Crowdfunding - Neue Möglichkeiten des Spendenmarketing

1.4 Methodische Vorgehensweise und Aufbau der Arbeit

1.4.1 Methodische Vorgehensweise

Die vorliegende Arbeit basiert auf einer deskriptiven und theoretisch-konzeptionellen Forschung. Ziel ist die Prüfung der Hypothese, ob CF das Potenzial besitzt, das Spendenmarketing zu verbessern. Dies geschieht in erster Linie durch die Untersuchung der Anforderungen an CF als Instrument des Fundraising.

Hierzu wird die deduktive Methode angewandt, das heißt der Schlussfolgerung vom Allgemeinen (Spendenmarkt) zum Speziellen (CF).

Alles findet auf Basis einer Literaturrecherche und –analyse, sowie einer Informationssuche und Analyse auf Webseiten statt. Diese Methode wurde gewählt, um die Umsatzbarkeit zunächst theoretisch zu prüfen. In einem zweiten Schritt soll das Modell, je nach Ergebnis, gegebenenfalls in die Praxis umgesetzt werden. Denn die Arbeit hat einen praxisbezogenen Hintergrund, mit der DKG als Stakeholder.

Um einen besseren Überblick über die Sachverhalte zu bekommen, wird die Arbeit vorwiegend von einem allgemeinen Standpunkt aus betrachtet. Erst im Schlussteil soll eine kurze Handlungsempfehlung an die Stakeholder ausgesprochen werden.

1.4.2 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit gliedert sich in fünf Kapitel. In der Einleitung (Teil 1) werden die Ausgangssituation und die Problemstellung dargestellt, sowie der Stand der Forschung des Spendenwesens von Privatpersonen und von CF. Außerdem wird das Ziel der Arbeit formuliert und die methodische Vorgehensweise beschrieben.

Teil 2 befasst sich mit dem Spendenmarkt. Genauer gesagt, wer die Akteure auf dem Spendenmarkt sind und wie der Wettbewerb zu Stande kommt. Des Weiteren wird ein Blick auf die Besonderheiten des Spendenmarktes geworfen und welche Ansätze es gibt, erfolgreich auf dem Markt agieren zu können.

Der dritte Teil gibt einen Überblick über die Grundlagen von CF. Wie CF entstanden ist und welche Ausprägungen es gibt. Weiterhin wird erläutert, wie CF funktioniert und welche Akteure an einem CF-Projekt beteiligt sind.

In Teil 4 wird CF als Instrument des OF betrachtet. Es wird eine Potenzialanalyse durchgeführt, in der die Gegebenheiten des CF-Marktes unter die Lupe genommen werden. Dabei werden geeignete CF-Plattformen und deren Möglichkeiten ausfindig gemacht, die einen Teil des abschließenden Ergebnisses bilden.

Den Schluss der Arbeit bildet Teil fünf. Hier werden alle Punkte nochmal zusammengefasst, ehe ein kurzer Ausblick das Ende bedeutet.

2 Spendenmarkt

2.1 Marktteilnehmer

Allgemein wird ein Markt als ein Ort angesehen, an dem Güter und Leistungen ausgetauscht werden. Es laufen also Prozesse zwischen den einzelnen Marktteilnehmern ab (Peters/Brühl/Stelling 2005, 33). Auch auf dem Spendenmarkt ist das der Fall. Hier gibt es im engeren Sinne drei Hauptakteure, die das Geschehen beeinflussen: Die NPO, die Leistungsempfänger und die Spender. Es handelt sich also um eine Dreiecksbeziehung (Abbildung 2).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Dreiecksverhältnis der Marktteilnehmer; Quelle: Gahrmann (2012, 80), Abbildungstitel verändert

Ausgangspunkt ist der Leistungsempfänger, bei dem ein Mangel besteht, meistens in monetärer Form. Da die Empfänger nicht über die Mittel verfügen, selbst die nötige Hilfe zu organisieren, wird ein Intermediär in Form einer NPO zwischengeschaltet. Die NPOs haben einerseits die Aufgabe, Informationen über die Missstände des Empfängers zu verbreiten und andererseits Spenden für dieses Projekt einzusammeln. Die gesammelten Spenden werden dann an den Bedürftigen weitergeleitet. Im Folgenden werden alle Beteiligten nochmal genauer betrachtet.

2.1.1 Non-Profit-Organisationen

Es wird zwischen „For-Profit“-Organisationen (nachfolgende FPOs genannt) und NPOs unterschieden (Schwarz/Purtschert/Giroud 1995, 18). FPOs werden aus gewinnorientierten Absichten ins Leben gerufen. Dagegen werden NPOs als Folge von Mangelerscheinungen gegründet, die dem Staats- und Marktversagen anzukreiden sind (Badelt 2007a, 105). Sie sind vorwiegend darauf aus, den Bedarf an gemeinnützigen Leistungen zu decken, um so soziale und gesellschaftliche Anliegen zu erfüllen (Bruhn 2012, 21). Dennoch können sie Gewinn erzielen. Allerdings dürfen Sie nicht eigenwirtschaftlich handeln, sondern müssen es für gemeinwirtschaftliche Zwecke, wie die Vergrößerung der Organisation oder Rücklagen verwenden (Hohn 2001, 5). Generell ist die Voraussetzung für die Erlangung des Status einer NPO die Erwerbung des Kriteriums der Gemeinnützigkeit, welches durch Gemeinwohlorientierung, Mildtätigkeit, Selbstlosigkeit und der Gleichen definiert ist (Badelt/Meyer/Simsa 2007b, 22). NPOs werden auch als der Dritte Sektor bezeichnet, daneben befindet sich noch der Sektor der FPOs und der des Staats (Haibach 2002, 29f).

Abbildung 3 zeigt, dass NPOs und FPOs sowohl in privater als auch in öffentlicher Hand sein können. (Abbildung 3)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 : Systematisierung von Organisationen; Quelle: Kotler (1989, 712), Abbildungstitel verändert

Die Firmen im Bereich I sind gewinnorientiert, aber in privater Hand. Die selben erwerbswirtschaftlichen Ziele verfolgen die Unternehmen im Bereich II, allerdings sind diese in öffentlicher Hand. In den Bereichen III und IV sind Unternehmen ohne Gewinnabsicht. Bisher kämpften private NPOs untereinander um die Gunst der Spender. Doch durch die öffentlichen Kürzungen kommen auch immer mehr öffentliche NPOs auf den Markt. Sie wollen ebenfalls einen Teil der Spenden abbekommen (Urselmann 2012, 15) Deswegen vergrößert sich der Anteil nicht allein durch Neugründungen.

Nach der International Classifikation of Non-Profit Organisation (ICNPO) werden die NPOS in zwölf Teilbereiche gegliedert (Salamon/Anheiner 1996):

- Kultur und Freizeit
- Bildungswesen und Forschung
- Gesundheitswesen
- Soziale Dienste und Hilfen
- Umwelt- und Naturschutz
- Wohnungswesen und Wirtschaftsentwicklung
- Bürger und Verbraucherinteressen
- Förderstiftungen
- Internationale Aktivitäten
- Wirtschafts- und Berufsverbände
- Religion
- Sonstiges

Die DKG fällt, wie eingangs schon erwähnt, unter die Kategorie Gesundheitswesen.

Allerdings gibt es bei den NPOs große Unterschiede bezüglich der Organisationsstruktur. In vielen NPOs ist ein Hauptteil der Mitarbeiter nicht fest angestellt (Bruhn 2012, 35ff). Sie arbeiten ehrenamtlich für die Organisation, was einerseits wenig Kosten verursacht, aber andererseits geringe fachliche Kenntnisse und wenig Einsatzzeiten nach sich zieht (Ridder/Schmidt 1999, 15). Es kann also gesagt werden: Je größer eine NPO ist, desto größer wird die Anzahl der festen Mitarbeiter und somit auch die Professionalität der Organisationsstruktur (Haibach 2002, 90f).

Die Leistungen der NPOs sind vielfältig. So können Interessen und Werte vermittelt, Dienstleitungen verrichtet oder materielle Gegenstände veräußert werden (Bruhn 2012, 30). Auf die DKG bezogen, würde ersteres zum Beispiel die Vermittlung der Wichtigkeit des Themas Krebs sein. Eine Dienstleistung würde in Form einer persönlichen Beratung stattfinden und materielle Gegenstände könnten wissenschaftliche Krebsstudien sein.

2.1.2 Leistungsempfänger

Leistungsempfänger sind die eigentlichen Ziele der Spender. Sie sind entweder Personen oder Organisationen, die aus einem der zwölf ICNPO Bereiche kommen. Im vorliegenden Fall sind die Leistungsempfänger alle Menschen. Denn das Handeln der DKG soll der Gesundheit aller dienen. Durch Prävention, Früherkennung und Forschung sollen Krebstherapien verbessert werden, um jedem ein gesundes und langes Leben zu verschaffen.

Die Spende kann entweder in gleicher Form an die Leistungsempfänger weitergeleitet werden oder die NPO wandelt eine Geldspende je nach Bedarf beispielsweise in eine Sachspende um (Buss 2012, 7). Grundsätzlich müssen die NPOs vorher überprüfen, ob die Hilfe wirklich notwendig und/oder gewollt ist. Andernfalls könnte sich das negativ auf andere Projekte oder Organisationen auswirken, wenn die Medien von solchen „unnötigen“ Spenden erfahren (Gahrmann 2012, 51f). Deswegen muss ein regelmäßiger Austausch mit dem Leistungsempfänger stattfinden. Auch mit dem Hintergrund, Feedback über das Projekt zu bekommen, das wiederum an die Spender weiter getragen werden kann. Denn eine gute Kommunikation mit den Spendern, aber auch der Öffentlichkeit, könnte sich positiv auf das Spendenverhalten auswirken (Buss 2012, 9).

2.1.3 Spender

Spender sind die Personen, welche NPOs die benötigten Ressourcen ohne eine materielle Gegenleistung zukommen lassen (Urselmann 2007, 11). Dies können Privatpersonen, Unternehmen, Stiftungen oder öffentliche Einrichtungen sein (Urselmann 2012, 16). In der Arbeit wird nur die Gruppe der Privatspender betrachtet, die die größte Spendergruppe bildet.

Die NPOs sind aufgrund der großen Bedeutung dieser Gruppe natürlich stark daran interessiert, herauszufinden, nach welchen Kriterien gespendet wird. Deswegen kann das Spendenverhalten hinsichtlich verschiedener Faktoren analysiert werden. Gahrmann (2012, 37) kategorisiert diese treffend in Motive, persönliche Merkmale und situative Merkmale:

Motive: Die Motivation zu Spenden erfolgt nach dem Gratifikationsprinzip, d.h. die Motivation zum Spenden erfolgt grundsätzlich nur dann, wenn der Spender einen Nutzen für sich selbst sieht (Dichtl/Schneider 1994, 186ff). Dieser ist meist immaterieller Art. Es wird zwischen altruistischen und egoistischen Motiven unterschieden. Altruistische Motive sind selbstloser Natur. Der Spender will durch seine Geste am Glück des anderen partizipieren. Gründe dafür können zum Beispiel persönliche Sympathie oder Hilfsbereitschaft sein. Egoistische Motive dagegen haben immer das Ziel, einem selbst gut zu tun. Wie etwa eine Steigerung des Selbstwertgefühls oder Abbau von Schuldgefühlen (Schneider 1996, 89ff). Gratifikationen können aber auch materieller Natur sein. So kann man durch eine Spende eine Steuerersparnis bekommen, da die Spende absetzbar ist (Dichtl/Schneider 1994, 188).

Individuelle Merkmale: Ein Paradebeispiel für einen Spender gibt es aufgrund der Vielzahl der unterschiedlichen Charaktere nicht. Dennoch haben mehrere Untersuchungen in den letzten Jahren Aufschluss über die Eigenschaften eines Spenders gebracht, welche in Tabelle 1 zusammengefasst wurden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 : Merkmale steigender Spendenfreude; Quelle: Gahrmann (2012, 41), Tabellentitel verändert

Aufgrund der vorliegenden Sachverhalte lässt sich das Profil eines Vorzeigespenders erstellen. Demnach ist es eine wohlhabende, religiöse Frau mit hohem Bildungsniveau, die knapp unter 65 Jahren ist und die ihr Spendenverhalten bei Ihren Eltern abgeguckt hat. Sie wohnt in einer Großstadt unter 1 Mio. Einwohner in einem mehrköpfigen Haushalt.

Allerdings ist nicht gesagt, dass eine solche Person auch tatsächlich spendet. Bei der Vielzahl an verschiedenen Charakteren in Deutschland gibt es kein Patentrezept. Deswegen ist es vorteilhaft, Personen nach Gruppe zu segmentieren, um diese individuell ansprechen zu können (Buss 2012, 30).

Spendensituation: Die Bereitschaft zu spenden, hängt von Situationen ab, die eines hohen Erregungszustandes bedürfen, wodurch man besonders empfänglich für emotionale Reize wird (Meffert 2000, 110ff). Andererseits hängt die Entscheidung für oder gegen eine Spende von der Persönlichkeit des einzelnen ab. Besonders aufgeschlossen für Spenden ist man zum Beispiel in der Weihnachtszeit oder bei Katastrophen (Priller/Sommerfeld 2009a, 167).

2.1.4 Wettbewerb

Der Non-Profit-Markt lässt sich in einen Absatz- und einen Beschaffungsmarkt aufteilen (Bruhn 2012, 108). Auf dem Absatzmarkt befinden sich die Leistungsabnehmer, sowie die konkurrierenden NPOs. Dagegen sind private Spender und die konkurrierenden Organisationen Hauptakteure auf dem Beschaffungsmarkt. Allerdings stellen neue Organisationen oder Substitutionsleistungen, die auf den NPO-Markt kommen, eine weitere Intensivierung des Wettbewerbs dar. Um diesen Sachverhalt besser darzustellen, dient Abbildung 4.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 : Wettbewerbskräfte im Fundraising; Quelle: Gahrmann (2012, 90) in Anlehnung an Porter (1999, 34)

Auf den Absatzmarkt bezogen, haben die Leistungsempfänger durch die zunehmenden NPOs auch mehr Auswahlmöglichkeiten zwischen den NPOs. Es kann demnach auch besser zwischen den einzelnen NPOs verglichen werden. Dadurch steigt die Erwartungshaltung und es kann zu einem Wandel der Bedürfnisse kommen (Bruhn 2012, 116ff).

Der Beschaffungsmarkt ist gekennzeichnet von der steigenden Macht der Spender. Durch die Kürzungen der staatlichen Subventionen und die Stagnation der Spenden, sind die NPOs zu transparenterem Handeln gezwungen. Sie müssen sich noch besser an den Spender anpassen. So kann aber wiederum die allgemeine Akzeptanz des Spendertums steigen (Bruhn 2012, 116ff).

Mit Substitutionsleistungen sind branchenfremde Alternativen gemeint, welche den gleichen Zweck erfüllen. Zum Beispiel kann die Umwelt nicht nur durch Spenden an branchenspezifische NPOs unterstützt werden, sondern es besteht auch die Möglichkeit, in ein besonders umweltfreundliches Auto zu investieren. So können auch FPOs zu Rivalen werden (Gahrmann 2012, 93).

Der steigende Wettbewerb hat sowohl eine positive als auch eine negative Seite:

Positive Auswirkung ist die Professionalisierung der Arbeit. Insbesondere Marketing gewinnt immer mehr an Bedeutung. Im Zuge dessen findet eine Vervielfältigung der Dienstleistungen statt, um die Bedürfnisse der Spender befriedigen zu können. Dadurch entstehen neue Geschäftsbereiche im Spendenmarkt. Marketingagenturen, Veranstaltungsagenturen, Consultingunternehmen u.v.m. kommen auf den Markt (Gahrmann 2012, 88f).

Negative Folgen sind höher werdende Kosten durch Spendenwerbung und Verbreiterung des Dienstleitungsangebotes (Hohn 2001, 2). Mit dem Druck des Wettbewerbs im Hintergrund, kann es auch möglich sein, dass mit unfairen Mitteln agiert wird und somit die eigentliche Mission einer Organisation vernachlässigt wird.

Um dem entgegen zu steuern, gibt es vier Ansätze, sich gegenüber den Wettbewerbern zu verhalten: den Konflikt suchen durch Konfrontation, Ausweichen durch Differenzierung, sich anpassen an den Wettbewerb oder mit der Konkurrenz Kooperationen eingehen (Meffert 1994, 157ff). Allerdings ist es auch möglich, den Wettbewerb vollständig zu ignorieren oder von den Mitstreitern oder anderen Markteinflüssen zu lernen (Gahrmann 2012, 278ff).

In dieser Arbeit will ich mich mit der Strategie des Lernens befassen, bei der die Potenziale eines neuen Instruments auf den Prüfstand gestellt werden.

2.2 Charakteristiken des Marktes

Der Spendenmarkt ist kein normaler Markt. Es gibt zwar Anbieter (Spender) und Nachfrager (NPOs), aber nur selten einen Preis für ein Gut oder eine Dienstleistung. Die Spender können/dürfen überwiegend selbst bestimmen, mit welcher Summe sie ein Projekt der NPOs unterstützen wollen (Hartnick 2007, 259). Im Gegenzug bekommen sie dafür aber in der Regel keine materielle Gegenleistung. Sie handeln rein nach egoistischen oder altruistischen Motiven (Kapitel 2.1.3). Deswegen ist der Wettbewerb anders ausgelegt als auf kommerziellen Märkten (Hartnick 2007, 259). In Deutschland haben wir insgesamt 599.000 Vereine und Stiftungen auf der Nachfrageseite. Dem gegenüber stehen 81,857 Mio. (O.V. 2012c) potenzielle Privatspender in Deutschland auf der Angebotsseite. Es kommen also viele Anbieter auf viele Nachfrager, was bedeutet, dass der Spendenmarkt ein Polypol ist (Lachmann 2006, 66). Wie groß das Volumen auf diesem Markt ist, wird in Tabelle 2 deutlich.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2 : Spendenvolumen von Privatpersonen in Deutschland; Quelle: O.V. (2012d, 4)

Da es keine einheitliche Spendenzählung gibt (Priller/Sommerfeld 2009b, 51), bekommen alle Institute andere Werte bei der Schätzung des Spendenvolumens raus. Deswegen wird hier der Mittelwert genommen, welcher einem Spendenvolumen von knapp 4,8 Mrd. € pro Jahr entspricht.

Diese Zahl erscheint im ersten Moment sehr groß. Doch die größten und bekanntesten NPOs bekommen auch den größten Teil ab, so dass für die Tausende anderen NPOs dementsprechend weniger übrig bleibt (Gahrmann 2012, 76). Die Folge ist ein Verdrängungswettbewerb. Demnach ist der Spendermarkt ein Verkäufermarkt, da die Spendennachfrage größer ist als das Angebot. Ein zunehmender Wettbewerb in der NPO Branche ist die Folge, in dem professionelles Marketing wichtiger ist denn je.

Um ein vollständiges Bild des Spendenmarktes zu bekommen, müssen die vergangen Jahre ebenfalls miteinbezogen werden. Abbildung 5 gibt einen Überblick der letzten neun Jahre.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 : Spendenindex (in Mio Euro); Quelle: O.V. (2012d, 7)

Lässt man die epischen Naturkatastrophen in den Jahren 2005 (Thailand), 2010 (Pakistan und Haiti) und 2011 (Japan und Thailand) außer Acht, so ist auf lange Sicht gesehen, eine leicht steigende Tendenz zu erkennen. Vergleicht man jedoch die letzten beiden Jahre miteinander, kann eher von einem stagnierenden Markt gesprochen werden.

Die durchschnittliche Spendenhöhe ist dagegen so hoch wie nie zuvor (Abbildung 6).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 : Durchschnittliche Pro-Kopf-Spende in Euro; Quelle: O.V. (2012d, 9)

Durchschnittlich wurden 128 Euro pro Kopf im Jahr 2011 gespendet. Das ist eine Steigerung um 14 Euro im Vergleich zum Vorjahr. Wenn die Spenden auch auf das Jahr gesplittet werden, liegt die durchschnittliche Spendenhäufigkeit pro Spender bei 6,7 Prozent, was einer durchschnittlich Spendensumme von 29 Euro entspricht (O.V. 2012e, 11).

Ein gegenläufiger Trend zeichnet sich bei der Spenderquote ab (Abbildung 7).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7 : Spenderquote in Prozent (Anteil der Spender an der Gesamtbevölkerung ab 14 Jahren); Quelle: O.V. (2012d, 11)

Gemessen an der Gesamtbevölkerung, ist die Anzahl der Spender rückläufig und sinkt sogar unter den Trend (graue Linie). 2011 ist der Tiefstand seit Beginn der Messung im Jahr 1995.

Von der Entwicklung her kann zusammenfassend gesagt werden, dass der Spendenmarkt je nach Sichtweise leicht steigend bzw. stagnierend ist. Insgesamt spenden weniger Spender höhere Beträge.

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