Social Media Marketing: Bedarf, Herausforderungen und Marktpotential für Beratungsdienstleistungen

3 Enterprise 2.0: Social Media in Unternehmen

Im nun folgenden Kapitel geht es darum, die Einsatzmöglichkeiten von SM in Unternehmen aufzuzeigen. Dabei soll deutlich werden, dass SM nicht nur für das Marketing, sondern auch für weitere Bereiche sinnvoll einsetzbar ist. SM kann sowohl unternehmensintern als auch -extern genutzt werden, was sich letztlich auf die Prozesse und die Struktur eines Unternehmens auswirkt.

An dieser Stelle soll vorab kurz auf die Unterscheidung zwischen Social Software und SM eingegangen werden, denn in der verwendeten Literatur wurde zum Teil von Software, zum Teil von Medien gesprochen. Social Software meint die konkreten informationstechnischen An- wendungen wie Weblogs oder Networking Services, die später noch erläutert werden. Bei Social Software steht somit die technologische Perspektive im Vordergrund. SM beinhalten Social Software-Anwendungen, beziehen sich darüber hinaus aber auch auf die Kommunikationsformen nutzergenerierten Inhalts (z.B. Texte, Bilder, Video oder Audio). Hier wird also neben der technologischen auch die inhaltliche und gestalterische Perspektive verknüpft (vgl. Hettler 2010: 14). In dieser Arbeit ist generell von SM die Rede, da sie die Social Software umfassen. Liegt das Augenmerk in bestimmten Kapiteln auf den Anwendungen, wird dies deutlich gemacht.

3.1 Social Media-Anwendungen

Bevor nun auf die interne oder externe Nutzung von SM in Unternehmen eingegangen wird, sollen zentrale Anwendungsklassen beschrieben werden. Zu nennen sind zum Einen sog. Weblogs. Diese sind als eine Art Tagebuch (Web-Logbuch) zu verstehen, bei denen ein Autor (Blogger) Nach- richten und Informationen aus seiner persönlichen Sicht veröffentlicht. In Unternehmen werden häufig auch Themen- bzw. Projektblogs eingesetzt, damit sich mehrere Autoren innerhalb eines Blogs äußern können (vgl. Koch/ Richter 2009: 24). Eine Variante, die unter Weblogs subsumiert werden kann, sind Mikroblogs. Sie stellen kurze, SMS-ähnliche Nachrichten dar und sind zur Unternehmenskommunikation in Echtzeit nutzbar (vgl. Hettler 2010: 45f.).

Des weiteren werden in Unternehmen Wikis genutzt. Wikis bestehen im Grunde aus verlinkten Web-Seiten, die es jedem Besucher ermöglichen mit geringem Aufwand die Seiten inhaltlich zu verändern oder zu kommentieren (vgl. Koch/ Richter 2009: 37). In Unternehmen können somit im Grunde alle Mitarbeiter gemeinsam Inhalte verfassen, die wiederum den anderen Mitarbeitern zur Verfügung stehen (Pfeiffer/ Koch 2011: 64).

Darüber hinaus gibt es sog. Social Networking Services. Sie erlauben den Aufbau von Beziehungen zu Personen mit gleichen Interessen sowie Themengebieten und den Austausch mit verschiedenen Akteuren. Unterschieden werden können offene und geschlossene Networking Services. Offene Social Networking Services können im Gegensatz zu geschlossenen Services von Personen aus verschiedenen Unternehmen genutzt werden. Geschlossene Plattformen werden nur innerhalb eines Unternehmenintranets eingesetzt (vgl. Koch/ Richter 2009: 54ff.).

Sicherlich könnte man noch weitaus mehr SM-Anwendungen ausführen. Zu nennen sind Social Bookmarking-Dienste, Bewertungsportale oder Foto- und Videosharing-Dienste, um nur einige bedeutsame Klassen zu ergänzen. Die weiteren Ausführungen beschränken sich jedoch auf die drei zuvor dargestellten zentralen Anwendungsklassen.

3.2 Interner Einsatz

Zunächst einmal sollen die internen Einsatzgebiete von Weblogs betrachtet werden. Auf der einen Seite können Weblogs für das Projektmanagement eingesetzt werden, um arbeitsteilige Aufgaben zu koordinieren. Durch sog. Collaboration Blogs können Projektziele in einem Projektteam kommuniziert und entwickelt werden. Außerdem können Projektergebnisse gemeinsam doku- mentiert und die Zusammenarbeit innerhalb des Teams abgestimmt werden (vgl. Gouthier/ Hippner 2008: 97). Auf der anderen Seite können Blogs für das Wissensmanagement herangezogen werden. In Form von „Knowledge Blogs“ können diese als Informationsspeicher, Reflexions- und Kommunikationsmedium eingesetzt werden. Wird das implizit vorhandene Expertenwissen der Mitarbeiter eines Unternehmens gezielt in diesen Blogs zusammengetragen, kann das Wissen auf diese Weise explizit zugänglich gemacht werden (vgl. Koch/ Richter 2009: 27).

Im nächsten Schritt werden die internen Nutzungsmöglichkeiten von Wikis in Unternehmen analysiert. Diese können sehr ähnlich wie Weblogs für das Projekt- und Wissensmanagement ein- gesetzt werden. Allerdings steht bei Wikis weniger die Kommunikation als vielmehr die gemein- same Arbeit von Mitarbeitern an Dokumenten im Blickpunkt. So können beim Wissensmanage- ment bspw. Anleitungen, Handbücher oder Glossare in Zusammenarbeit erstellt werden. Bzgl. des Projektmanagements können Wikis u.a. zur gemeinsamen Erstellung von Gesprächsprotokollen, Projektbeschreibungen oder Tagesordnungen dienen (vgl. Koch/ Richter 2009: 39).

Social Networking Services können ebenfalls für unternehmensinterne Zwecke genutzt werden. In Gestalt von Corporate Network Services können interne Expertennetzwerke aufgebaut werden. Bei Fragen und Problemen kann somit das Finden und Kontaktieren bisher unbekannter Kollegen bzw. Experten erleichtert werden (vgl. Gouthier/ Hippner 2008: 96). So entwickeln sich aus orga- nisationssoziologischer Sicht Netzwerke innerhalb des Sozialsystems Unternehmen. Diese Netz- werke bilden stabile Substrukturen, deren Elemente in Beziehung stehen. Netzwerke werden dabei als zusätzliche Ebene der Handlungskoordination über, neben und in Organisationen/ Unternehmen verstanden (vgl. Endruweit 2004: 26f.).

3.3 Externer Einsatz

Die eben betrachteten SM-Anwendungen können neben den internen auch externe Funktionen übernehmen. Beispielsweise können Weblogs als auch Wikis in den Bereichen PR und Marketing eingesetzt werden. In Weblogs können sich Vorstände, Geschäftsführer und/oder Mitarbeiter zu aktuellen Themen äußern und zu einem positiven Unternehmensbild beitragen. Zudem können in speziell eingerichteten „Product Blogs“ oder „Service Blogs“ Auskünfte zu Produkten oder Dienst- leistungen eines Unternehmens gegeben werden. Daneben können Wikis in ähnlicher Form genutzt werden. Durch diese können Kunden für sie interessante Informationen über Produkte erhalten (vgl. Gouthier/ Hippner 2008: 97).

Weitaus größere Relevanz für den unternehmensexternen Einsatz haben Social Networking Services. So können Business Netzwerke wie Xing.de oder OPEN Business Club AG für die Personalrekrutierung bzw. das E-Recruitment eingesetzt werden. Potenzielle Kandidaten können nach Qualifikationen und Positionen gesucht und kontaktiert werden. Soziale Netzwerke können zusätzlich dazu dienen neue Kooperationspartner zu akquirieren. Eine beispielhafte Möglichkeit besteht darin externe Kontakte der eigenen Mitarbeiter über Business Networking-Plattformen zur Kooperationsanbahnung zu nutzen. Social Networking Services können auch als Vertriebskanal gepflegt werden, um (Geschäfts-) Kunden gezielt zu kontaktieren und langfristig zu binden. Außerdem können Plattformen sozialer Netzwerke hervorragend für das Marketing in Anspruch genommen werden. Zum Beispiel können Unternehmensseiten bzw. -gruppen aufgebaut werden, damit der Bekanntheitsgrad des Unternehmens steigt. Auch kann mit (potentiellen) Kunden direkt kommuniziert und auf diese Weise zu einem positiven Unternehmensimage beigetragen werden (vgl. Cyganski/ Hass 2011: 85ff.). Im folgenden Kapitel liegt der Fokus auf dem gerade beschriebenen unternehmensexternen Einsatzbereich des SMM.

4 Potentieller Beratungsbedarf beim Social Media Marketing

Nachdem zuvor sowohl wesentliche Begriffe und Merkmale des klassischen Marketings geklärt bzw. definiert als auch der interne und externe Einsatz von SM (-Anwendungen) in Unternehmen beschrieben wurde, wird in den nun anschließenden Ausführungen das SMM näher betrachtet. Dabei wird das SMM in das klassische Marketing eingeordnet und dessen besondere Bedeutung im Zusammenhang mit dem Relationship-Marketing erläutert. Das Hauptaugenmerk dieses Kapitels liegt jedoch auf der Beantwortung der Frage, bei welchen Problemstellungen Unternehmen evtl. Beratungsbedarf bzgl. SMM-Aktivitäten haben könnten. Der mögliche Bedarf an Beratung soll dann im weiteren Verlauf der vorliegenden Arbeit mit den tatsächlichen Inhalten der SMM-Beratung abgeglichen werden, um ggf. Handlungsbedarf von SMM-Beratungen zu erörtern.

4.1 Social Media Marketing

Bei der Einordnung von SMM in das klassische Marketing ist zu beachten, dass diese spezielle Form des (Online-) Marketings instrumental geprägt ist. Es handelt sich um Vermarktung mittels sozialer Medien. Somit ist SMM der Kommunikationspolitik zuzuordnen und erweitert das Spektrum kommunikationspolitischer Instrumente (vgl. Hettler 2010: 37f.). Wie aus den Aus- führungen zum klassischen Marketing zu erschließen ist, muss SMM, wie alle Marketingin- strumente auch, zielstrategisch fundiert sein. SMM ist also keine eigenständige Ausprägungsform des Marketings, sondern eine Möglichkeit übergeordnete Marketingstrategien umzusetzen und entsprechende Marketingziele, im Zusammenhang mit anderen Marketinginstrumenten, zu er- reichen.

Die zunehmende unternehmerische Beachtung von SM im Marketing lässt sich allerdings aus dem Zusammenspiel der spezifischen Charakteristika von SMM und dem Paradigma des Relationship-Marketings herleiten. Zur Erläuterung soll zunächst einmal auf die Ziele von SMM eingegangen werden. SMM verfolgt mehrere zum Teil miteinander gekoppelte Teilziele. Da beim SMM Portale sozialer Medien genutzt werden, ist ein Ziel die Zugriffszahlen auf die eigenen Unternehmensseiten in den Portalen zu erhöhen. Dies kann erreicht werden, indem man den Kunden auf den Unternehmensseiten interessante Inhalte bietet, Wettbewerbe in Form von Gewinnspielen anbietet und mit den Seitenbesuchern interagiert (vgl. Kreutzer/ Hinz 2010: 10). Auf diese Weise kann auch das Ziel der Steigerung der Markenbekanntheit erreicht und die Auffindbarkeit des Unternehmens in Suchmaschinen verbessert werden. Durch die Stärkung der Markenpräsenz kann wiederum auf Dauer der Umsatz eines Unternehmens zum Zwecke der Gewinnerzielung steigen (vgl. Weinberg 2011: 30ff.).

Ein weiteres Ziel von SMM ist, das Unternehmen bei bestimmten Themen als Experte zu etablieren. Beispielsweise kann ein Unternehmen auf SM-Plattformen wichtige Informationen oder interessante Ideen verbreiten und das eigene Expertenwissen zur Verfügung stellen. So können Vertrauen zum Unternehmen entstehen und Neukunden gewonnen als auch neue Geschäfts- beziehungen aufgebaut werden. (vgl. Weinberg 2011: 33).

SMM hat außerdem die Kundenbindung als Zielsetzung. Durch die Möglichkeiten der SM-Kanäle können sich Anhängerschaften um die Unternehmensmarke herum bilden. Die Anhänger eines Unternehmens haben so die Gelegenheit mit Gleichgesinnten in soziale Interaktion zu treten. Auf diese Weise bildet sich eine Gemeinschaft, die sich über die Eigenschaften des Unternehmens bzw. der Marke definiert. Im Endeffekt verstärkt diese dann die Loyalität zum Unternehmen (vgl. Kreutzer/ Hinz 2010: 11). Zu bemerken ist, dass im Grunde die allgemeinen Marketingziele vom SMM aufgegriffen und teilweise ergänzt werden. Insbesondere die Kategorie der marktpsycho- logischen Ziele sind hierbei von Relevanz.

Als Voraussetzung für ein erfolgreiches SMM wird immer wieder die Kommunikation bzw. der Dialog mit den Kunden und anderen Stakeholdern genannt. Als Kernelement sollte die Kommu- nikation authentisch, ehrlich und transparent sein (vgl. Kreutzer/ Hinz 2010: 5). Dies bedeutet, dass zur Zielerreichung der Dialog per SM im Mittelpunkt von SMM steht. In einem Bericht des Bundesverband Digitale Wirtschaft (BVDW) äußert sich Malte Hasse über SMM: „Die Kommunikation und das Marketing werden persönlicher, direkter und lokaler [...] (BVDW 2011: 39). Der Dialog, der im SMM vorherrscht, verfolgt das „Pull-Prinzip“. Im Gegensatz zur „Push-Kommunikation“ der traditionellen Massenmedien geht es nicht darum die Konsumenten mit Werbebotschaften zu überhäufen, sondern ihnen so interessante Inhalte zu bieten, dass die Kommunikation von den Kunden aus initiiert wird. In dieser Hinsicht weicht die monologisierende Massenansprache den auf Kundendialog ausgerichteten Aktivitäten. Da sich ferner der Dialog beim SMM inhaltlich meist auf Produkte, Dienstleistungen oder direkt auf das Unternehmen bezieht, bestimmen auch die an der Kommunikation partizipierenden Anspruchsgruppen, was über das Unternehmen geäußert wird. Dies kann sowohl positiver als auch negativer Art sein. Insofern gibt ein Unternehmen auf diese Weise ein Stück Kontrolle über die Unternehmenskommunikation ab (vgl. Hettler 2010: 76f.). Allerdings spricht der Verlust der Kommunikationshoheit dafür, dass ein „echter“ Dialog stattfindet, der wiederum Bedingung eines erfolgreichen SMM ist.

Was an den Ausführungen zum SMM deutlich wurde ist, dass zum Teil Ziele wie die Kunden- bindung, aber vor Allem der Ansatz der Dialogführung mit den Interessensgruppen mit den zentralen Ideen des Relationship-Marketings übereinstimmen. Im „Zeitalter“ des Beziehungs- marketings sind soziale Medien ein ideales Instrument, weil sie reziproke Kommunikation mit Kunden erlauben. Aus diesem Grund hat das kommunikationspolitische Instrument des SMM (momentan) einen vergleichsweise hohen Stellenwert im Marketing-Mix.

4.2 Beratungsbedarf hinsichtlich Social Media Marketing

Wie beschrieben sind SM gegenwärtig von relativ großer Bedeutung, zumindest im Zusammenhang mit unternehmerischen Marketingaktivitäten. Natürlich kann bzgl. dieser neuartigen Form des Marketings Beratungsbedarf auf Seiten von Unternehmen entstehen. Dieser Beratungsbedarf kann einzelne oder mehrere Bereiche von SMM betreffen. Bedarf an Beratung tritt aber unabhängig davon hauptsächlich bei Punkten auf, die variabel handhabbar sind und spezielle Kompetenzen verlangen. Im Folgenden werden die einzelnen Punkte konkret betrachtet, um zu ermitteln, welches Leistungsportfolio einer SMM-Beratung u.U. gefragt sein könnte.

Die (eher) technischen Aspekte von SM sind meiner Einschätzung nach ein erster Bereich, in dem Beratung bzgl. SMM stattfinden könnte. Hierzu zählt u.a. das sog. SM-Monitoring als wichtige Grunddisziplin des SMM (vgl. Weinberg 2011: 5). Es stellt eine besondere Form des Web-Monitoring dar, das sich auf SM-Anwendungen bezieht. Dabei kann das SM-Monitoring auf jeder Ebene eine SMM-Kampagne eingesetzt werden (vgl. BVDW 2009: 61). Es dient als Vorstufe zur Strategieentwicklung einer Kampagne, indem bspw. die Zielgruppe oder Meinungsführer und deren SM-Kanäle ausfindig gemacht, die Erwartungshaltung potenzieller Kunden an Produkte oder Dienstleistungen erforscht und Informationen über Wettbewerber herausgefiltert werden. SM-Monitoring kann auch während einer laufenden Kampagne eingesetzt werden. Entweder zur Erfassung der Wahrnehmung und Bewertung einer SMM-Kampagne oder um negative Nachrichten bzw. Gerüchte frühzeitig aufzuspüren, damit adäquat darauf reagiert werden kann. Außerdem kann das SM-Monitoring für die Erfolgsmessung von SMM-Aktivitäten genutzt werden. So lassen sich durch das Monitoring u.a. statistische Daten generieren, die Aufschluss über die Wirkungen einer SMM-Kampagne geben. Zur Durchführung eines Monitorings gibt es freie und kommerzielle Dienste/Werkzeuge, die die Untersuchung des sozialen Webs erleichtern (vgl. Hettler 2010: 83f.). Aus den Darstellungen zum SM-Monitoring ergibt sich auf der einen Seite evtl. Beratungsbedarf in Form der Unterstützung bei der Durchführung des Monitorings. Denn das SM-Monitoring ist zeitintensiv, komplex und muss auf den verschiedenen Etappen einer SMM-Kampagne zweckmäßig durchgeführt werden, um relevante Schlüsse daraus ziehen zu können. Auf der anderen Seite kann sich die Beratung auch darauf beziehen, welche Werkzeuge geeignet sind, falls ein Unternehmen das Monitoring selbstständig durchführen möchte. Die unterschiedlichen Dienste verfügen über verschiedene, sich ständig ändernde, Funktionalitäten und beschränken sich teilweise nur auf bestimmte SM-Portale. Daraus wird ersichtlich, dass auch die Auswahl eines für ein Unternehmen geeignetes Monitoring-Werkzeug ggf. der Beratung bedarf.

Beim SM-Monitoring wurde bereits beschrieben, dass es u.a. darum geht zielgruppenspezifische SM-Plattformen zu finden. Bei der Wahl einer Plattform sollten zudem auch die Optionen zur Integration technischer Inhalte berücksichtigt werden. Bei technischen Aspekten kann es sich z.B. um die Erstellung spezifischer Designs, die automatische Inhaltsverteilung von Statusupdates in verschiedenen SM-Kanälen und die Entwicklung eigener Applikationen handeln (vgl. Stuber 2011: 470). Diese technische Gestaltung von Auftritten sollte selbstverständlich der individuellen SMM-Strategie eines Unternehmens gerecht werden. Dazu können manche SM-Plattformen mehr, manche weniger geeignet sein. Facebook kann bspw. andere Zwecke erfüllen als Twitter oder Youtube. An dieser Stelle könnte wiederum Beratungsbedarf bestehen: Welches sind geeignete SM-Kanäle für die spezifische Strategie? Wie kann der Auftritt des Unternehmens innerhalb der Kanäle technisch umgesetzt werden?

Ein weiterer Bereich, bei dem gerade im Hinblick auf SMM Beratungsbedarf vorhanden sein könnte, betrifft die Kommunikation. Die entsprechende Beratung kann Bezug auf die Art und Weise, die Verantwortungsverteilung und auf Richtlinien der Dialogführung in den SM nehmen. Bei der Art und Weise der Dialogführung geht es darum ein Unternehmen zu beraten, wie es kommunizieren soll. Erstens sollte ein Unternehmen grundsätzlich reaktiv handeln, da dies „dem idealtypischen Verhalten, ein marketingbezogenes Engagement als Reaktion auf eine Kunden- aktivität oder einem dahinter stehenden Kundenwunsch zu entfalten“ (Hettler 2010: 110) entspricht. Eine proaktive Kommunikation kommt dagegen eher einer aggressiven Verbreitung von Werbe- botschaften nahe, die weniger mit einem weiterführenden Dialog zu tun hat. Um reaktiv kommunizieren zu können, kann ein Unternehmen entweder durch das bereits beschriebene SM-Monitoring unternehmensbezogene Beiträge in SM-Portalen ermitteln und darauf reagieren. Oder es können eigene Dialogplattformen aufgebaut werden, die es in Form von Anlaufstellen für Kunden ermöglichen direkt auf deren Botschaften zu antworten. Die Reaktionen auf Kunden sollten allerdings, unabhängig von der Herangehensweise, prinzipiell einen subjektiven Mehrwert für diese bedeuten (z.B. schnelle Hilfestellungen bei Problemen), was verkappte Verkaufsgespräche ausschließt. Unternehmen sollten demnach „[...] marketingorientierte Beiträge ausgewogen mit uneigennützigen mischen“ (Weinberg 2011: 230). Zweitens sollte eine vollständige Beratung für SM-Kommunikation auch auf den Kommunikationsstil eingehen, der auf die Zielgruppe und die SM-Kanäle auszurichten ist. Denn zwischen den Zielgruppen und den verschiedenen Medien können die stilistischen Gepflogenheiten variieren. Drittens könnte es für ein Unternehmen interessant sein zu wissen, wie es mit Kritik, sei sie positiv oder negativ, umzugehen hat. Vor Allem beim Umgang mit negativen Kommentaren besteht eine Herausforderung auf Seiten eines Unternehmens. Hierzu gib es ausreichend Beispiele, wie man besser nicht vorgehen sollte. Generell gilt es negative Kritik, sofern sie nicht persönlich verletzend ist, anzunehmen und sachlich darauf zu reagieren. Die Reaktion auf unsachlich verletzende Kommentare stellt eine weitere Aufgabe für Kommunikationsverantwortliche eines Unternehmens dar. Die eben genannten Gesichtspunkte zur Kommunikationsweise lassen möglicherweise eine SMM-Beratung für ein Unternehmen sinnvoll erscheinen (vgl. Hettler 2010: 110-134.).

Natürlich könnte auch die Verantwortungsstrukturierung für die Dialogführung einer Beratung bedürfen. So kann die Verantwortung auf einzelne Mitarbeiter übertragen werden, die sich auf die SMM-Kommunikation spezialisieren, z.B. ein SM-Manager oder ein SM-Team. Die Verantwortung können aber auch Mitarbeiter aus verschiedenen Abteilungen arbeitsteilig übernehmen. Dies können Marketing- und PR-Experten, Marktforscher und Mitarbeiter des Kundenservice sein (vgl. Hettler 2010: 126f.). Die Verteilung der Verantwortlichkeit für das SMM ist allerdings in großem Maße unternehmensabhängig. Eine wesentliche Rolle spielen dabei die personellen Ressourcen eines Unternehmens und wer für den klassischen Dialog mit den Kunden zuständig ist. Ausgehend von der spezifischen Unternehmenssituation sollte die klassische und die SM-Kommunikation in einer Hand liegen, damit sich das jeweilige Unternehmen einheitlich in der Öffentlichkeit präsentiert (vgl. Kreutzer/ Hinz 2010: 26).

Für Unternehmen könnte neben der Art und Weise der Kommunikation und der Verantwortungs- verteilung für die Dialogkommunikation auch die Aufstellung von Kommunikationsrichtlinien relevant sein. Eine SMM-Beratung könnte helfen die SM-Kommunikation zu regeln. Nicht nur SMM-Experten äußern sich im Namen ihres Unternehmens im Web 2.0. Auch „gewöhnliche“ Mitarbeiter können sich in SM-Anwendungen über ihr eigenes Unternehmen äußern und dabei als dem Unternehmen zugehörig erkennbar sein. Verhaltensrichtlinien für die Kommunikation können helfen die Gesamtheit aller kommunikativen Prozesse erfolgreich zu steuern. Außerdem können sie für zurückhaltende Mitarbeiter eine Richtschnur darstellen, die ihnen den Umgang mit den neuen Medien erleichtern. Bei der Ausgestaltung solcher unternehmensspezifischen Kommunikations- richtlinien könnten SMM-Agenturen mit ihren Kompetenzen durchaus dienlich sein (vgl. Hettler 2010: 135 ff.).

Festzuhalten bleibt, dass unterschiedliche, die Kommunikation betreffende, Aspekte in Verbindung mit SMM eine Beratung notwendig machen könnten. Zuvor wurde u.a. das Thema Richtlinien, konkreter Kommunikationsrichtlinien, angesprochen. Richtlinien können aber noch mehr Aspekte als die Dialogführung in den sozialen Medien regeln. Sie dienen in Form von Programmen dazu, das Verhalten aller Mitarbeiter bezüglich SM zu regulieren, um das SM-Engagement eines Unternehmens möglichst erfolgreich zu steuern. Denn im Grunde betreibt jeder Mitarbeiter, der sich unternehmensbezogen im Social Web äußert und seinem Arbeitgeber zuordenbar ist, SMM. Insofern ist der Regelungskomplex der SM-Richtlinien, auch SM-Guidelines genannt, Teil des SMM bei dem evtl. Beratungsbedarf von unternehmerischer Seite aus bestehen könnte. Zur Formulierung solcher Richtlinien können SMM-Beratungen unterstützend wirken.

Wie bereits erwähnt sind nicht ausschließlich Kommunikationsgrundsätze Bestandteil von SM-Guidelines. Auch die Bestimmung der Mitarbeiter, die sich für ihr Unternehmen in den SM engagieren dürfen, kann mit Hilfe von Guidelines geregelt werden (vgl. Heymann-Reder 2011: 79). Nicht jeder Mitarbeiter bringt die notwendigen Voraussetzungen mit, sich während der Arbeitszeit mit SMM-Aktivitäten auseinander zusetzen. Für Mitarbeiter mit der Befugnis das Unternehmen nach außen zu vertreten, wird das Kommunizieren in den SM zu einem Kernbereich des Arbeitsverhältnisses und sollte daher in SM – Guidelines arbeitsrechtlich festgelegt werden. Hierzu gehört es Geheimnis- und Datenschutz, Urheberrecht und Sicherheitsaspekte rechtlich abzuklären und die juristischen Folgen bei Verletzung der Regelungen zu bestimmen (vgl. Weinberg 2011: 389). Damit einher geht, dass SM – Guidelines „[...] Bestandteil des Arbeitsvertrages sein sollten“ (Riesterer 2011: 42f.). Über rechtliche Aspekte in SM – Guidelines hinaus sollten diese auch zwischen internen und externen Richtlinien differenzieren. Interne SM – Richtlinien, die im Grunde bisher beschrieben wurden, beziehen sich ausschließlich auf die eigenen Mitarbeiter. Externe Guidelines richten sich an die Nutzer bzw. Kunden. Dabei wird festgesetzt in welchem Rahmen sich Kundenaussagen bewegen dürfen, was unzulässige Kommentare sind, wie mit unzulässigen Kommentaren umzugehen ist, ob Nutzer auch anonym kommentieren dürfen, etc. (vgl. Kreutzer/ Hinz 2010: 27). Was die Ausführungen zu SM-Guidelines deutlich machen sollten, sind die verschiedenen Regelungsbereiche, die im Zusammenhang mit SMM abzuklären sind. Vor Allem sind Kommunikationsgrundsätze für das SMM und rechtliche Aspekte in SM-Guidelines aufzugreifen. Zum Einen haben Unternehmen wahrscheinlich wenig Erfahrung mit der Ausarbeitung von SM-Richtlinien und somit einen Beratungsbedarf in dieser Hinsicht. Zum Anderen ist klar, dass ein Unternehmen wahrscheinlich nicht nur eine Beratung bezüglich SM-Guidelines in Anspruch nehmen wird, sondern diese eher in den Rahmen einer umfassenderen SMM-Beratung einbetten lässt. Aus diesem Grund sollten SM-Guidelines ebenfalls Teil der Beratungsleistungen einer SMM-Agentur sein.

Im Folgenden werden noch zwei weitere Bereiche beschrieben, bei denen meiner Auffassung nach Beratungsbedarf bzgl. SMM bestehen könnte. Diese Bereiche betreffen Ziele und Strategien von SMM sowie die Erfolgsmessung von Kampagnen in sozialen Medien.

Ziele von SMM-Kampagnen wurden bereits erläutert. Beispielsweise kann versucht werden die Markenbekanntheit zu steigern oder das Unternehmensimage zu verbessern. Unternehmen be- nötigen zwar u. U. auch Unterstützung bei der Konkretisierung ihre SMM-Ziele, ebenso wichtig kann die Einordnung dieser SMM-Ziele in die übergeordneten Unternehmens- und Bereichsziele des Marketings sein. Denn Instrumentalziele (in diesem Fall des SMM) sollten nachgelagert sein und als Mittel zur Verwirklichung der jeweils darüber liegenden Ziele dienen (vgl. Becker 2009: 28). Dies hat zur Folge, dass eine SMM-Beratung ggf. helfen sollte, SMM-Ziele aus über- geordneten Zielen abzuleiten. Das würde allerdings auch bedeuten von SMM abzuraten, sollten die entsprechenden Ziele des SMM nicht in die Zielhierarchie des Unternehmens einzugliedern sein. Ob ein solcher Fall tatsächlich eintritt ist allerdings eine andere Frage.

Sind SMM-Ziele festgelegt worden, könnten Unternehmen auch Bedarf an Beratung bei der darauf folgenden Strategieentwicklung für ihre Kampagne haben. Zur Entwicklung einer SMM-Strategie sollte, wie zuvor schon dargelegt, auf das SM-Monitoring zurückgegriffen werden. Das Monitoring unterstützt u.a. die Beobachtung des Zielpublikums, welche Websites es besucht und welche Inhalte es präferiert. All diese Dinge sollten in die SMM-Strategie einfließen (vgl. Weinberg 2011: 58). Sowohl das SM-Monitoring als auch die Berücksichtigung aller relevanten Aspekte einer SMM- Strategie kann ein Unternehmen nicht zwangsläufig vollkommen selbstständig leisten und könnte daher auf beraterische Unterstützung angewiesen sein. Zudem sollte das Instrument des SMM mit anderen (kommunikationspolitischen) Marketinginstrumenten strategisch abgestimmt werden, um nicht vermeidlich widersprüchlich zu handeln. Somit benötigen Unternehmen evtl. auch Beratung bei der Einbindung des SMM in ihren „traditionellen“ Marketing-Mix. Hierbei könnten Fragen geklärt werden wie, welche Funktion kann SMM übernehmen bzw. welche müssen von anderen marktpolitischen Instrumenten weiterhin übernommen werden, kann SMM andere Marketinging- strumente sogar gänzlich ersetzen respektive komplementär ergänzen oder in welchem Ausmaß sollte SMM im Vergleich zu anderen Instrumenten angewandt werden.

Handelt es sich um die Umsetzung von SMM-Strategien könnte ebenfalls ein unternehmerischer Beratungsbedarf entstehen. An dieser Stelle besteht allerdings für Beratungsunternehmen selbst die Herausforderung, ihre Strategiekonzepte auch zu realisieren. Dieses Problem wird auch als sog. Umsetzungslücke der Beratung bezeichnet (vgl. Dickel 1997: 14). Die beschriebene Schwierigkeit greift in gewisser Hinsicht auch für die SMM-Beratung. Beim SMM ist die Umsetzung eines SMM-Konzepts für Außenstehende nicht ganz einfach, da ihnen zum Teil die nötigen internen Informationen und die Entscheidungsgewalt fehlen, um sachgerecht in den sozialen Medien zu kommunizieren (vgl. Stuber 2011: 469). Auf diese Herausforderung und eine Möglichkeit zur Bewältigung wird im fünften und sechsten Kapitel im Zusammenhang mit interner und externer Beratung näher eingegangen.

Ein abschließender Aspekt zum Beratungsbedarf bzgl. SMM ist der der Erfolgsmessung von Kampagnen. Ein Unternehmen könnte hier Unterstützung einer Beratungsagentur benötigen, weil mehrere verschiedene Problemstellungen zu berücksichtigen sind, um den Erfolg zu evaluieren. Zunächst einmal müssen quantitative Kennzahlen ermittelt werden, die mit den Zielstellungen des SMM übereinstimmen sollten. Nur so können nützliche Erfolgsmaße bestimmt werden. Das Problem liegt darin, dass bisher keine allgemeingültigen Standards existieren (vgl. Hettler 2010: 234). Zur quantitativen Erfolgsmessung können je nach Zielgröße, der Vernetzungsgrad (z.B. Follower, Freunde, Fans, ...), die Anzahl von externen Verlinkungen zu SM-Profilen oder die Anzahl von Kommentaren auf unternehmenseigenen SM-Seiten, die Verweildauer auf diesen und die Menge an Seitenaufrufen dienen (vgl. Pfeiffer/ Koch 2011: 46). Je nachdem welche SM-Anwendungen für das SMM genutzt werden, bieten sich unterschiedliche Messinstrumente an. Für soziale Netzwerke gibt es andere Instrumente als für Blogs und für diese wiederum gibt es andere Instrumente als für Twitter. Es müssen also neben zielgerechten Erfolgsmaßen auch geeignete Messinstrumente gewählt werden.

Aber nicht nur die quantitative Messung kann Schwierigkeiten bereiten, auch die im Kontext von SMM zwangsläufig anzuschließende qualitative Analyse ist nicht ohne Weiteres durchzuführen. Denn dadurch, dass beim SMM die Nutzer bzw. Kunden aktiv Inhalte über das Unternehmen verbreiten und Kommentare dazu abgeben, müssen diese auch auf ihre negative oder positive Wertigkeit hin überprüft werden. Was nützen einem Unternehmen nämlich viele Kommentare bezogen auf eigene SMM-Aktivitäten, wenn die darin geäußerten Meinungen schlecht sind. Aus diesem Grund müssen quantitative Kennzahlen beim SMM auch immer um qualitative Analysen erweitert werden. Nur so können richtungsweisende Schlüsse aus einer Kampagne mittels sozialer Medien gezogen werden (vgl. Kreutzer/ Hinz 2009: 28ff.). Aufgrund der erläuterten Heraus- forderungen bei der Erfolgsmessung von SMM-Kampagnen, könnte eine SMM-Beratung auch in dieser Hinsicht eine hilfreiche Alternative für Unternehmen sein.

Abb. 4: Zusammenfassung des möglichen unternehmerischen Beratungsbedarf

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: eigenständige Darstellung

Zum Abschluss dieses Kapitels ist zu sagen, dass mehrere unterschiedliche Punkte herausgearbeitet werden konnten, bei denen Beratungsbedarf aus Sicht eines Unternehmens im Hinblick auf deren SMM-Vorgehensweise bestehen könnte. Alle in diesem Kapitel genannten Bereiche können evtl. für eine Beratung wesentlich sein, müssen dies aber selbstverständlich nicht (siehe Abb. 4). Viele der beschriebenen Aspekte werden auch für sich genommen eher keine eigenständigen SMM-Beratung ausmachen. Vielmehr wird es in der Mehrzahl der Fälle so sein, dass eine einschlägige Beratung mehrere Problemstellungen aufgreift. Ein Unternehmen braucht für das SMM vermutlich eine umfassendere Beratung, die inhaltlich miteinander gekoppelte Bereiche berücksichtigt.

Das sich nun anschließende Kapitel widmet sich insbesondere der Fragestellung, ob der geschilderte Beratungsbedarf grundsätzlich auch von klassischen Unternehmensberatungen aufgegriffen und somit gedeckt werden könnte.

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