Auswirkungen der Implementierung eines Beschwerdemanagements

2.1.2. Kunden(un)zufriedenheit

Kundenzufriedenheit wird als Nachkaufphänomen verstanden und stellt das Ergebnis eines komplexen Informationsverarbeitungsprozesses dar. Der Kunde erwartet von dem Unternehmen eine gewisse Soll-Leistung. Diese Erwartung entsteht beim Kunden auf unterschiedlichen Wegen. Sowohl durch das soziale Umfeld, Kommunikation mit Bekannten, Kollegen, Verwandten etc., als auch durch die direkte Verbreitung von Informationen durch und über das Unternehmen und seine Produkte bzw. (Finanz-) Dienstleitungen (z.B. in Form von Direktwerbung) ergibt sich die Erwartung des Kunden an eine Soll-Leistung. Diese wird mit der tatsächlich wahrgenommenen Produkt- und Servicequalität nach Erwerb des Produktes bzw. einer anderen Leistung, der sogenannten Ist-Leistung verglichen.^[1]

Stellt sich nach dem Erwerb eines Produktes oder einer Dienstleitung heraus, dass diese(s) nicht dem Erwarten des Kunden entspricht, führt dies zur Unzufriedenheit des Kunden. Mit anderen Worten: Kundenunzufriedenheit entsteht, wenn es zu einer mehr oder weniger großen Diskrepanz zwischen erwarteter und tatsächlich erlebter Leistung kommt. In der Abb. 2 wird bildhaft dargestellt, wie eine Zufriedenheit / Unzufriedenheit entsteht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Entstehung von Zufriedenheit/Unzufriedenheit

2.1.3 Beschwerdezufriedenheit

Wird eine Beschwerde an das Unternehmen artikuliert, so erwartet der Beschwerdeführer die Herbeiführung der Problemlösung. Er erwartet z.B. eine Rabattierung des Preises, im Fall eines bereits erworbenen Produktes oder einer Dienstleitung, eine ernstgemeinte Entschuldigung oder Stellungnahme seitens Unternehmen im Bezug auf die Unzufriedenheit auslösenden Gründe des Beschwerdeführers, Überreichung eines Gutscheins für die zukünftigen Käufe, oder eine andere bestimmte Reaktion des Unternehmens zum Vorteil des Beschwerdeführers.

Der Grad von Kundenzufriedenheit entsteht und variiert je nachdem, wie das Unternehmen auf die Beschwerde reagiert, bzw. antwortet. Je positiver die Reaktion des Unternehmens aus Sicht des Beschwerdeführers ausfällt, desto stärker steigt sein Zufriedenheitsgrad.

In vielen unterschiedlichen Studien wurden die Versuche unternommen herauszufinden, welche Merkmale zur Messung und Darstellung der Beschwerdezufriedenheit herangezogen werden können. Konzeptionell lassen sich diese Merkmale den vier Dimensionen zuordnen, die Kunden zum Gegenstand ihrer Bewertung des unternehmerischen Beschwerde-managements machen.

1. Zugänglichkeit

Wie schnell und gezielt kann sich der Beschwerdeführer an eine zuständige Person im Unternehmen wenden, um seine Beschwerde zu übermitteln.

2. Interaktionsqualität

Hierbei handelt es sich um die kundenorientierte Verfahrensweise während der Aufnahme und Bearbeitung von Beschwerden. Sie wird auf weitere Teildimensionen bzw. Bereiche unterteilt:

a. Höflichkeit/Freundlichkeit: ein höflicher Umgangston sollte bei der Beschwerdebearbeitung vorausgesetzt werden. Die Beschwerdeführer müssen zuvorkommend und aufmerksam behandelt werden.
b. Verständnis/Einfühlungsvermögen: der Mitarbeiter des Unternehmens muss in der Lage sein, das Problem aus Kundensicht betrachten zu können und dafür Verständnis zu zeigen, unabhängig von der subjektiven Wahrnehmung des Problems.
c. Hilfsbereitschaft: das Verhalten des Unternehmens gegenüber dem Kunden, sein Problem tatsächlich lösen zu wollen, muss überzeugend sein.
d. Initiative/Aktivität: das Unternehmen sollte auf den Kunden aktiv zugehen, eventuelle Verzögerungen bei der Bearbeitung mitteilen und ihn nach seinen Lösungsvorschlägen befragen.
e. Verlässlichkeit: ggü. Kunden getätigte Zusagen und Versprechen müssen sowohl in inhaltlicher, als auch zeitlicher Hinsicht eingehalten werden.

3. Reaktionsschnelligkeit

Wie schnell erfolgt eine Rückmeldung und Lösung des Problems im Bezug auf die Beschwerdebearbeitung an den Kunden? An dieser Frage entscheidet sich häufig die Beschwerdezufriedenheit des Kunden.

4. Angemessenheit und Fairness des Ergebnisses

Das Ergebnis der Problemlösung muss den Umständen entsprechend angemessen sein.^[2]

2.2 Beschwerdearten

Jeder Kunde nimmt ein entstandenes Problem unterschiedlich wahr und reagiert dementsprechend individuell unterschiedlich. Auf Grund der personenabhängigen Wahrnehmung verhalten sich Kunden keineswegs einheitlich, sondern differenziert je nach eigenem Ermessen. Man unterscheidet verschiedene beschwerdeverhaltensbezogene Beschwerdearten.

2.2.1 Stille Beschwerden („Unvoiced Complaints“)

Es existieren zwei Verhaltensmuster, die zu stillen Beschwerden oder auch „Unvoiced Complaints“ führen. Eines davon ist Inaktivität. Hierbei handelt es sich um die Entscheidung eines Kunden keine Unzufriedenheitsartikulation gegenüber dem Unternehmen zu betreiben. Dabei muss man Folgendes beachten: auch wenn für das Unternehmen zunächst keine unmittelbar sichtbaren Konsequenzen erkennbar sind, kann die langfristige Bindung an das Unternehmen aus Kundensicht bereits in Frage gestellt worden sein.

Als zweites Verhaltensmuster gilt die Abwanderung. Für das Unternehmen stellt dieses Verhalten eine in Bezug auf die Gründe und Ursachen nicht transparente Handlungsmöglichkeit des Kunden dar. Hierbei ist es kaum möglich, den Grund für die Beziehungsauflösung zu erfahren und ggf. eine Zufriedenstellung seitens des Unternehmens zu bewerkstelligen. Zwischen dem Zeitpunkt der Entstehung von Unzufriedenheit und der tatsächlich erfolgten Kündigung der Geschäftsbeziehung als Konsequenz können längere Zeiten vergehen. Somit verringert sich auch die Möglichkeit für das Unternehmen, auf die Kündigungsgründe des Kunden zurück zu schließen.

2.2.2. Indirekte Beschwerden

Bei Indirekten Beschwerden wenden sich die Kunden nicht an das Unternehmen direkt. Das Verhalten äußert sich in negativer Mundkommunikation gegenüber dritten Personen. Dieses Verhalten zielt auf das Erlangen von bestimmten Ergebnissen seitens des Beschwerdeführers. Der Beschwerdeführer versucht zum Einen seine persönlichen Erfahrungen mit anderen zu teilen und auf diese Art und Weise diese Personen vor einem Unternehmen und seinen beanstandenswerten Leistungen zu warnen.

Eine weitere Funktion beschreibt und erklärt Andreas Schöler wie folgt: „As one of its most common function, complaining serves as a way for people to vent their frustration and dissatisfactions“(Kowalski, 1996, S.185). Kowalski nennt dies auch „Chartatic Complaining“. Der Begriff „Chartasis“ geht dabei auf Sigmund Freud zurück und beschreibt den Prozess des „Loswerdens von Ärger“ durch „Dampf Ablassen“ (Bennett, 1997, S. 157; Breuer/Freud 1961). Die Wirkung der Beschwerde wird dabei darauf zurückgeführt, dass sich Beschwerdeführer nach der Artikulation „besser fühlen“, da sie negative Emotionen nicht unterdrückt haben.“^[3]

Infolge fortschreitender technischer Innovationen hat der Beschwerdeführer auch die Möglichkeit im Internet seine Erlebnisse und Erfahrungen zu veröffentlichen. Durch die sozialen Netzwerke, wie z.B. Facebook, XING, WKW etc., verbreiten sich solche Äußerungen blitzschnell und der Ersteller befriedigt sein Vorhaben.

Mittels Einschaltung einer Drittinstitution kann der Beschwerdeführer seine Interessen durch diese Institution vertreten lassen. (Vgl. Abschnitt 2.1.1)

2.2.3 Direkte Beschwerden

Entsteht ein Problem, welches Klärungsbedarf aufweist, kann sich der Kunde direkt an das Unternehmen wenden. Bei solchen Beschwerden versucht der Beschwerdeführer „auf kurzem Weg“ eine Wiedergutmachung zu erlangen, Schadenskompensation zu erhalten oder auch Änderung des Verhaltens durch das Unternehmen zu erwirken. Direkte Beschwerden stellen die erstrebenswerteste Variante von allen genannten und existierenden Beschwerdearten. Ein Unternehmen kann auf diese Art von Beschwerden am besten reagieren und Klärungsmaßnahmen einleiten. Daher muss im Rahmen des Beschwerdemanagements diese Art der Beschwerden mit höchster Priorität betrachtet und stimuliert werden.

2.2.4 Streubeschwerden

Die bereits erwähnten Alternativen der Beschwerdearten sind nicht substitutiv zu betrachten, sondern müssen als komplementär angesehen werden. Diese multiple bzw. Streubeschwerden können an mehrere Personen im Unternehmen adressiert werden, parallel dazu an Drittinstitutionen herangetragen und in der Öffentlichkeit publik gemacht werden.

2.3 Abgrenzung „Beschwerde“ und „Reklamation“

Reklamationen müssen von den Beschwerden abgegrenzt werden, diese werden beispielweise nach Hansen als „die Teilmenge von Beschwerden, in denen Kunden in der Nachkaufphase Beanstandungen an Produkt oder Dienstleistung explizit oder implizit mit einer kaufrechtlichen Forderung verbinden, die gegebenenfalls juristisch durchgesetzt werden kann“ bezeichnet.^[4] Als Grundlage einer berechtigten Reklamation eines Produktes, einer Dienst- oder Werkleistung soll § 434 BGB betrachtet werden, dieser besagt: „Die Sache ist frei von Sachmängeln, wenn sie bei Gefahrenübergang die vereinbarte Beschaffenheit hat. Soweit die Beschaffenheit nicht vereinbart ist, ist die Sache frei von Sachmängeln, 1. wenn sie sich für die nach dem Vertrag vorausgesetzte Verwendung eignet, sonst 2. wenn sie sich für die gewöhnliche Verwendung eignet und eine Beschaffenheit aufweist, die bei Sachen der gleichen Art üblich ist und die der Käufer nach der Art der Sache erwarten kann“ (§ 434 Abs. 1, BGB). Eine Reklamation ist demnach eine in rechtlicher Hinsicht spezifische Beschwerde, die sich unter den Beschwerdebegriff subsumieren lässt.

2.4 Arten von Beschwerdemanagement

Die Einrichtung und Organisation eines Beschwerdemanagements stellt eine komplexe und umfangreiche Aufgabe dar. Hierbei müssen viele organisatorische Faktoren berücksichtigt werden; unter Anderem sollen dabei die innerbetrieblichen Prozesse, die Größe des Unternehmens, die strategische Steuerung und Zuordnung von Aufgaben zu organisatorischen Einheiten betrachtet werden. Mit Hilfe von diesen Faktoren kann ein Unternehmen eine oder mehrere Formen von Beschwerdemanagement integrieren und betreiben.

Ein Unternehmen kann für die Entscheidung über das zu implementierende und zu betreibende Beschwerdemanagement diese Faktoren als Hilfestellung hinzuziehen. Dabei muss man auch die Möglichkeit von Outsourcing des Beschwerdemanagements berücksichtigen. Darauf wird unter dem Punkt 4.2 näher eingegangen.

Bei einem ausschließlich zentralen Beschwerdemanagement erfolgt die Aufnahme und Bearbeitung von Beschwerden nur an einer zentralen Stelle. Eine solche Form von Beschwerdemanagement kann branchenabhängig von Vorteil sein, beispielsweise für Unternehmen, die Filialen oder Niederlassungen betreiben. Problematisch kann bei dieser Form des Beschwerdemanagements der indirekte Prozess der Beschwerdebearbeitung werden, sprich Auswertung, Analyse und Verwendung der erfassten Beschwerdedaten. Außerdem kann es durchaus vorkommen, dass wegen des zentralen Beschwerdemanagements in den Niederlassungen aufgenommenen Beschwerden vertuscht werden, wenn die Auslösung der Beschwerde sich auf die mangelhafte Arbeitsleistung der dort beschäftigten Mitarbeiter bezieht.

Beim dezentralen Beschwerdemanagement erfolgen alle Aufgaben wiederum bei den Organisationseinheiten, die außerhalb der Zentrale liegen. Die Prozesse im Bezug auf die Beschwerden liegen in der Hand der Vertriebseinheiten.^[5]

Diese organisatorischen Aspekte lassen darauf schließen, dass für viele Unternehmen beide Formen entweder notwendig oder mit mehr Effizienz verbunden sind. Die Konsequenz ist, dass ein professionelles Beschwerdemanagement in dualer Form organisiert werden soll.^[6]

3. Einwirkungsbereiche im Rahmen des Beschwerdemanagements

3.1 Unternehmenskultur

Ob die Kundenzufriedenheit durch ein aktives Beschwerdemanagement verbessert werden kann, liegt primär an der Unternehmenskultur. Aus diesem Grund müssen zunächst die fundamentalen Rahmenbedingungen für ein erfolgreiches Beschwerdemanagement geschaffen werden.

3.1.1 Führungskultur

Die Voraussetzung für die Kundenbindung ist die Kundenzufriedenheit. Somit ist sie Grundlage für den langfristigen Unternehmenserfolg. Sie muss als Ziel durch die Unternehmensführung definiert und das Erreichen dieses Zieles angestrebt werden. Das Beschwerdemanagement stellt einen Teil und gleichermaßen ein Instrument für die Umsetzung dar. Das Bekenntnis der Unternehmensführung zum Beschwerdemanagement ist unabdingbar. Des Weiteren benötigt die Unternehmensleitung eine klare Struktur und strategische Zielsetzung, da die angestrebten Ergebnisse im operativen Bereich eines Unternehmens stark von den Lenkungsmaßnahmen des Managements abhängig sind. Je konkreter eine Unternehmensphilosophie, Kundenzufriedenheit als oberste Priorität anzusehen, im Bezug auf das Beschwerdemanagement in einem Unternehmen verankert wird, umso effektiver wird sie „gelebt“.

3.1.2 Mitarbeiterkultur

Auf der Philosophie des Unternehmens aufbauend muss der sachgerechte Umgang mit Beschwerden auf der Mitarbeiterebene realisiert werden. Hier ist es notwendig, dass die Mitarbeiter des Unternehmens in einer Beschwerde, keinen persönlichen Angriff sehen. Außerdem ist es wichtig, dass die Mitarbeiter selbst wissen, wie sie intern mit den Beschwerden umgehen sollen. Sie müssen auch einen Ansprechpartner für gegebenenfalls entstehende Fragen haben. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist, dass durch die Einführung von Beschwerdemanagement den Mitarbeitern die hohe unternehmensinterne Relevanz von Kundenorientierung aufgezeigt wird und dadurch das kundenorientierte Denken und Handeln im Unternehmen gefördert wird.^[7]

3.2 Kommunikation

3.2.1 externe Kommunikation

Ein professionelles Beschwerdemanagement ist ein freiwilliges Instrument in einem Unternehmen oder einer Institution, es gibt aber auch Branchen, die gesetzlichen Anforderungen unterliegen. Als Beispiel kann die Einrichtung eines Beschwerdemanagementprozesses in der Banken- und Versicherungs-welt als Bestandteil der gesetzlichen Anforderungen genannt werden.^[8]

Wie wirkt ein Unternehmen auf den Beschwerdeführer? Wie wird ein Unternehmen von extern wahrgenommen, wenn ein Kunde mit dem gekauften Produkt oder einer erbrachten Leistung nicht zufrieden ist und beabsichtigt eine Beschwerde einzureichen. Ist es klar und verständlich wo und auf welchem Weg man sich beschweren kann? Anhand der unterschiedlichen Beschwerdekanäle, kann sich der Beschwerdeführer entscheiden, wie er die Beschwerde nach seinem eigenen Ermessen (zu betreibender Aufwand und der Nutzen daraus) an das Unternehmen herantragen kann. Die Beschwerde kann telefonisch oder per Email erfolgen, oder sie muss gegebenenfalls auf dem Postweg oder persönlich vorgetragen werden. Kann man die Kontaktdaten einer Beschwerdeabteilung oder einer anderen, für diese Zwecke eingerichteten Stelle, der Korrespondenz oder der Internetseite des Unternehmens entnehmen? Wie wird die Beschwerde seitens des Unternehmens entgegengenommen? Während einer telefonischen Annahme spielt das Auftreten der Mitarbeiter im Gespräch eine große Rolle. Was passiert nach dem Eingang der Beschwerde beim Unternehmen? Werden getätigte Zusagen eingehalten? Wie schnell erfolgt die endgültige Bearbeitung einer Beschwerde? Das sind nur die häufigsten und allgemein gehaltene Fragen und gleichzeitig Kriterien, die für einen Dritten für die Beurteilung der Zugänglichkeit von Bedeutung sind.

3.2.2 interne Kommunikation

Bei der externen Kommunikation geht es um den Eindruck des Unternehmens von außen, während die interne Kommunikation die Prozesse im Unternehmen selbst betrachtet. Für klare Strukturen und Bearbeitungsprozesse müssen die Zuständigkeiten geregelt werden, beginnend mit der Aufnahme von der Beschwerde bis zur letzten Instanz. Aber nicht nur die prozessualen Abläufe sind von Bedeutung. Durch den Einsatz eines Beschwerdemanagements können sich viele bisher aufgestellte und funktionierende Prozesse verändern. Anhand der Auswertungen von Beschwerden werden Daten erhoben, mit deren Hilfe die Unternehmensführung Maßnahmen einleiten kann für die Erarbeitung neuer Prozesse und Richtlinien im Unternehmen. Mitarbeiter als ausführende Kräfte sind davon direkt und indirekt betroffen. Durch neue Arbeitsanweisungen können neue Handlungsrahmen geschaffen werden. Der Einsatz von einem neuen Verwaltungssystem oder die Erweiterung eines bestehenden Verwaltungssystems um einen zusätzlichen Baustein kann als ein Beispiel genannt werden.

3.3 Wirtschaftlichkeit

3.3.1 Ziel der langfristigen Kundenbindung

Zwischen der Dauer einer Kundenbeziehung und dem Gewinn eines Unternehmens besteht ein positiver Zusammenhang. Der Gewinn ergibt sich aus gewinnsteigernden bzw. kostensenkenden Effekten aus der langfristigen Kundenbindung.^[9] Das Beschwerdemanagement bekommt eine besondere Stellung im Rahmen des Gesamtkonzepts des CRM. Sich beschwerende Kunden müssen nicht extra nach bestimmten Kriterien identifiziert, selektiert und kontaktiert werden, sondern sie werden von sich aus aktiv. Solche Kunden gelten als gefährdete Kunden und als gefährdete Geschäftsbeziehungen. Sie repräsentieren unmittelbar gefährdete Umsatz- und Deckungsbeitragspotenziale. Sie befinden sich in einer Problemsituation und wünschen dringend eine Lösung. Bietet ein Unternehmen eine sachgerechte Lösung an, dann zeigt es, dass nicht nur Kunden, sondern auch es selbst eine Beziehung eingegangen ist und die Verantwortung in dieser Beziehung übernimmt. Das ist eine ausgezeichnete Basis, beim Kunden durch entgegengebrachtes Engagement Vertrauen zu schaffen und damit die Voraussetzung für eine anhaltende Kundenloyalität zu erreichen.^[10] Reichheld und Sasser haben in einer branchenübergreifenden Untersuchung die Auswirkungen von Kundenbindung auf den Gewinn analysiert. Das Ergebnis war, dass durch die Senkung der Kundenabwanderungsrate um 5 % der „Return on Investment“ über die gesamte durchschnittliche Kundenbindungsdauer – in Abhängigkeit von der Branche – um 25 bis 85 % gesteigert werden konnte. Die Pflege eines loyalen Kundenstammes erfordert lediglich 15 bis 20 % der Aufwendungen, die das Marketing für die Neukundengewinnung einsetzen muss. Daher ist der Erhalt eines bestehenden Kunden etwa fünfmal günstiger, als die Gewinnung von einem neuen Kunden.^[11] So erweist sich die Kundenbindung von enormer Wichtigkeit für ein Unternehmen.

Es werden mehr und mehr Vorstandsmitglieder eines Unternehmens mit den Kundenbeschwerden, die an sie persönlich gerichtet sind, konfrontiert. Die Kunden wollen auch eine persönliche Antwort auf deren Beschwerde vom Vorstand erhalten. Solche Beschwerden werden dann Top-Down durchgereicht, wobei es häufig die primäre Zielsetzung der Beschwerdebearbeitung ist, diese Kundenanliegen so weit wie möglich abzuwehren und/oder innerbetrieblich die Verantwortlichen für die entstandenen Fehler zu finden. Werden die Beschwerden nicht im Sinne des Kunden beantwortet und somit keine Problemlösung herbeigeführt, wenden sich oft die Beschwerdeführer an höhere Instanzen wie Rechtsanwälte, Verbraucherorganisationen oder ähnliche Institutionen. Nun wird das Unternehmen gezwungen, eine Stellung zu dem Vorfall zu beziehen. Die explosiv steigenden Kosten in solchen Verfahren, könnten im Rahmen eines Beschwerdemanagements vermieden werden.^[12]

[...]

^[1] Vgl. Heckelmann S.: Beschwerdemanagement in Versicherungsunternehmen, 1997, S. 8.

^[2] Vgl. Stauss B. / Seidel W.: Beschwerdemanagement, 2007, S 72 f.

^[3] Schöler A.: Beschwerdeinformationen und ihre Nutzung, 2009, S. 24 f.

^[4] Heckelmann S.: Beschwerdemanagement in Versicherungsunternehmen, 1997, S. 51; vgl. auch Hansen U.: Absatz- und Beschaffungsmarketing, 1990, S. 449.

^[5] Vgl. Korfkamp M.: Beschwerdemanagement im Finanzdienstleistungsunternehmen, 2008, S 63 f.

^[6] Vgl. Heckelmann S.: Beschwerdemanagement in Versicherungsunternehmen, 1997, S. 191.

^[7] Vgl. Homburg C. / Fürst A.: Beschwerdemanagement in deutschen Unternehmen, 2003, S. 2 f.

^[8] Vgl. Ratajczak O.: Erfolgreiches Beschwerdemanagement, 2010, S. 48.

^[9] Vgl. Korfkamp M.: Beschwerdemanagement im Finanzdienstleistungsunternehmen, 2008, S. 8.

^[10] Vgl. Stauss B. / Seidel W.: Beschwerdemanagement, 2007, S. 33.

^[11] Vgl. Reichheld F. F. / Sasser W. E.: Zero-Migration, 1991, S. 110 und Heckelmann S.: Beschwerdemanagement in Versicherungsunternehmen, 1997, S. 26.

^[12] Vgl. Stauss B. / Seidel W.: Beschwerdemanagement, 2007, S. 21 f.