Human Resource Management heute und morgen: Verbesserungspotenziale durch Mobile Devices

2 Begriffserklärungen

In dieser Arbeit werden einige Fachbegriffe verwendet, die für das Verständnis der Thematik als grundlegend erachtet werden. Der folgende Abschnitt geht auf diese Begriffe ein und er-läutert deren Korrelation.

2.1 Mobile Devices

2.1.1 Definition und Zuordnung

Täglicher Wegbegleiter des Mobile Business und dennoch gibt es keine festgesetzte Definition für den Begriff der Mobile Devices.

Eine Abgrenzung zu anderen Geräteklassen ist von rein subjektivem Empfinden und eher als fließender Übergang anzusehen. Grob gesehen zählt man handliche Geräte mit eigener Stromversorgung und drahtloser Internetnutzung zur Kategorie der Mobile Devices (Prof. Dr. Dr. Hesse, 2013). Grundsätzlich helfen jedoch verschiedene Eigenschaften bei der Klassifikation von Geräten. Eine Klasseneinteilung der Mobile Devices erfolgt in Abschnitt 2.1.2.

Neben der Displaygröße, den Eingabemöglichkeiten und möglicher Hardwareausstattung ist die wohl wichtigste Eigenschaft eines Mobile Devices die Kommunikationsfunktion. Hier unterscheidet man zwischen der klassischen Sprachkommunikation und der zunehmend wichtiger werdenden Datenkommunikation (Seitz, Tosse, Heubach, & Debes, 2007, 17).

Das Durlacher Institut veröffentlichte bereits 1999 in einer Studie die Attribute der mobilen Kommunikation. Laut dieser zählen Sicherheit, Bequemlichkeit, Verfügbarkeit, sowie Personalisierung zu den klassischen Kommunikationseigenschaften. Die drei verbleibendenden Attribute Lokalisierbarkeit, Erreichbarkeit und Ortsunabhängigkeit sind jedoch nur für das mobile Szenarium relevant und schaffen die Basis für die Zuteilung zu den Mobile Devices (Tschersich, 2010):

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Abbildung 1: 3D-Zuteilung, in Anlehnung an (Tschersich, 2010)

In der oben aufgeführten 3D-Abbildung werden die drei Attribute Lokalisierbarkeit, Ortsunabhängigkeit und Erreichbarkeit als Achsen verwendet, jeweils mit einer Unterteilung in „hoch“ und „niedrig“. Dadurch bilden sich acht Quadranten heraus. Unterschiedliche Gerätetypen, wie beispielsweise Desktop PC, Laptop oder Smartphone lassen sich anhand verschiedener Ausprägungen in dieses Quadranten-Schema einsortieren. Geräteklassen, bei denen alle drei Dimensionen die Wertigkeit „hoch“ besitzen, werden den Kriterien gerecht, als Mobile Devices bezeichnet zu werden (Tschersich, 2010):

2.1.2 Mobile Devices Klassen

Mobile Devices lassen sich nach verschiedenen Merkmalen klassifizieren. Einen Überblick über die verschiedenen technischen Gegebenheiten und welche Unterschiede in der Handhabung auftreten, soll die im Anschluss an den derzeitigen Abschnitt folgende Tabelle vermitteln. In dieser wird auf Ausprägungen wie Formfaktor, Eingabe- und Kommunikationsmöglichkeiten eingegangen und aufgezeigt, an welcher Stelle einige Mobile Devices an ihre Grenzen stoßen:

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Tabelle 1: Mobile Devices Klassen, in Anlehnung an (Hofmann, 2013; Prof. Dr. Dr. Hesse, 2013)

In Abschnitt 2.3 erfolgt ein Matching dieser Tabelle mit einigen Handlungsfeldern des Human Resource Managements, in denen mobile Anwendungen bereits genutzt werden oder in Planung sind. Es wird aufgezeigt, wie häufig der Einsatz von Mobile Devices in einzelnen Aufgabenbereichen stattfindet.

2.2 Human Resource Management

2.2.1 Aufgaben und Funktion

Wie der Name schon sagt, beschäftigt sich das Human Resource Management mit einer wichtigen Resource und einem besonderen Produktionsfaktor für das Unternehmen: Das Personal (Stein, 2013, 29).

Das Human Resource Management oder auch Personalmanagement ist die betriebliche Funktion, die sich mit dem Personal von Unternehmen und vielen weiteren Handelnden (all dies sind seine Kunden und Partner) beschäftigt und für deren Arbeit sinnvolle Rahmenbedingungen schafft.“ (Stein, 2013, 1)

Das Personal stellt dabei als Summe aller Menschen, die im Unternehmen arbeiten, die Belegschaft dar (Stein, 2013, 29).

Das Human Resource Management kann dabei entweder als eigenständige Abteilung in einem Großkonzern oder aus einem überschaubaren Personenkreis, etwa in kleinen oder mittelständischen Unternehmen, beschrieben werden.

Eine der Kernaufgaben beschäftigt sich mit der Gewinnung von qualifizierten Mitarbeitern, sowie diese im Unternehmen zu halten. Da der Personaler Entscheidungen fällt, die sich auf die Belegschaft auswirken, sollte er dabei jeden Mitarbeiter als Individuum sehen und nicht alle miteinander über einen Kamm scheren. Ein Hang zu verantwortungsbewusstem und professionellem Handeln, sowie eine Sympathie für Menschen zählen somit zu den Grundeigenschaften, die ein Personaler mit sich bringen sollte (Stein, 2013, 2 und 31).

Die Handlungsfelder des Human Resource Managements haben sich über die letzten Jahrzehnte zunehmend verändert. Einen Einblick in die Entwicklung soll die folgende Tabelle vermitteln:

Tabelle 2: Verzahnte Entwicklung von Personalmanagement und Organisation, in Anlehnung an (Stein, 2013, 33)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bis in die 1980er-Jahre hat sich das Human Resource Management fast ausschließlich mit traditionellen Aufgaben, wie der Personalbedarfsplanung, der Personalverwaltung, dem Recruiting oder der Personalentlohnung beschäftigt.

Mit neuen Technologien, wie dem Internet und somit einer zunehmenden Globalisierung stieg auch die Verflechtung des Personalmanagements mit anderen Unternehmensbereichen während der 1990er-Jahre. Die Kombination des Human Resource Managements mit Bereichen wie IT, Recht, Marketing und Controlling hat sich durchgesetzt und ist nicht mehr zu revidieren.

Mit der Jahrtausendwende verschwand gänzlich die Trennung von Personalmanagement und Organisation (Stein, 2013, 31ff.). Es kristallisierten sich vier Rollen heraus, denen das Human Resource Mangement heute gerecht werden muss (Eisele & Doyé, 2010, 22). Eine Übersicht dieser Rollen und warum das Human Resource Mangement zunehmend dezentral organisiert wird, soll im nächsten Abschnitt erläutert werden.

2.2.2 Das Human Resource Management auf dem Weg zu einer dezentralen Lösung

Eine zunehmende Internationalisierung der Unternehmen führt dazu, dass interkulturelle Kompetenzen im Geschäftsleben, sowie der Umgang mit Diversität stetig an Wichtigkeit ge-winnen. Diese Trends, ebenso wie das Thema Gesundheit verankern sich immer mehr in Un-ternehmen. Programme zum Gesundheitsmanagement zählen mittlerweile vor allem in großen Konzernen ebenso zum Human Resource Management, wie die Manifestation neuer Techno-logien zur Kommunikation. Diese neuen Kommunikationstechnologien ermöglichen eine fle-xiblere Gestaltung der Arbeitsplätze, beispielsweise durch die Möglichkeit des Arbeitens von unterwegs, sowie einer Flexibilisierung der Arbeitszeiten mittels Zeitkonten (Haubrock & Öhlschlegel-Haubrock, 2009, 18).

Eine Übersicht, welche Aufgaben des Human Resource Management zunehmend in Richtung der Mitarbeiter verteilt werden, bietet das Michigan-Modell von Ulrich:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Michigan-Modell, in Anlehnung an (Eisele & Doyé, 2010, 22)

In diesem Modell wird zwischen strategischem und operativem Fokus unterschieden. Es zeigt auf, welche Aufgabenfelder sich nahe am Mitarbeiter abspielen und welche Prozesse zentral in der Personalabteilung übernommen werden (Eisele & Doyé, 2010, 22).

Das Aufgabenfeld des „Strategischen Partners“ verbindet das Personalmanagement mit der Unternehmensführung. In dieser Rolle arbeitet das Human Resource Management an der Um-setzung der Unternehmensstrategie mit, indem es sicherstellt, dass diese auch umgesetzt wird (Stein, 2013, 32). Da die meisten Unternehmensstrategien stark von der personellen Resource abhängen, ist es hier Aufgabe des Human Resource Managements fähige Mitarbeiter zu recruiten und im Unternehmen zu halten (Eisele & Doyé, 2010, 23).

In der zweiten Rolle fungiert das Personalmanagement als Administrativer Experte, auch als „Human Resource Administration“ betitelt. Das ist wohl die Aufgabe, welche am häufigsten mit dem Human Resource Management in Verbindung gebracht wird: personalbezogene Ver-waltungsprozesse. Zu diesen zählen Aufgaben wie die Gehaltsabrechnung der Mitarbeiter, Erfassung der Arbeitszeitkonten oder die Verwaltung von Stammdaten der Belegschaft. Die-se Aufgaben, vor allem die Erstellung korrekter Gehaltsabrechnungen, ist komplex und wird oftmals gerade in kleineren Betrieben outgesourced, d.h. an Unternehmen die sich auf Ge-haltsabrechnungen spezialisiert haben, abgegeben. So können sie sich besser auf das Know-How in ihren Kernkompetenzen konzentrieren und von anderen Unternehmen wettbewerbs-technisch abheben.

Für größere Unternehmen ist es preiswerter, aber auch effizienter, administrative Aufgaben in der eigenen Personalabteilung zu bewältigen. Dies lässt sich damit begründen, dass umso hö-her der Berg an Verwaltungsaufgaben ist, sich diese umso leichter standardisiert mittels einer Software abwickeln lassen. Dazu zählen beispielsweise das Verschicken von Empfangsbestä-tigungen bei eingetroffenen E-Mails oder Bewerbungen. Eine hohe Qualität bei der Erledi-gung der administrativen Aufgaben stärkt das Vertrauen der Führungsetage und fördert die Einbindung des Human Resource Managements in die Unternehmensstrategie (Eisele & Doyé, 2010, 23f.).

Die dritte Rolle, welche das Human Resource Management einnimmt, ist die der Personalbe-treuung oder auch „Employée Champion“ (Eisele & Thomas, 2010, 24). Dieses Aufgabenfeld mit operativem Fokus ist stark am Mitarbeiter orientiert (Eisele & Doyé, 2010, 22). Als An-sprechpartner bei Anliegen, Fragen, aber auch Konflikten, unterstützt die Personalabteilung Mitarbeiter, wie auch Führungskräfte. Sie ist hierbei Partner der Unternehmensleitung.

Wendet sich ein Mitarbeiter mit einem Anliegen an das Human Resource Management, so ist es Aufgabe des zuständigen Personalers diesen zu bitten, sich zunächst persönlich mit seinem Vorgesetzten in Kontakt zu setzen. Ist anschließend abzusehen, dass der Vorgesetzte seine Führungstätigkeit vernachlässigt, greift die Personalabteilung als Vermittler ein. Hier verzah-nen sich die Aufgaben Ansprechpartner, Vermittler und Unterstützung der Unternehmensfüh-rung. Dafür ist es bedeutend, dass Personaler ein großes Know-How in ihrem Aufgabenfeld besitzen. Nur so ist es für ihn möglich, als kompetenter Personalbetreuer zu agieren (Eisele & Doyé, 2010, 24f.).

Die vierte Rolle des Human Resource Managements, ist die am stärksten in Richtung Mitarbeiter verlagerte und gleichzeitig die noch am wenigsten umgesetzte Rolle in vielen Unternehmen. Als „Change Agent“ unterstützt das Human Resource Management das Unter-nehmen bei zukünftigen Umstrukturierungen. Neben einer Analyse der derzeitigen Unterneh-mensstruktur, arbeitet die Personalabteilung daraufhin aktiv bei der Umsetzung neuer Pro-zessabläufe mit (Eisele & Doyé, 2010, 25). Dieses Veränderungsmanagement setzt zunehmend auf eine Dezentralisierung administrativer Aufgaben in Richtung der Mitarbeiter. Einsatzchancen für Mobile Devices bietet hier die Beteiligung von Mitarbeitern und Managern an Human Resource Prozessen (Jäger, 2012, 3 und 8). In welchen Human Resource Anwendungen Unternehmen bereits Mobile Devices verwenden und für welche Anwendungsszenarien ihr Einsatz innerhalb der nächsten Jahre geplant ist, soll im folgenden Abschnitt erläutert werden.

2.2.3 Mobile Human Resource in Unternehmen

Mobile Devices finden bereits in vielen Unternehmensabteilungen großen Zuspruch und An-wendung. Eine prozentuale Einsatzverteilung zeigt das folgende Diagramm auf:

Abbildung 3: Nutzung von mobilen Anwendungen nach Unternehmensbereichen (Mehrfachnennungen waren möglich), in Ahnlehnung an (Jäger P. D., 2012, 6)

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In vielen Unternehmen ist die Nutzung privater Mobile Devices zu dienstlichen Zwecken er-laubt. Es hat sich in diesem Zusammenhang bereits der Ausdruck „Bring your own device“ etabliert. Die Erlaubnis für den Einsatz des eigenen Smartphones oder Tablets, soll mehr Lust auf Arbeit machen, aber auch Arbeitsprozesse vereinfachen und beschleunigen (Jäger, 2012, 7).

Doch auch im Human Resource Management ist der Einsatz von Mobile Devices auf dem Vormarsch. Die nachfolgende Abbildung zeigt auf, in welchen Human Resource Bereichen Mobile Devices bereits zum Einsatz kommen und in welchen sie noch in Planung sind:

Abbildung 4: Human Resource Bereiche, für die mobile Human Resource Anwendungen genutzt werden bzw. die Nutzung in Planung ist, in Anlehnung an (Jäger P. D., 2012, 8)

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Ob und in welchem Umfang Mobile Devices in Human Resource Prozessen zum Einsatz kommen wird in Absprache der Unternehmensführung mit der Personalabteilung und der IT-Leitung besprochen. Für den Einsatz wird größtenteils auf mobile Human Resource Standardsoftwarelösungen gesetzt. In einigen Unternehmen entwickeln jedoch auch die IT-Abteilung oder darauf spezialisierte Agenturen Anwendungen für die Mobile Devices. Die häufigsten Gründe für diese Entscheidung sind vor allem Sicherheitsbedenken oder Vorschiften, die eventuell den Einsatz eigener Mobile Devices im Unternehmen untersagen (Jäger, 2012, 7 und 9).

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