Gesundheitsförderliche Führung: Gesundheit im Betrieb als lohnende Führungsaufgabe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Einleitung

1. Gesundheit im Betrieb
1.1 Gesundheit im Wandel
1.2 Salutogenese
1.3 Arbeitsfähigkeit
1.4 Beweggründe für ein betriebliches Gesundheitsmanagement
1.5 Betriebliches Gesundheitsmanagement als Strategie und Führungsaufgabe

2. Psychische Belastungen und Stress als Schwerpunktthemen betrieblichen Gesundheitsmanagements
2.1 Psychische Belastungen als Ursache von Arbeitsausfällen
2.2 Stress als bedeutende Ursache für Arbeitsunfähigkeit
2.2.1 Stresstheorien und Coping
2.2.2 Stressoren
2.2.3 Ressourcen
2.3 Exkurs: Belastungen und Konstruktivismus

3. Führung
3.1 Führungsbegriff
3.2 Führungsstile und Führungsverhalten im Kontext der Forschung
3.3 Transformationale und transaktionale Führung

4. Gesundheitsfördernde Führung
4.1 Empirische Befunde als Grundlage für ein gesundheitsförderliches Führungskonzept
4.2 Zwischenfazit
4.3 Gestaltungsmöglichkeiten gesundheitsförderlicher Führung.
4.4 Der Nutzen gesundheitsförderlicher Führung

Schlussbetrachtungen und Ausblick

Literaturverzeichnis

Internetquellen

Anhang
Anlage 1
Anlage 2

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die vier Gesundheitsfelder

Abbildung 2: Das Haus der Arbeitsfähigkeit

Abbildung 3:Transaktionales Stressmodell

Abbildung 4: Einflussfaktoren der Führung auf den Belastungs- Beanspruchungs-Prozess

Abbildung 5: Das Führungsstilkontinuum.

Abbildung 6: Das Verhaltensgitter

Abbildung 7: Komponenten transformationaler Führung

Abbildung 8: Modell gesundheits- und entwicklungsförderlicher Führung

Abbildung 9: Konzepte gesundheitsfördernden Führungsverhaltens.

Abbildung 10: Vergleich zwischen Unternehmen mit psychisch gesunden versus psychisch beeinträchtigten Mitarbeitern

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Vorteile des Betrieblichen Gesundheitsmanagements für Arbeitgeber und Arbeitnehmer

Tabelle 2: Psychische Fehlbelastungen aus der Arbeitsaufgabe und der sozialen Situation am Arbeitsplatz.

Tabelle 3: Klassifikation von Ressourcen im Arbeitsprozess

Tabelle 4: Sinnzusammenhänge zwischen Führung und Kohärenzerleben

Tabelle 5: Merkmale vollständiger Tätigkeiten und ihre Realisierung

Einleitung

Unternehmen agieren in einem komplexen und dynamischen Umfeld, dass maßgeblich durch Megatrends beeinflusst wird. Aktuell gehören der Wertewandel, die Digitalisierung der Arbeitswelt, die Globalisierung sowie der demographische Wandel zu diesen Megatrends. Im Fokus dieser Arbeit steht das Personalmanagement, dass die skizzierten Herausforderungen antizipieren muss, damit Unternehmen auch zukünftig im Wettbewerb bestehen können (vgl. Geighardt-Knollmann, 2011, S. 6; vgl. Luxemburger Deklaration zur Betrieblichen Gesundheitsförderung, 2012, S. 3). Das Personal ist der wichtigste Erfolgsfaktor für das Unternehmen, aber dennoch die am „schlechtesten genutzt Ressource“ (Kobi 2002, S.23). Hieraus resultiert der Anspruch dieser Arbeit: Personal als das zu sehen und zu behandeln, was es ist – die wichtigste Ressource des Unternehmens.

Hierzu wird zunächst der Themenbereich dieser Arbeit eingegrenzt. Der Blick fällt dabei auf eine konkrete Maßnahme des Personalmanagements zum Umgang mit dem einflussreichsten Megatrend - dem demografischen Wandel. Denn hier ist Gesundheitsmanagement noch vor dem Lebenslangen Lernen und dem Employer Branding (dt. Arbeitgebermarkenbildung) die häufigste Reaktion auf die alternde Gesellschaft (vgl. Geighardt-Knollmann, 2011, S. 7). Nur gesunde Mitarbeiter sind motiviert, produktiv und mit Bezug auf die sich ständig ändernden Herausforderungen der Arbeitswelt, sind gesunde Mitarbeiter vor allem anpassungsfähig. Auf der anderen Seite vermag ein gezieltes Gesundheitsmanagement auch Fehlzeiten, Fluktuation und innere Kündigung zu reduzieren.

Badura (2004) verbindet mit dem Begriff des Gesundheitsmanagement „die Botschaft, das Thema Gesundheit und Wohlbefinden der Mitarbeiter als Führungsaufgabe wahrzunehmen“ (S. 13). Gesundheit als Führungsaufgabe ist eine logische Konsequenz, denn es sind die Mitarbeiter der Managementebenen und diejenigen in leitender Funktion, die in vielfacherweise vom Thema Gesundheit betroffen sind und diesbezüglich auch die Verantwortung für ihre Mitarbeiter tragen.

Erstens sind sie für die konkrete Umsetzung eines Gesundheitsmanagements im Unternehmen verantwortlich (vgl. Wienemann, 2008, S. 238). Zweitens beeinflussen sie durch ihr (Führungs-) Verhalten das Wohlbefinden und die Gesundheit ihrer Mitarbeiter (Nieder, 2000, S. 154). Drittens sind sie selbst diejenigen, die großen psychischen Belastungen ausgesetzt sind (vgl. Matyssek, 2007, S.25) und viertens nehmen Führungskräfte eine Vorbildfunktion ein. Sie müssen ihre Orientierung an die Gesundheit auch vorleben (Felfe et al, 2011, S. 388).

Die vorliegende Arbeit nimmt Bezug auf die benannten vier Ebenen der Verantwortung. Schwerpunkt ist die Wirkung des Führungsverhaltens auf die Gesundheit der Mitarbeiter. In den letzten Jahren ist das Thema Mitarbeiterführung sowohl im betrieblichen Gesundheits­management, als auch in der wissenschaftlichen Forschung als gesundheits­relevanter Faktor ins Zentrum der Aufmerksamkeit gerückt (vgl. Vincent, 2011, S. 49). Tatsächlich hat die Forschung den Einfluss des Führungsverhaltens auf die Gesundheit und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter nachgewiesen (vgl. Nieder, 2000, S. 154). Aus den Ergebnissen dieser Forschung lassen sich Konzepte und Grundsätze für ein Führungsverhalten ableiten, die einen positiven und förderlichen Einfluss auf die Gesundheit der Mitarbeiter versprechen. Folglich ist die Führung als gesundheitlich relevanter Faktor immer mehr in den Bereich der Weiterbildung im Kontext von Personalentwicklungsmaßnahmen gerückt (Badura, 2004, S. 22). Gesundheit ist inzwischen eine anerkannte Aufgabe der Erwachsenenbildung geworden (vgl. Bomball et al, 2012, S. 1). Dabei geht es vornehmlich um den Aufbau von Führungs­kompetenzen. Hier werden zwar auch theoretische Grundlagen zur Gesundheit vermittelt, aber ein Führungsverhalten, was die Gesundheit der Mitarbeiter fördert, ist kein neues Führungskonzept, sondern folgt den Prinzipien menschengerechter Führung. Denn grundsätzlich gilt schon die Fähigkeit sich weiter zu entwickeln und Kompetenzen aufzubauen „als gesundheitsförderlicher Ansatz, wenn dadurch Handlungssicherheit aufgebaut werden kann“ (Bomball et al, 2012, S. 1ff.).

Im Fokus dieser Arbeit wird demnach die konzeptionelle Analyse und Diskussion eines gesundheitsförderlichen Führungsverhaltens stehen. Der gesundheitsförderliche Aspekt von Führung kann sowohl in Bezug auf die Gesundheit der Mitarbeiter, als auch in Bezug auf die Gesundheit der Führungskräfte verstanden werden. Es existiert eine Vielzahl identischer oder ähnlicher Führungskonzepte. So sprechen Matyssek (2012, S. 208) und Bruch/Kowalevski (2013) von gesunder Führung, Lauterbach (2008, S. 153) von gesundheitsorientierter oder gesundheitsbewusster Führung. Mehrere der Autoren nutzen jedoch den Begriff der gesundheitsförderlichen/-fördernden Führung, so etwa Felfe (2011, S. 3), Zimber (2011, S. 111) und Spieß/Stadler (2007, S. 255). Für diese Arbeit fiel die Wahl auf den Begriff der gesundheitsförderlichen Führung, da einerseits durch den Terminus Fördern Aspekte der Entwicklung und Unterstützung mit einbezogen werden. Anderseits lässt dieser Begriff eine offenere Lesart zu, bei der Führung Gesundheit auch indirekt fördern kann, ohne dass bewusst gesundheitsförderlich geführt wird.

Wie bereits angedeutet, existiert ein breiter Konsens in der Wissenschaft darüber, dass Führungskräfte einen Einfluss auf die Gesundheit ihrer Mitarbeiter haben (vgl. Vincent, 2011, S. 49). Doch es besteht weder in der Intensität noch in der Art und Weise des Einflusses Einigkeit unter den Forschern (vgl. Nieder, 2000, S. 154, vgl. Vincent, 2011, S. 49). Es ist zum einen die Verdichtung der bestehenden Erkenntnisse und zum anderen weitere Forschung notwendig, um die Wirkweisen zu verstehen. So können konkrete Hinweise für die Praxis gewonnen werden (vgl. Felfe et al, 2011, S. 388).

Mit Bezug auf diese Feststellung ist es das Ziel dieser Arbeit aus einer psychologisch-betriebswirtschaftlichen Sicht empirische und theoretische Erkenntnisse zusammenzufassen, aus denen sich Hinweise für die Konzeption eines gesundheitsförderlichen Führungsansatzes generieren lassen. Ausgangspunkt dafür ist die zentrale Leitfrage dieser Arbeit: Welchen Einfluss hat das Führungsverhalten des Vorgesetzten auf die Gesundheit der Mitarbeiter und ferner, welche Verantwortungen resultieren daraus? Diese Arbeit erhebt weder den Anspruch den gesundheitsförderlichsten Führungsstil aufzuzeigen noch vermag sie alle Wirkweisen und Bedingungen gesundheitsförderlicher Führung zu benennen.

Um die Leitfrage zu beantworten, werden im ersten Kapitel zunächst der bedeutungs­trächtige Begriff der Gesundheit und die dazugehörigen Modelle analysiert. Im Fokus wird dabei der Wandel der biomedizinischen, pathogenetischen Sichtweise hin zur bio­psychosozialen, salutogenetischen Interpretation von Gesundheit stehen. Ziel ist es außerdem, die Bedeutung von Gesundheit für den Betrieb und das Management zu beleuchten und insbesondere anschlussfähige Konzepte (z.B. das Kohärenzerleben) in Bezug auf gesundheitsförderliche Führung zu finden (Kapitel1.1, 1.2). Überdies sollen Argumente und Gründe für die Durchführung eines betrieblichen Gesundheitsmanagements angeführt werden, welche wiederum die Voraussetzung und Grundlage für die Implementierung einer gelingenden gesundheitsförderlichen Führung ist (Kapitel 1.3, 1.4)

Im zweiten Kapitel soll ergründet werden, welche Belastungen in welcher Art und Weise schädigend auf die Gesundheit wirken, um so Ansatzpunkte für die Anwendung einer gesundheitsförderlichen Führung zu finden (Kapitel 2). Dabei wird Stress als Hauptauslöser psychischer Erkrankungen im Schwerpunkt analysiert, da Stresstheorien und Bewältigungsstrategien wesentliche Hinweise für die Konzeption gesundheitsförderlicher Führung geben.

Im dritten Kapitel wird der im Kontext dieser Arbeit elementare Begriff der Führung erläutert. Der Blick fällt dann auf die Führungsforschung, die seit Jahrzehnten mit ihren Instrumenten und Feststellungen die Voraussetzung für die wissenschaftliche Auseinander­setzung mit der Wirkung von Führung auf den Menschen geschaffen hat. Die Untersuchung der Wirkung von Führung auf die Gesundheit baut auf diesen Erkenntnissen auf.

Sukzessiv führt die Argumentationsstruktur dieser Arbeit zum Kapitel 4 – Gesundheitsfördernde Führung, im dem die empirischen Befunde zusammengeführt und analysiert werden, um so Hinweise für die Praxis abzuleiten und auch um für die Sinnhaftigkeit der Umsetzung zu argumentieren. Die Arbeit schließt mit einem Resümee. Dabei werden die zentralen Aspekte zusammengefasst, reflektiert und es werden Ausblicke gegeben.

Die wissenschaftlichen Diskurse zum Thema gesundheitsfördernder Führung sind in den letzten Jahren stets populärer geworden. Daher existiert eine Vielzahl relevanter, themenbezogener Literatur. Schwerpunktmäßig sind Matyssek (2012), Felfe (2011), Badura (2004), Nieder (2000) und darüber hinaus Antonovsky (1997) sowie die Veröffentlichungen der Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DFGP) zu nennen. Eine besondere Stellung nimmt der Fehlzeitenreport 2011 ein, der im Jahre 2011 Gesundheit und Führung zum Thema hatte und neben anderen Quellen als theoretische Grundlage dient. Das theoretische Fundament dieser Arbeit wird durch aktuelle Studien etwa von der Bertelsmann Stiftung (Hollmann, 2013) oder von Bruch/Kowalevski (2013) untermauert.

1. Gesundheit im Betrieb

Entscheidend für die Suche nach Ansatzpunkten und Konzeptionsideen für eine gesundheitsförderliche Führung ist die Festlegung des Verständnisses von Gesundheit. Daher soll in diesem Kapitel die Frage nach der Bedeutung von Gesundheit als Begriff/Konstrukt beantwortet werden, um dann auch deren Bedeutung für den Betrieb im Kontext der Mitarbeitergesundheit zu verstehen.

1.1 Gesundheit im Wandel

Zunächst stellt sich die Frage nach der Bedeutung von Gesundheit bzw. deren vermeintlichem Antagonisten Krankheit. Bis ins 20. Jahrhundert wurden diese Begriffe als objektivierbare Zustände biologischer Organismen angesehen. Sofern im System Körper Störungen oder Abweichungen von der statistischen Norm vorlagen, war der Organismus krank. Gesundheit war demnach die Abwesenheit von Krankheit (vgl. Knoll et al, 2005, S. 18). Auf Grundlage dieses dichotomen biomedizinischen Modells von Gesundheit entsteht Krankheit stets durch den Einfluss externer Störfaktoren wie Viren, Bakterien oder etwa Gewalteinwirkungen. Die Verantwortung zu genesen, oblag dem Arzt und nicht dem Patienten. Dieses biomedizinische Modell ist ein negativer pathogenetischer Ansatz mit dem Ziel, die Entstehung und Entwicklung einer Krankheit zu erkennen (vgl. Knoll et al, 2005, S. 18ff.; Antonovsky, 1997, S. 22; Wülser, 2012, S. 27).

Im Jahre 1986 begründete die World Health Organisation mit der Ottawa-Charta zur Gesundheitsförderung einen Wandel vom biomedizinischen Modell zum bio-psycho-sozialen Modell. Gesundheit ist demnach „ein positives Konzept, das in gleicher Weise die Bedeutung sozialer und individueller Ressourcen für die Gesundheit betont wie die körperlichen Fähigkeiten“ (WHO, 1986, S.1). Gesundheit ist in diesem positiven Verständnis nicht mehr die Abwesenheit einer Krankheit, sondern berücksichtigt neben den körperlichen Aspekten auch die individuellen (existenziellen), sozialen und psychischen Ressourcen. Die Abbildung 1 auf dieser Seite visualisiert die Komponenten des bio- (körperliche Gesundheit) psycho -(psychische Gesundheit) sozialen (soziale Gesundheit) Modells, welche jeweils einer gewissen Dynamik unterliegen, sich gegenseitig beeinflussen und sich im optimalen Fall im biopsychologischen Gleichgewicht befinden. Lauterbach (2008) ergänzt zudem die existenzielle Gesundheit, die er u.a. aus psychischen und sozialen Aspekten von Gesundheit ableitet. Existenzielle Gesundheit ist eine kognitive Ressource, die die Sinnhaftigkeit des Lebens beschreibt und eng mit dem Konzept des Kohärenzerlebens (wird im Folgenden erläutert) verbunden ist (vgl. Lauterbach, 2008, S. 87).

Weiterhin fordert die WHO (1986) mit den Konzepten Empowerment und Gesundheitsförderung Personalverantwortliche, politische Entscheidungsträger und jeden Einzelnen zu aktivem gesundheitsförderlichen Handeln auf. Der Fokus liegt im Sinne der WHO auf der Erschließung gesundheitsförderlicher Potentiale (vgl. WHO, 1986, S. 1ff.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Die vier Gesundheitsfelder. Aus: Lauterbach, 2008, S. 87

Die WHO (1986) befreit damit das Verständnis von Gesundheit vom Objektcharakter und stellt im Zuge der Gesundheitsförderung das Subjekt als Träger und Verantwortlicher für die eigene Gesundheit in den Vordergrund. Gesundheit wird nunmehr als Kompetenz des Individuums verstanden (vgl. Uhle Treier, S. 6, 2011).

Dieses neue Verständnis von Gesundheitsförderung wird durch die Luxemburger Deklaration zur betrieblichen Gesundheitsförderung in der Europäischen Union (2012) folgendermaßen beschrieben :

„Gesundheitsförderung als eine moderne Unternehmensstrategie zielt darauf ab, Krankheiten am Arbeitsplatz vorzubeugen (einschließlich arbeitsbedingter Erkrankungen, Arbeitsunfälle, Berufskrankheiten und Stress), Gesundheits­potentiale zu stärken und das Wohlbefinden am Arbeitsplatz zu verbessern“ (Luxemburger Deklaration, 2012, S. 3).

Sofern in einem Unternehmen nachhaltige Strukturen und Prozesse vorhanden sind, die die Gesundheitsförderung dauerhaft fördern, kann vom Betrieblichen Gesundheitsmanagement gesprochen werden. Das beschriebene Verständnis von Gesundheitsförderung ergänzt das Arbeitsschutzgesetz um die Aspekte des Stressmanagements und gesundheitsgerechter Führung. Es basiert auf einem sogenannten salutogenetischem Verständnis von Gesundheit, das wiederum im nächsten Kapitel erklärt wird. (vgl. Pfaff, 2001, S. 32, vgl. SGB V §20a Absatz).

1.2 Salutogenese

Die Suche nach gesundheitsfördernden/-erhaltenden Potentialen und Ressourcen (vgl. WHO, 1986, S. 1ff.) wird als Salutogenese bezeichnet. Der Begriff wurde von dem israelischen Medizinsoziologen Aaron Antonovsky (1997) geprägt und setzt sich aus den lateinischen Worten salus = Gesundheit und genese = Entstehung zusammen.

Im Gegensatz zur Patho- (lat: Leiden) genese stellt man im Kontext salutogenetischer Ansätze die Frage nach dem, was einen Menschen trotz Belastung gesund hält (vgl. Dzudzek, 2010, S. 26). Zudem werden Gesundheit und Krankheit nicht mehr als Dichotomie verstanden, sondern als Kontinuum. Wo sich der Mensch letztendlich auf diesem Kontinuum verorten lässt, hängt von den äußeren gesundheitsfördernden/-schädigenden Faktoren und deren individuelle Bewertung durch das Individuum ab (vgl. Antonovsky, 1997, S. 22).

Das ganzheitliche biopsychosoziale- salutogenetische Verständnis von Gesundheit, soll die Grundlage für die Sichtweise dieser Arbeit sein.

Der Zündfunke für die Überlegungen Antonovskys (1997) zum Konzept der Salutogene se war die beeindruckende Fähigkeit von ehemaligen Gefangenen eines Konzentrationslagers, trotz der erlittenen körperlichen und psychischen Qualen ein hohes Maß an körperlicher und emotionaler Gesundheit aufzuweisen (vgl. Antonovsky, 1997, S. 15). Nach dem Konzept der Salutogenese können Menschen oder ganze soziale Systeme Widerstandsfähigkeit und Kraft aus tragfähigen sozialen Beziehungen, sozialer Unterstützung, vertrauensvollen Bindungen und gemeinsamen Werten, Regeln und Überzeugungen ziehen (vgl. Dzudzek, 2010, S. 27).

Die äußeren Bedingungen für Gesundheit und Wohlbefinden werden erst durch das individuelle Kohärenzerleben (das Gefühl der Stimmigkeit/Sinnhaftigkeit) als gesundheitsschädlich oder gesundheitsfördernd bewertet. Die folgenden drei Fähigkeiten des Menschen sind für das Kohärenzerleben maßgeblich:

- Begreifbarkeit/Verstehbarkeit: Die Fähigkeit Situationen und Belastungen kognitiv als geordnet, nachvollziehbar und vorhersagbar einzuschätzen.
- Beeinflussbarkeit/Handhabbarkeit: Die Fähigkeit mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen (Ressourcen werden im Kapitel 2.2.2 vertieft) des Menschen ein Problem erfolgreich zu bewältigen.
- Sinnhaftigkeit/Bedeutsamkeit: emotionale, motivationale und biographische Aspekte des Individuums beeinflussen die Sinnhaftigkeit eines Stimuli (vgl. Antonovsky, 1997, S. 34, 35; vgl. auch: Wülser, 2012, S. 39; Dzudzek, 2010, S. 27).

Bezogen auf den Betrieb kann eine Arbeitsaufgabe, die für den Mitarbeiter nicht vollziehbar, sinnlos und auch nicht beeinflussbar ist, eine gesundheitsschädigende Wirkung haben. Die Auslöser für gesundheitsschädliche Empfindungen sind zumeist „psychischer Natur (beispielsweise Ärger, Ohnmacht, Hilflosigkeit). Diese Auswirkungen schlagen sich aber auch körperlich nieder (beispielsweise erhöhter Blutdruck und Muskelanspannung bei Ärgerempfinden, Schwächung des Immunsystems bei Hilflosigkeit)“ (Matyssek, 2012, S. 205). Führungskräfte können jedoch dafür sorgen, Arbeitsaufgaben begreifbar, beeinflussbar und sinnhaft dazustellen und folglich das Kohärenzerleben des Mitarbeiters und damit auch die Gesundheit positiv zu beeinflussen. Das Kohärenzerleben ähnelt dem Konzept der Resilienz. Resilienz ist die Fähigkeit aus biologischen, biografischen und konstitutionellen Ressourcen zu schöpfen, insbesondere um Stresssituationen zu bewältigen (vgl. Knoll, 2005, S.134, siehe auch Kapitel, 2.2).

Die optimale Arbeitssituation wäre unter Berücksichtigung des Kohärenzerlebens begreifbar, beeinflussbar und sinnhaft für den Mitarbeiter. Im bio-psycho-sozialen Konzept eines salutogenetischen Modells von Gesundheit, sowie in der Idee des Kohärenzerlebens deuten sich bereits Hinweise für eine (Personal-)Führung an, die die Gesundheit zu berücksichtigen vermag. Nicht zuletzt ist es das Ziel des Arbeitgebers/ der Führungskraft die Arbeitsfähigkeit des Mitarbeiters zu gewährleisten. Welche Rolle die Gesundheit in Bezug auf die Arbeitsfähigkeit spielt, wird im nächsten Kapitel erläutert.

1.3 Arbeitsfähigkeit

Der Begriff der Arbeitsfähigkeit in den Jahren ab 1980 von Ilmarinen und Tuomo (2004) im Kontext ihrer Forschungen zum Thema Arbeitsbewältigung geprägt worden. Nach ihrem Konzept ist Arbeitsfähigkeit: „die Summe der Faktoren, die einen Menschen in einer bestimmten

Arbeitssituation in die Lage versetzen, die ihm gestellten Arbeitsaufgaben erfolgreich zu bewältigen“ (vgl. Ilmarinen und Tempel, 2002, S. 166). Es geht also nicht um die Fähigkeit zur Arbeit, sondern die Fähigkeit bestimmte Aufgaben in einer Situation zu bewältigen. In Bezug auf den demographischen Wandel lassen sich hieraus also auch Konzepte einer altersgerechten Arbeit ableiten, die die andauernde Arbeitsfähigkeit gewährleisten, in dem bei sich verändernden Fähigkeiten, Arbeitssituationen angepasst werden.

Im sogenannten Haus der Arbeitsfähigkeit von Ilmarinen und Tempel (2002) werden die entscheidenden Komponenten zusammengefasst, die nötig sind, um das Dach des Hauses - die Arbeitsfähigkeit- zu stützen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Das Haus der Arbeitsfähigkeit in Anlehnung an Ilmarinen/Tempel, 2002, S. 338.
Aus: Prümper/Richtenhagen, 2011, S. 138

Mit Blick auf das Fundament erschließt sich die Bedeutung dieses Modells im Kontext gesundheitsförderlicher Führung. Das Fundament bildet die Gesundheit (körperliche und psychische) quasi als Grundvoraussetzung für die Arbeitsfähigkeit. Darüber hinaus sind die Stockwerke durch Kompetenzen, Werte und Arbeit dargestellt. Das Stockwerk Arbeit ist das größte, denn hier spielen nicht nur Organisation und Gestaltung der Arbeit eine Rolle, sondern auch das Verhältnis zur Führungskraft, die Art und Weise der Führung, aber auch soziale Aspekte der Gruppe oder Dyade, innerhalb der die Arbeitsprozesse ablaufen (vgl. Ilmarinen/Tempel, 2002, S. 133). Die Abbildung 2 veranschaulicht das Haus der Arbeitsfähigkeit in einer Interpretation von Prümper und Richtenhagen (2011). Die Wahl fiel auf dieses Schaubild, da hier Gesundheit explizit auch von gesellschaftlichen Faktoren abhängig ist und somit in ein biopsychosoziales Modell von Gesundheit passt (vgl. Prümper/ Richtenhagen, 2011, S.138).

Mit Blick auf das Modell spielt Gesundheit eine wichtige Rolle für die Arbeitsfähigkeit und damit nicht zuletzt für die wirtschaftliche Relevanz dieses Themas. Dem betrieblichen Gesundheitsmanagement kommt hierbei eine besondere Bedeutung zu (Thema des nächsten Abschnittes). Legt man die Annahme zugrunde, dass die Komponenten der Stockwerke 1-3 wiederum Einfluss auf das Fundament (die Gesundheit) haben, bekäme deren Berücksichtigung im Kontext eines Betrieblichen Gesundheitsmanagement nochmals einen Bedeutungszuwachs.

Zusammenfassend spielen also nicht nur die körperlichen Aspekte von Gesundheit eine Rolle sondern auch die psychischen und sozialen Einflüsse der Arbeitssituation, die somit auch im Kontext eines betrieblichen Gesundheitsmanagement berücksichtigt werden müssen. Daher werden Arbeitgeber auch von der gesetzlichen (arbeitsrechtlichen) Seite aufgefordert, nicht nur Technik, Arbeitsorganisation, sonstige Arbeitsbedingungen, Einflüsse der Umwelt, sondern auch soziale Beziehungen bei der Arbeitsgestaltung zu berücksichtigen (vgl. ArbSchG, § 4, Abs. 4). Nicht zuletzt ist davon die Arbeitsfähigkeit abhängig. Die freiwilligen und gesetzlichen Beweggründe für ein betriebliches Gesundheitsmanagement sind Thema des folgenden Abschnittes.

1.4 Beweggründe für ein betriebliches Gesundheitsmanagement

In Anbetracht der Entwicklung vom Verständnis von Gesundheit zeichnet sich effizientes betriebliches Gesundheitsmanagement (vgl. Badura, 2004), gegenüber dem wie es bisher durchgeführt wurde, durch einen dreifachen Perspektivenwechsel aus:

„von einem belastungs- und symptombezogenen hin zu einer saluto­genetischen, kompetenzfördernden Sichtweise, von verhaltens­bezogenen Maßnahmen hin zu organisationsbezogenen Interventions­strategien sowie von Einzelaktivitäten hin zu einer Systematik und Nachhaltigkeit in der Vorgehensweise“ (Badura, 2004, S. 22).

Dieser Perspektivenwechsel ist schwierig, da Menschen und Organisationen problembezogen denken und handeln, statt ein lernendes System aufzubauen. Dabei sprechen diverse Gründe für die bewusste Integration eines Gesundheitsmanagements und insbesondere die Thematisierung der Gesundheit im Kontext von Führungsaufgaben (vgl. Badura, 2004, S. 22).

Die Frage ist nur warum Unternehmen und Organisationen einen aufwendigen Perspektivenwechsel und eine ganzheitliche Integration eines betrieblichen Gesundheits­managements durchführen sollten?

Auf der einen Seite stehen gesetzliche Pflichten des Arbeitsgebers wie sie im Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) oder dem Sozialgesetzbuch (SGB) vorgegeben sind. Schwerpunkte dieses Gesetzes sind die Verhältnisprävention und die Verhaltensprävention. Bei der Verhältnisprävention geht es um menschengerechte Arbeitsbedingungen. Bei der Verhaltensprävention geht es um die Aufklärung der Mitarbeiter über Gefahren für die Gesundheit bei der Arbeit. Diese Gesetze werden durch diverse Gefahrenstoffverordnungen ergänzt (vgl. § 4, Abs. 1-8 ArbSchG).

Auf der anderen Seite existieren eine Vielzahl an Leitlinien und Kampagnen diverser Organisationen und Institutionen. Beispielsweise die Leitlinien der WHO, die in der Ottawa-Charta zur Gesundheitsförderung (1986) oder in der Luxemburger Deklaration zur betrieblichen Gesundheitsförderung in der Europäischen Union zu finden (2012) sind. Unternehmen, die die Luxemburger Deklaration zur betrieblichen Gesundheitsförderung (2012) unterschreiben, verpflichten sich, das Wohlbefinden und die Gesundheit der Mitarbeiter durch die Verbesserung der Arbeitsorganisation, die Förderung einer aktiven Mitarbeiterbeteiligung und die Stärkung persönlicher Kompetenzen (vgl. S.1) zu fördern.

Weiterhin geben auch die Veröffentlichungen der Initiative Neue Qualität der Arbeit Tipps und Richtlinien für eine gute Unternehmenspraxis und thematisieren dabei schwerpunktmäßig Personalführung und Gesundheit.

Die Menge an Richtlinien und Gesetzen vermittelte bisweilen sogar den Eindruck eines Dschungels an Erlassen und Geboten, „was durch eine fleißige Novellierungstätigkeit auch nicht vereinfacht wird“ (Uhle/Treier, 2011, S. 49).

Neben diesen externen Motivationsfaktoren für ein betriebliches Gesundheitsmanagement existieren aber auch interne Beweggründe. Singer und Neumann (2010) benennen hier in Anlehnung an Badura (2000) humanitäre Motive des Managers gegenüber seinen Mitarbeitern resultierend aus der humanitären Verantwortung (vgl. S. 52). Die Bertelsmann- und Hans-Böckler-Stiftung (2004) betont diesbezüglich: „Wohlbefinden und Gesundheit sollten von Unternehmen, Verwaltungen und Dienstleistungsorganisationen zuallererst aus sozialer Verantwortung für die Mitarbeiter geschützt und gefördert werden.“ (S. 22).

Aber auch das Kostenmotiv ist auschlaggebend, da Kosten aufgrund von Fehlzeiten reduziert werden können und gesunde Mitarbeiter leistungsfähiger und loyaler sind (vgl. Singer/Neumann, 2010, S.52). Die Kosten krankheitsbedingter Arbeitsausfälle werden im Kapitel 2.1. vertieft. Im Kontext des Wandels zur Wissensgesellschaft verbunden mit dem Wachstum des Dienstleitungssektors, wird die Gesundheit der Mitarbeiter zukünftig ein Wettbewerbsvorteil sein, um diese motiviert zu halten und an das Unternehmen zu binden (vgl. Singer/Neumann, 2010, S.52). Vor allem der von Badura (2004) postulierte Perspektiven­wechsel hin zur lernenden Organisation verspricht anpassungsfähige und belastungsresistente Unternehmen mit erhöhten Selbstheilungskräften (vgl. Badura, 2004, S. 24).

Der Terminus der lernenden Organisation offenbart zudem den Bezug des Themas dieser Arbeit zur Erwachsenenbildung. Ein Exkurs soll Aufschluss geben: Im Kontext einer lernenden Organisation werden Probleme und Fehlentscheidungen, nicht nur durch Handlungsstrategien, sondern durch das Anpassen von Rahmenbedingungen und Grundwerten im Kontext von Personal- und Organisationsentwicklungsmaßnahmen kompensiert (Argyris/ Schön, 2008, 35ff.). Im Mittelpunkt dieser Maßnahmen stehen Themen der Erwachsenenbildung wie die Vermittlung und Entwicklung von Kompetenzen wie etwa (Selbst-)Reflexions- und Veränderungsfähigkeit (vgl. Schäffter, 2010, S. 231). Diese Fähigkeiten sind nicht zuletzt auch die Voraussetzung, um seinen Führungsstil mit der Absicht gesundheitsförderlich zu führen, reflektieren und verändern zu können.

Die Tabelle 1 auf der nächsten Seite fasst die Vorteile eines betrieblichen Gesundheits­managements übersichtlich zusammen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Vorteile des Betrieblichen Gesundheitsmanagements für Arbeitgeber und Arbeitnehmer. In Anlehnung an: Singer/Neumann, 2010, S. 63

Gesundheit als Führungs- und Managementaufgabe lohnt sich demnach für das Unternehmen und vor allem für den Mitarbeiter und schlüge sich unter optimalen Bedingungen sowohl auf operativer, als auf strategischer Unternehmensebene nieder. Diese Bedingungen werden im folgenden Kapitel vertieft.

1.5 Betriebliches Gesundheitsmanagement als Strategie und Führungsaufgabe

Die Vielzahl obiger Gründe spricht für eine strategische Einbettung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements. Die Berücksichtigung gesundheitlicher Aspekte in der Unternehmensstrategie ist sogar elementare Voraussetzung um ein ganzheitliches betriebliches Gesundheitsmanagement zu ermöglichen (vgl. Singer/ Neumann, 2010, S. 55). Nur im Zuge einer Strategie, bei der Gesundheit Teil der Unternehmens- und Führungskultur wird, kann die notwendige Ganzheitlichkeit erreicht werden. In der Anlage 1 im Anhang umreißt das Schaubild von Wienemann (2008, S. 240) eine Vielzahl möglicher gesundheitsbezogener Aktivitäten im Unternehmen. Alle Maßnahmen mit dem Ziel Wohlbefinden und Gesundheit zu erreichen, müssen miteinander verzahnt angelegt sein, da die Wirkung bei Insel- oder Einzelmaßnahmen nur sehr gering ist (vgl. Bruch/ Kowalevski, 2013, S. 22). Die Umsetzung hängt in höchstem Maße von der Bereitschaft der Führungskräfte ab, Gesundheit als strategischen Faktor in alle Bereiche des Unternehmens zu integrieren. Wienemann (2008) spricht daher vom „integrierten Gesundheitsmanagement“ (S. 242).

In Bezug auf die Realisierung ist es notwendig, das Betriebliche Gesundheitsmanagement im Kontext einer Organisationsentwicklung umzusetzen. Es muss dazu ein partizipativ angelegter Lernprozess zum gesunden Unternehmen initiiert werden (vgl. Wienemann, 2008, S. 246 in Anlehnung an Nieder 2004). Die Voraussetzung ist zunächst die Aus- und Weiterbildung der Führungskräfte im Kontext von Personalentwicklungsmaßnahmen. Sie müssen die notwendigen Gesundheitskompetenzen erlernen, um einerseits gesundheitsförderlich führen zu können und um andererseits selbst den Gewinn eines persönlichen Gesundheits­managements zu erkennen. Nur so kann intrinsisch motiviert, ein anregendes und gesund erhaltendes Arbeitsklima geschaffen werden (vgl. Wienemann, 2008, S. 243). Die Realisierung von Gesundheitsmanagement ist eine Aufgabe aller Führungskräfte, sie tragen die Verantwortung für die erfolgreiche Umsetzung (vgl. Matyssek, 2012, S. 206). „Wenn Maßnahmen Erfolg haben sollen, muss die Anwendung des Wissens an der Spitze demonstriert werden“ (Nieder, 2009, S. 341). Analog zur Fragestellung dieser Arbeit müssen Führungskräfte erst wissen, inwiefern sich ihr Verhalten auf die Mitarbeitergesundheit auswirkt, um dieses Wissen weiterzugeben und es selbst in die Praxis umzusetzen. Hauptthema dieser Arbeit ist genau deshalb die Wirkung des Führungsverhaltens auf die Mitarbeiter und deren direkte und indirekte Folgen für die Gesundheit.

Die Ergebnisse eines ungesunden Führungsverhaltens sind vor allem psychische Belastungen, die im folgenden Kapitel thematisiert werden, bevor im vierten Kapitel Aspekte fokussiert werden, die derartige Belastungen zu reduzieren vermögen.

2. Psychische Belastungen und Stress als Schwerpunktthemen betrieblichen Gesundheitsmanagements

In diesem Kapitel soll auf Grundlage der hohen Zahl an Arbeitsunfähigkeitstagen die bedeutende Rolle psychischer Belastungen und insbesondere von Stress als Belastungsfaktor herausgearbeitet werden. Ferner soll deutlich werden, wo sich Ansatzpunkte für eine gesundheitsförderliche Führung finden und welche Verantwortung die Führungskräfte dabei tragen.

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