen. Manager, wie Mitarbeiter eines Geschäftsbereiches, werden motiviert, die Strategie erfolgreich in ein geeignetes Kennzahlensystem umzusetzen. Der Erfolg einer BSC ist nicht davon abhängig, die finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen der vier Perspektiven nur zu gliedern, sondern diese auch zu verknüpfen. Drei Prinzipien ermöglichen es, die Ursache-Wirkungsbeziehung, die Leistungstreiber und die Verknüpfung mit den Finanzen, die Kennzahlen mit der Strategie zu verknüpfen.^[43]

Das Prinzip der Ursache-Wirkungsbeziehungen stellt die entscheidende Innovation im Konzept der BSC nach Kaplan und Norton dar. In den Perspektiven werden die unterschiedlichen Zielvorgaben durch Wenn-dann-Aussagen in einer Strategie über Ursache und Wirkung in Verbindung gebracht. „Jedes Kriterium, das für eine BSC gewählt wird, sollte ein Element einer solchen Kette von Ursache-Wirkungsbeziehung sein, das dem Unternehmen die Bedeutung der Unternehmensstrategie vermittelt“.^[44] Die Ursache-Wirkungsbeziehungen werden über Pfeile verbunden und sind horizontale, wie auch vertikale Kausalzusammenhänge.^[45] Im Blickpunkt bei der Erarbeitung von Ursachen-Wirkungsketten, den sogenannten „Strategy Maps“, steht die individuelle Organisationsidee, von der die vollständige Strategie als Bezugspunkt abgeleitet wird. Diese Ableitungen der Ursache-Wirkungsketten kann mit logischer Deduktion, also im top-down-Ansatz, oder aber auch empirisch-induktiv, also im bottom-up-Ansatz, erfolgen.^[46]

3.2.4 Festlegung von geeigneten Messgrößen

In einer BSC entsteht durch den Aufbau eines ausgewogenen Zielsystems zugleich ein ausgewogenes Messgrößensystem. Dabei kommen den Messgrößen eine Schlüsselposition nach der Auffassung zu: „Was gemessen wird, dem wird auch Aufmerksamkeit geschenkt“.^[47] Strategische Ziele werden durch Messgrößen konkretisiert und uneindeutige Formulierungen der Zieldefinitionen werden konkreter formuliert. Die Bestimmung der Messgrößen erfolgt nach der Verfahrensweise, zuerst die strategischen Ziele und dann die Messgrößen zu bestimmen, wobei harte und weiche Messgrößen gleichgestellt werden, Marktanteil und Mitarbeiterzufriedenheit. Jede Organisation hat die Aufgabe ihre individuellen Messgrößen in ihrem Kontext herauszuarbeiten und die Ziele verbal zu formulieren, sodass es in einer weiteren Verfahrensweise zu keinen standardisierten Messgrößen kommt.

3.2.5 Festlegung von Zielwerten

Die Zielwerte sind in der BSC die Steuerungsgrößen für die Messgrößen der strategischen Ziele. Bei der Formulierung der Zielwerte ist es wichtig das richtige Anspruchsniveau zu finden. Ist die Messlatte für die Zielwertformulierung zu hoch angelegt, frustrieren sie die Ausführenden, ist sie zu niedrig angelegt, so schaffen diese Zielwerte keinen Anreiz diese zu erreichen. Mit der Definition der Zielwerte wird in der BSC in Gesamtoptimum geschaffen werden. Bei der Festlegung der Zielwerte ist der schwierigste Prozess, die Zielwerte individuell für die Organisation zur Optimierung auszuwählen.^[48]

3.2.6 Bestimmung der strategischen Aktionen

Eine BSC lebt von den strategischen Aktionen in ihren Umsetzungen ihrer Ziele. Die Bestimmung der strategischen Aktionen einer BSC, bietet den Vorteil, dass eine klassische Nutzwertanalyse durchgeführt wird und dadurch für die Organisation eine neue strategische Zielausrichtung entsteht. Strategische Aktionen werden hierarchisch strukturiert, damit sie koordiniert werden können und somit Doppelarbeiten vermieden werden.

Die BSC ist „ein Instrument zur Ausrichtung der Unternehmerischen Ressourcen auf die Erreichung strategischer Ziele“.^[49] In der BSC sind die Vorgaben der strategischen Aktionen als Orientierung zu verstehen und nicht als „Kommandos“, die in den unterschiedlichen Führungsebenen umgesetzt werden sollen.^[50]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Die Elemente der BSC – Übersetzung der Strategie in Aktivitäten.

Quelle: Ehrmann (2003), S. 63

3.3 Überprüfbarkeit der BSC

Eine BSC ist nur dann ein sinnvolles Instrument im strategischen Managementprozess, wenn sie auch überprüft und evaluiert werden kann. Die Ermittlung der Transparenz und des Vertraulichkeitsgrades ist die Messgröße der Wahl. In diesem Abgleich wird überprüft, ob die individuelle Unternehmensstrategie allen zur Organisation gehörenden Mitarbeiter vermittelt und bekannt ist. Die Entwicklung der BSC sollte nicht nur auf die Herleitung der Strategie beschränkt werden, sondern sie sollte auch Rückschlüsse zulassen, den Sinn der Strategie zu verstehen, die sich aus den Zielsetzungen und den Kennzahlen ergibt. Die Transparenz der BSC ist dann eindeutig, wenn sich die Strategie der Organisation „ausgewogen“ und zusammenhängend in einem Katalog von Leistungskriterien wiederfindet.^[51]

3.4 Besondere Eignung der BSC für die NPO

In besonderer Weise eignet sich eine BSC für die ideell ausgerichtete NPO jeder Größe, Zielrichtung und Struktur. Die BSC ist in ihrem Grundmodell sehr einfach und plausibel, sie kann aber auch sich weitgehend an komplexe Differenzierungen in der Umsetzung anpassen. Die NPO kann mit der Unterstützung des Instrumentes BSC ihre Systeme wirtschaftlich und ihre Sachziele gleichwertig berücksichtigen, wobei bei unterschiedlichen Mittel-Zweck-Beziehungen und Gewichtungen individuelle Wertungen vorgenommen werden können. Zuvor getrennte Systeme in der NPO, wie Finanzcontrolling und Qualitätsmanagement, lassen sich in der Arbeit mit der BSC als Brücke zusammenführen und die Fachkompetenzen der einzelnen Bereiche durch Synergieeffekte sinnvoll vergrößern. Die BSC zeichnet sich durch eine Offenheit und eine Mehrdimensionalität aus. In einer NPO können somit verschiedene Anspruchsgruppen von Kostenträgern bis zu den Mitgliedern berücksichtigt werden. Wenn mehrere Kundengruppen für den Erfolg einer NPO von Bedeutung sind, ermöglicht die BSC mehrere Kundenperspektiven zu identifizieren und diese mit je unterschiedlichen Kennzahlen, Zielen und Aktionen zu beschreiben. Das Modell einer BSC zwingt durch die Kennzahlenbildung und die Festlegung von Aktionen eine Konkretisierung der Zielvorstellung und des Weges zur Zielerreichung und verbindet in einer NPO so das strategische mit dem operativen Controlling.^[52]

[...]

^[1] Vgl. Bauer, Nonprofit-Organisation und NPO-Forschung in der Bundesrepublik Deutschland (1995), in: Schauer / Anheimer, K. / Blümle (Hrsg.): Nonprofit-Organisation – Dritte Kraft zwischen Markt und Staat, S. 83.

^[2] Bauer (1995), Nonprofit-Organisation und NPO-Forschung in der Bundesrepublik Deutschland in: Schauer / Anheimer, K. / Blümle (Hrsg.): Nonprofit-Organisation – Dritte Kraft zwischen Markt und Staat, S. 83.

^[3] Schuhen, Nonprofit Governance in der freien Wohlfahrtspflege (2002), S. 21, 22.

^[4] Vgl. Effinger, Soziale Dienste zwischen Gemeinschaft, Markt und Staat (1993) in: Effinger / Luthe, (Hrsg.): Sozialmärkte und Management, S. 28, 29.

^[5] Effinger, Soziale Dienste zwischen Gemeinschaft, Markt und Staat (1993) in: Effinger / Luthe, (Hrsg.): Sozialmärkte und Management, S. 29.

^[6] Vgl. Effinger, Soziale Dienste zwischen Gemeinschaft, Markt und Staat (1993) in: Effinger / Luthe, (Hrsg.): Sozialmärkte und Management, S. 18, 19.

^[7] Vgl. Kirsch, Einführung in die Theorie der Entscheidungsprozesse (1977), S. 27 ff.

^[8] Vgl. Schulze, Profit in der Nonprofit-Organisation (1997), S. 21 ff.

^[9] Vgl. Schwarz, / Purtschert, / Giroud, Das Freiburger Management-Modell für Nonprofit-Organisationen (1995):, S. 27.

^[10] Vgl. Horak, Controlling in Nonprofit-Organisationen (1993), S. 11.

^[11] Vgl. Horak, Controlling in Nonprofit-Organisationen (1993), S. 18, 19.

^[12] Vgl. Badelt, Handbuch der Nonprofit-Organisation , (1997), S. 4.

^[13] Vgl. Graf Strachwitz, Management und Nonprofit-Organisation – von der Vereinbarkeit von Gegensätzen (2000) in: Zimmer / Nährlich, (Hrsg.): Management in Nonprofit-Organisationen, S. 27 ff.

^[14] Vgl. Schwarz, Peter, Management-Brevier für Nonprofit-Organisationen (1996), S. 14.

^[15] Vgl. Schwarz, Peter, Management-Brevier für Nonprofit-Organisationen (1996), S. 15.

^[16] Vgl. Schwarz, Management-Brevier für Nonprofit-Organisationen (1996), S. 16 ff.

^[17] Vgl. Schwarz, Management in Nonprofit-Organisationen (1992), S. 18.

^[18] Vgl. Gmür, Strategisches Management für Nonprofit-Organisationen (2000) in: Zimmer/ Nährlich, (Hrsg.): Management in Nonprofit-Organisationen, S. 177.

^[19] Gmür, Strategisches Management für Nonprofit-Organisationen (2000) in: Zimmer/ Nährlich, (Hrsg.): Management in Nonprofit-Organisationen, S. 177.

^[20] Vgl. Gmür, Strategisches Management für Nonprofit-Organisationen (2000) in: Zimmer/ Nährlich, (Hrsg.): Management in Nonprofit-Organisationen, S. 189.

^[21] Simsa, NPOs im Lichte der gesellschaftlichen Spannungsfelder (2002) in: Schauer / Purtschert / Witt (Hrsg.): Nonprofit-Organisation und gesellschaftliche Entwicklung, Spannungsfeld zwischen Mission und Ökonomie, S.51.

^[22] Vgl. Simsa, NPOs im Lichte der gesellschaftlichen Spannungsfelder (2002) in: Schauer / Purtschert / Witt (Hrsg.): Nonprofit-Organisation und gesellschaftliche Entwicklung, Spannungsfeld zwischen Mission und Ökonomie, S.51, 52.

^[23] Vgl. Nutt / Backhoff, Startegic Management of Public and Third Management (1992), S. 22 ff.

^[24] Vgl. Horak, Management von NPOs – eine Einführung (1997) in: Badelt, (Hrsg.): Handbuch der Nonprofit-Organisation, S. 132 ff.

^[25] Vgl. Horak, Management von NPOs – eine Einführung (1997) in: Badelt, (Hrsg.): Handbuch der Nonprofit-Organisation, S. 130 ff.

^[26] Vgl. Gmür, Strategisches Management für Nonprofit-Organisationen (2000) in: Zimmer/ Nährlich, (Hrsg.): Management in Nonprofit-Organisationen, S. 180, 181.

^[27] Pietsch, Balanced Scorecard erstellen (2003), S. 36.

^[28] Vgl. Horváth, Balanced Scorecard umsetzen (2002), S. 265, Kaplan/Norton, Balanced Scorecrad (1997), S. 33.

^[29] Vgl. Pietsch, Balanced Scorecard erstellen (2003), S. 34 ff.

^[30] Friedag / Schmidt, Balanced Scorecard (2004), S. 11.

^[31] Vgl. http://www.symposium.de/bsc/bsc_03.htm, Stand: 27.04.2006.

^[32] Vgl. Friedag / Schmidt, Balanced Scorecard (2004), S. 12.

^[33] Vgl. Kaplan/Norton, Balanced Scorecard (1997), S. 24.

^[34] Vgl. Kaplan/Norton, Balanced Scorecard (1997), S. 23.

^[35] Kaplan/Norton, Balanced Scorecard (1997), S. 24.

^[36] Vgl. Kaplan/Norton, Balanced Scorecard (1997), S. 33.

^[37] Kaplan/Norton, Balanced Scorecard (1997), S. 46.

^[38] Vgl. Kaplan/Norton, Balanced Scorecard (1997), S. 46.

^[39] Vgl. Kaplan/Norton Balanced Scorecard (1997), S. 89 ff.

^[40] Vgl. Kaplan/Norton Balanced Scorecard (1997), S. 121 ff.

^[41] Vgl. Kaplan/Norton, Balanced Scorecard 1997), S. 140, 141.

^[42] Vgl. Horváth & Partners, Balanced Scorecard umsetzen (2004), S. 48 ff.

^[43] Vgl. Kaplan/Norton Balanced Scorecard (1997), S. 142 ff.

^[44] Kaplan/Norton, Balanced Scorecard (1997), S. 144.

^[45] Vgl Schmidt, Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge in der BSC (2003), S. 116 ff.

^[46] Vgl. Schmidt, Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge in der BSC (2003), S. 116 ff.

^[47] Horváth & Partners, Balance Scorecard umsetzen (2004), S. 63.

^[48] Vgl. Horváth & Partners, Balance Scorecard umsetzen (2004), S. 70 ff.

^[49] Horváth & Partners, Balance Scorecard umsetzen (2004), S. 70 ff.

^[50] Vgl. Horváth & Partners, Balance Scorecard umsetzen (2004), S. 72 ff.

^[51] Vgl. Kaplan/Norton Balanced Scorecard (1997), S. 142 ff.

^[52] Vgl. Koch, Konzeptheft Balanced Scorecard (2004), S. 9.