Das Gap-Modell zur Identifikation von Ursachen für Qualitätsmängel: Einsatz und Weiterentwicklungen

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung und Aufbau der Arbeit
1.1 Problemstellung
1.2 Ziele der Arbeit
1.3 Aufbau der Arbeit

2 Theoretische Grundlagen
2.1 Grundlagen des CRM
2.2 Grundlagen des Dienstleistungsqualitätsmanagements
2.2.1 Hauptcharakteristika von Dienstleistungen
2.2.2 Dienstleistungsqualität
2.2.3 Qualitätsdimensionen
2.2.4 Qualitätsmanagement

3 Das Gap-Modell der Dienstleistungsqualität
3.1 Darstellung und Erläuterung
3.1.1 Gap 1: Kundenerwartungen und Managementwahrnehmung
3.1.2 Gap 2: Managementwahrnehmung und Spezifikationen
3.1.3 Gap 3: Spezifikationen und tatsächlich erstelle Dienstleistung
3.1.4 Gap 4: Tatsächlich erstellte Dienstleistung und Kommunikation
3.1.5 Gap 5: Erwartete und wahrgenommene Dienstleistung

4 Kritische Bewertung des Modells
4.1 Zweiteilung
4.1.1 Der direkte Kundenkontakt
4.1.2 Die Berücksichtigung der Vermittlerebene
4.1.3 Die räumlichen Verteilung der Interaktionsebenen
4.1.4 Die interne Kundenorientierung
4.2 Die Erwartungen des Kunden
4.2.1 Die statische Betrachtung von Erwartungen
4.2.2 Die Erwartungen potentieller Kunden
4.2.3 Die erwartungsprägende Komponente „Image“
4.2.4 Die mangelhafte Differenzierung
4.2.5 Das Bezugsobjekt der Erwartungen
4.3 Der Qualitätsbegriff
4.4 Der Vergleichsprozess
4.4.1 Das Übertreffen von Erwartungen
4.4.2 Qualität und Kundenzufriedenheit als bedeutungsgleiches Resultat
4.5 Einsatzfähigkeit
4.5.1 Die Qualitätsdimensionen
4.5.2 Die universelle Einsatzfähigkeit
4.6 Intention
4.6.1 Das absolut mögliche Serviceniveau
4.6.2 Kein Beitrag zur Mängelbeseitigung
4.6.3 Modell der Zweckmäßigkeitsbeurteilung von Dienstleistungen
4.7 Subsumtion

5 Ausgewählte Weiterentwicklungen
5.1 Modellerweiterung nach Lewis
5.2 Modellerweiterung nach Luk/Layton
5.3 Internal Services Quality Model – Gap-Modell der internen Servicequalität
5.3.1 Gap 1
5.3.2 Gap 2
5.3.3 Gap 3
5.3.4 Gap 4
5.3.5 Gap 5
5.4 Model of IT Service Quality – Gap-Modell der IT-Servicequalität
5.4.1 Gap 1 bis Gap
5.4.2 Gap 4 und Gap
5.4.3 Gap 6 und Gap
5.5 Gap-Modell nach Seghezzi für Produkte und Dienstleistungen
5.5.1 Gap 1
5.5.2 Gap 2
5.5.3 Gap 3
5.5.4 Gap 4
5.5.5 Gap 5
5.5.6 Gap 6
5.5.7 Gap 7
5.5.8 Gap 8
5.5.9 Gap 9
5.5.10 Gap 10
5.6 Gap-Modell der Prozessqualität
5.7 Beispiel einer branchenspezifischen Modellerweiterung: Das FINSERV – Gap-Modell
5.7.1 Gap 1
5.7.2 Gap 2
5.7.3 Gap 3
5.7.4 Gap 4
5.7.5 Gap 5
5.7.6 Gap 6

6 Gegenüberstellung der Weiterentwicklungen
6.1 Kategorisierung
6.2 Die ursprünglichen Gaps
6.3 Die Erweiterungselemente

7 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Gap-Modell der Dienstleistungsqualität

Abbildung 2: Einflussfaktoren des Gap-Modells

Abbildung 3: Gap-Modell nach Lewis

Abbildung 4: Gap-Modell nach Luk/Layton

Abbildung 5: The Internal Service Quality Model

Abbildung 6: Gap-Modell der internen Dienstleistungsqualität

Abbildung 7: Qualitätsniveaus des IT-Servicequalität Gap-Modells

Abbildung 8: Model of IT Service Quality

Abbildung 9: Gap-Modell für Produkte und Dienstleistungen

Abbildung 10: Gap-Modell der Prozessqualität

Abbildung 11: FINSERV

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Anspruchsgruppen

Tabelle 2: Gaps und Einflussfaktoren des FINSERV-Gap-Modells

Tabelle 3: Übersicht der vorgestellten Modelle

Tabelle 4: Aufgreifen der Original-Gaps in den Weiterentwicklungen

Tabelle 5: Übersicht 1 Erweiterungselemente

Tabelle 6: Übersicht 2 Erweiterungselemente

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung und Aufbau der Arbeit

1.1 Problemstellung

Die Rolle des Dienstleistungssektors gewinnt in allen Industrieländern immer mehr an Bedeutung (Bruhn 2000, S. 23; Bruhn 2008, S. 3). Gesellschaftliche Veränderungen, Änderungen im Nachfrageverhalten, die demographische Entwicklung, der technische Fortschritt und eingreifende Entwicklungen in den Märkten (Meffert/Bruhn 2009, S. 6 f) sind wesentliche Ursachen für den viel zitierten „Marsch in die Dienstleistungsgesellschaft“ (Fourastié 1969).

Im Rahmen des globalisierten Wettbewerbs und des homogenisierten Angebots wird es für Unternehmen immer schwieriger sich von der Konkurrenz durch Produkte abzuheben. Denn nur noch die wenigsten Unternehmen verfügen über den einmaligen Vorteil der Technologieführerschaft. Aus diesem Grund bietet sich der Bereich der Kunden- und Serviceorientierung als eine Möglichkeit zur Differenzierung vom Wettbewerb an (Helmke et al. 2008, S. 5).

Angesichts dieser Rahmenbedingungen setzen Unternehmen sich zum Ziel, qualitativ hochwertige Dienstleistungen anzubieten (Meffert/Bruhn 2009, S. 6 f), um dadurch den Kunden an sich zu binden und letztendlich den nachhaltigen Unternehmenserfolg sicherzustellen (Hippner 2006, S. 21 ff.; Meffert/ Bruhn 2009, S. 185).

Die langfristige Bindung von Kunden durch eine hohe Kundenzufriedenheit wird immer wichtiger, da diese letztendlich ökonomischen Erfolg sicherstellt (Stauss/Seidel 2006, S. 173, Meffert/ Bruhn 2009, S. 185). Als Folge dessen wird dem Customer Relationship Management (CRM), dem Denken in langfristigen Geschäftsbeziehungen durch den Aufbau und die Sicherung eines profitablen Kundenstamms und dem Qualitätsmanagement von Dienstleistungen, immer mehr Bedeutung beigemessen (Götz et al. 2006, S. 411 ff.; Meffert/Bruhn 2009, S. 185). Immaterialität und die Integration des Kunden in den Leistungserstellungsprozess erschweren dem Qualitätsmanagement das Aufrechterhalten eines konstanten Qualitätsniveaus (Meffert/Bruhn, 2009, S. 185).

Zur Analyse der Entstehung und Auswirkung von Dienstleistungsqualitätproblemen dienen Modelle der Dienstleistungsqualität (Seth/Deshmukh 2005, S. 914). Wobei eines der bekanntesten und revolutionärsten Modelle der Dienstleistungsqualität das Gap-Modell von Parasuraman et al. (1985) ist (Bruhn 2008, S.105). Es dient zur Ableitung von Aufgaben des Qualitätsmanagements. Dabei konstatiert es verschiedene Lücken zwischen Kunde- und Dienstleistungsanbieter, die durch das Qualitätsmanagement geschlossen werden müssen (Bruhn 2000, S. 40).

Aufgrund von einer breiten Anwendung und Diskussion, sowohl in der Praxis, als auch in der Wissenschaft, entstanden viele Modellvariationen (Bruhn 2008, S.105).

1.2 Ziele der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist die umfassende Darstellung des Gap-Modells von Parasuraman, Zeithaml und Berry, welches als Instrument zur Identifikation von möglichen Dienstleistungsqualitätslücken dient (Zeithaml et al. 1988, S. 35). Das Modell soll durch Aufzeigen von Kritik auf seine Güte als Instrument des Qualitätsmanagements evaluiert werden.

Ein weiteres Bestreben dieser Arbeit ist es, durch die Illustration von sieben ausgewählten Weiterentwicklungen einen Einblick in die vielfältigen Einsatzmöglichkeiten des Modells zu geben.

1.3 Aufbau der Arbeit

Im folgenden Kapitel 2 werden zunächst die Begriffe des CRM und des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen sowie der Charakteristika und Besonderheiten von Dienstleistungen skizziert. Diese Ausführungen stellen die Grundlage für die nachfolgenden Kapitel dar.

In Kapitel 3 wird direkt auf das zentrale Objekt der Arbeit, das Gap-Modell der Dienstleistungsqualität, eingegangen.

Nach einer ausführlichen Darstellung (Kapitel 3) und dem Darlegen von umfassender Kritik (Kapitel 4) wird auf Basis dessen das Modell in Abschnitt 4.7 evaluiert. Dort wird die zentrale Frage behandelt, ob sich das Gap-Modell als Qualitätsmodell eignet.

Ziel des fünften Kapitels ist es, dem Leser ausgewählte Weiterentwicklungen vergleichend zum Originalmodell darzulegen. Diese werden im Anschluss zusammenfassend gegenübergestellt (Kapitel 5).

Das sechste und abschließende Kapitel stellt eine Zusammenfassung der Arbeit dar.

2 Theoretische Grundlagen

Der Begriff „Services“ wird in der vorliegenden Arbeit in Analogie zum angloamerikanischen Wortgebrauch und als Synonym zum deutschen Dienstleistungsbegriff verwendet.

2.1 Grundlagen des CRM

„CRM ist eine kundenorientierte Unternehmensphilosophie, die mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien versucht, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und individuelle Marketing-, Vetriebs- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen“ (Hettich et al. 2001, S. 170).

In dieser Arbeit wird der Fokus auf die Servicekomponente des CRMs gelegt.

Wesentlicher Bestimmungsfaktor der Kundenbindung ist die Kundenzufriedenheit, welche als zentrale Messgröße und letztendlich als vorökonomische Zielgröße des CRM gilt (Götz et al. 2006, S. 418; Hippner 2006, S. 31 f.; Helmke et al. 2008, S. 7, Meffert/Bruhn 2009, S. 185).

Kundenbindung spiegelt sich daher im ökonomischen Erfolg wider, weil der zufriedene Kunde im Verlauf seiner Beziehung mit dem Unternehmen bereit ist, weitere Transaktionen mit dem Unternehmen zu tätigen (Meffert/Bruhn 2009, S. 53f.).

Die Sicherstellung einer hohen Servicequalität stellt hierbei eine viel versprechende Strategie dar, die den langfristigen Unternehmenserfolg garantieren kann (Hentschel 2000, S. 293). Denn nur durch die konsequente Erfüllung der heterogenen Kundenanforderungen stellt sich beim Kunden Kundenzufriedenheit ein, die wiederum durch eine überlegene Dienstleistungsqualität gewährleistet werden kann (Bruhn 2008, S. 8).

2.2 Grundlagen des Dienstleistungsqualitätsmanagements

Um das Konzept der Dienstleistungsqualität verstehen zu können, werden nachfolgend zuerst die Hauptcharakteristika und dann das zugrunde liegende Qualitätsverständnis von Dienstleistungen dieser Arbeit erläutert.

2.2.1 Hauptcharakteristika von Dienstleistungen

Die nachfolgend aufgeführten Merkmale von Dienstleistungen basieren auf Parasuraman et al. (1985, S. 41 f.), Stauss/Hentschel (1990, S. 2 f.) und Zeithaml et al. (1992, S. 28 ff.).

Unter Dienstleistungen lassen sich diejenigen Leistungen eines Anbieters subsumieren, die folgende Charakteristika aufweisen:

Dienstleistungen sind immateriell. Produzenten ist es kaum möglich, Qualitätsstandards zu setzen und Qualität zu kontrollieren. Zudem sind die Qualitätsbewertungskriterien der Kunden für den Produzenten schwerer zu ermitteln.

Dienstleistungen sind individuell. Sie werden für jeden Kunden neu erstellt. Ein gleichbleibendes Qualitätsniveau im Leistungserstellungsprozess lässt sich aufgrund von der Integration des Kunden kaum realisieren.

Dienstleistungen sind untrennbar. Produktion und Konsum fallen bei Serviceleistungen zusammen. Qualität entsteht im Erstellungsprozess durch Interaktion von Kunde und Kontaktpersonal.

2.2.2 Dienstleistungsqualität

Maßstab zur Bestimmung von Dienstleistungsqualität ist die Kundenperspektive. Kunden vergleichen ihre individuellen Erwartungen an den Service mit der subjektiv wahrgenommenen, tatsächlich realisierten Leistung. Kundenzufriedenheit und Dienstleistungsqualität lassen sich daher als das Ausmaß der Abweichung der wahrgenommenen von der erwarteten Leistung definieren (Parasuraman et al. 1985, S. 42; Kurtz/Clow 1998, S. 110 ff.). Ein Kunde ist nur zufrieden, wenn seine Erwartungen „übererfüllt“ werden und somit ein hohes Qualitätsniveau wahrgenommen wird (Zeithaml et al. 1992, S. 31).

Wegen der zuvor erläuterten Charakteristika ist Servicequalität für den Kunden schwerer zu bewerten als Güterqualität (Parasuraman et al. 1985, S. 41 f.; Zeithaml et al. 1992, S. 28 ff.).

Aufgrund von geringen Such- und dominierenden Erfahrungseigenschaften (Parasuraman 1985, S. 42) spielt bei der Bewertung der Dienstleistungsqualität auch der Prozess der Leistungserstellung und somit die Fähigkeiten des Kontaktpersonals eine zentrale Rolle (Zeithaml et al. 1988, S. 35).

2.2.3 Qualitätsdimensionen

Unter Dimensionen der Dienstleistungsqualität sind nach Bruhn (2008, S. 48) „die verschiedenen, durch unternehmensinterne und –externe Zielgruppen wahrgenommene Qualitätseigenschaften“ zu verstehen. Parasuraman, Zeithaml und Berry identifizierten mit Hilfe von Befragungen zehn Kriterien zur Beurteilung von Servicequalität aus der Kundenperspektive. Sie sind nicht unabhängig voneinander und können sich auch wechselseitig beeinflussen.

Diese werden im Hinblick des weiteren inhaltlichen Ganges der Arbeit auf die fünf Hauptdimensionen des später dargestellten Gap-Modells reduziert und sollen zum näheren Verständnis der vorliegenden Arbeit dienen.

Die folgenden Erläuterungen beziehen sich auf Parasuraman et al. (1985, S. 46 ff.), Zeithaml et al. (1988, S. 46), Stauss (1990, S. 5 f.), Zeithaml et al. (1992, S. 34 ff.) und Buttle (1996, S. 9).

- Annehmlichkeit des materiellen Umfeldes („Tangibles“):

Hiermit ist das physische Erscheinungsbild des Anbieters gemeint, also die Räumlichkeiten, die Einrichtung und das Auftreten des Personals sowie die technische Ausstattung.

- Zuverlässigkeit („Reliability“):

Das Unternehmen sollte die versprochene Leistung zuverlässig und akkurat auf dem geplanten Niveau erfüllen können, dazu zählen das Einhalten von Zusagen ebenso wie das Ernstnehmen von Kundenproblemen.

- Entgegenkommen/Reaktionsfähigkeit („Responsiveness“):

Hiermit ist die Fähigkeit des Anbieters gemeint, auf individuelle Wünsche der Kunden einzugehen und sie erfüllen zu können. Dazu zählt sowohl die Bereitschaft zur Reaktion, die Schnelligkeit als auch die Differenzierung und Aktualität des Angebots.

- Leistungskompetenz („Assurance“):

Gemeint ist hiermit die Fähigkeit des Anbieters zur Leistungserstellung angesprochen. Diese umschließt die Fachkenntnisse, die Höflichkeit und die Vertrauenswürdigkeit des Kundenkontaktpersonals.

- Einfühlungsvermögen/ Kundenverständnis („Empathy“):

Dazu zählt der Aufwand des Unternehmens sich um den Kunden und seine individuellen Bedürfnisse zu kümmern, sie kennenzulernen und auf sie einzugehen.

2.2.4 Qualitätsmanagement

Zentrale Aufgabe des Qualitätsmanagements ist die Befriedigung der heterogenen Kundenerwartungen durch die Sicherstellung einer gleichbleibend hohen Dienstleistungsqualität (Bruhn 2000, S. 40). Ansatzpunkte für Maßnahmen des Dienstleistungsmanagements bieten Modelle der Dienstleistungsqualität (Meffert/Bruhn 2009, S. 190). Sie dienen dazu, die Qualitätsbeurteilung aus Nachfragersicht und die angebotene Dienstleistung von Unternehmen im Gesamtzusammenhang abzubilden (Benkenstein 1993, S. 1107). Das Management kann somit die Entstehung und die Auswirkungen von Dienstleistungsqualität analysieren (Bruhn, 2008, S. 89) und dadurch Ursachen für Qualitätsmängel identifizieren.

3 Das Gap-Modell der Dienstleistungsqualität

Das „Gap-Modell“ von Parasuraman, Zeithaml und Berry ist ein branchenunabhängiges Modell der Dienstleistungsqualität (Hentschel 1990, S. 3.), welches „die von Kunden wahrgenommenen Service-Qualitätsmängel mit den innerbetrieblichen Missständen beim Dienstleister verbinden“. Es dient zur Identifizierung von Mängeln im Unternehmen, die dazu führen, dass der Kunde die Dienstleistung als qualitativ schlecht wahrnimmt. Darauf aufbauend können Maßnahmen zur Verbesserung eingeleitet werden (Zeithaml 1992, S. 49). Auf Basis von Interviews mit Führungskräften und Kundenzielgruppen analysierten Parasuraman et al. (1985) den Prozess der Qualitätsbeurteilung (Hentschel 1990, S. 7). Sie erforschten in welcher Art und Weise Nachfrager die Qualität von Dienstleistungen definieren und beurteilen (Zeithaml et al. 1992, S. 31). Die Ergebnisse dieser Interviews, die in Banken, Kreditkartenunternehmen, Wertpapiermaklerfirmen und Reparaturserviceanbietern stattfanden, ergaben, dass es fünf Diskrepanzen („Gaps“ oder Lücken) zwischen den Wahrnehmungen der Kunden und des Dienstleistungsanbieters hinsichtlich Qualitätsbeurteilung und -wahrnehmung gibt (Parasuraman et al. 1985, S. 44 ff.). Diese veranschaulichen sie in ihrem Modell, welches im Folgenden dargestellt und erläutert wird.

3.1 Darstellung und Erläuterung

Das Gap-Modell veranschaulicht durch eine Zweiteilung die verschiedenen Interaktionsbeziehungen zwischen Dienstleistungsanbieter und –nachfrager und deren potenzielle Konfliktbereiche (Bruhn 2008, S. 91), welche durch Gap 1-4 dargestellt werden. Diese vier befinden sich auf Anbieterseite und sind die Hauptursachen für Gap 5, die die resultierende Dienstleistungsqualität darstellt (Zeithaml et al. 1992, S. 49 ff. ).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: GAP-Modell der Dienstleistungsqualität

(Quelle: in Anlehnung an Zeithaml et al. 1988, S. 36)

- Gap 1: Diskrepanz zwischen den Kundenerwartungen und deren Wahrnehmung durch das Management
- Gap 2: Diskrepanz zwischen den vom Management wahrgenommenen Kundenerwartungen und deren Umsetzung in Spezifikationen der Dienstleistungsqualität
- Gap 3: Diskrepanz zwischen den Spezifikationen der Dienstleistungsqualität und der tatsächlich erstellten Leistung
- Gap 4: Diskrepanz zwischen tatsächlich erstellter Dienstleistung und der an den Kunden gerichteten Kommunikation über diese Dienstleistung
- Gap 5: Wahrgenommene Dienstleistungsqualität als Abweichung von erwarteter und wahrgenommener Dienstleistung

Die vier qualitätsrelevanten Gaps und ihre Einflussfaktoren werden nachfolgend dargestellt. Die meisten dieser Faktoren stammen aus Kommunikations – und Kontrollverfahren der Personalführung oder deren Auswirkungen, die letztendlich den Dienstleistungserstellungsprozess beeinflussen (Zeithaml et al. 1988, S. 37). Sie können als Wegweiser zu Maßnahmen für erstklassige Servicequalität gebraucht werden (Zeithaml et al. 1992, S. 148).

3.1.1 Gap 1: Kundenerwartungen und Managementwahrnehmung

Gap 1 deutet auf ein Auseinanderfallen der vom Kunden erwarteten Dienstleistung und der durch das Management wahrgenommenen Kundenerwartungen hin. Das Unternehmen schätzt also die Qualitätsrelevanz bestimmter Merkmale nicht in gleicher Weise ein, wie es der Kunde tut (Hentschel 1990, S. 9). Die Erwartungen der Kunden gegenüber dem Anbieter werden durch ihre individuellen Bedürfnisse, ihre Erfahrungen, Mund-zu-Mund Propaganda und durch externe Unternehmenskommunikation beeinflusst. Wenn das Management nicht genaue Kenntnis darüber besitzt, was Kunden erwarten und welche Faktoren diese prägen, entsteht oder erweitert sich Lücke 5 (Zeithaml et al. 1988, S.37). Die erste Gap nimmt quasi eine „Gate-Keeper-Funktion“ ein, da das Ausmaß der restlichen Lücken von dieser essentiell abhängt (Bruhn/Hennig 1993, S. 320; Haller 1998, S. 83).

Mögliche Ursachen dieser Lücke können eine unzureichende Orientierung an Marktforschungsergebnissen, eine mangelhafte Aufwärtskommunikation vom Kundenkontaktpersonal zum Management oder zu viele Hierarchiestufen sein (Zeithaml et al. 1988, S. 38; Haller 1998, S. 83).

3.1.2 Gap 2: Managementwahrnehmung und Spezifikationen

Gap 2 stellt die Schwierigkeit dar, (richtig) wahrgenommene Kundenerwartungen in konkrete Dienstleistungsspezifikationen umzusetzen. Um hervorragende Servicequalität zu erlangen, reicht es nicht, die Erwartungen der Kunden richtig wahrzunehmen. Die korrekte Umsetzung der Kundenanforderungen muss zusätzlich durch Normen und Standards sichergestellt werden (Zeithaml 1992, S. 54 ff.).

Lücke 2 entsteht, wenn das Management eine mangelnde Serviceorientierung aufweist und daher keine oder falsch orientierte Qualitätsziele formuliert oder Arbeitsabläufe und Aufgaben unzureichend standardisiert. Manager neigen dazu Qualitätsziele am reibungslosen Betrieb anstatt am Kunden auszurichten (Zeithaml 1992, S. 86). Minderwertige Leistungsspezifikationen entstehen zudem, wenn im Management der Glaube vorherrscht, dass die Kundenerwartungen aufgrund fehlender Fähigkeiten oder Systeme (ökonomisch) nicht erfüllbar sind (Zeithaml 1988, S. 39 f.).

3.1.3 Gap 3: Spezifikationen und tatsächlich erstellte Dienstleistung

Gap 3 stellt die Situation dar, wenn die vom Management vorgegebenen Leistungsspezifika durch das Personal nicht richtig umgesetzt werden (können). Richtlinien zur guten Serviceabwicklung sichern noch keine hohe Qualität der tatsächlich realisierten Leistung. Es bedarf zudem der Verwendung ausreichender Ressourcen (Menschen, Systeme, Technik), die dafür sorgen, dass der Service den Kundenerwartungen entspricht. Gap 3 beeinflusst direkt Gap 5 und bestimmt damit wesentlich die Dienstleistungsqualität.

Eine nicht den Normen entsprechende Servicequalität kann durch schlecht qualifiziertes Kundenkontaktpersonal (Employee-Job Fit), mangelhafte Teamarbeit, unangemessene Geräte und Technologien am Arbeitsplatz, unzureichende Entscheidungskompetenz des Servicepersonals, um bei auftretenden Problemen richtig reagieren zu können, falsche Kriterien der Leistungsüberwachung (bspw. quantitative, statt qualitative), ein unklares Rollenverständnis oder durch Rollenkonflikte entstehen (Zeithaml 1988, S. 41 ff.; Benkenstein/Holtz 2001, S. 197).

3.1.4 Gap 4: Tatsächlich erstellte Dienstleistung und Kommunikation

Diese Lücke kann entstehen, wenn die tatsächliche Leistung nicht der an den Kunden kommunizierten Leistung entspricht. Übertriebene Versprechungen oder fehlende Informationen verursachen beim Kunden ein falsches Bild und damit falsche Erwartungen, welche zu gravierenden Imageschäden führen können (Kurtz/Clow 1998, S. 120). Desweiteren kann dies zu Reklamationen führen (Seghezzi 1993, S. 16).

Ursache hierfür kann eine schlechte interne horizontale Kommunikation zwischen den Funktionsbereichen oder eine allgemeine Tendenz zu übertriebenen Werbeversprechen sein (Zeithaml 1988, S.44 f.).

3.1.5 Gap 5: Erwartete und wahrgenommene Dienstleistung

Zentrales Element des Modells ist Gap 5, in welche Gap 1-4 münden. Sie stellt die vom Kunden letztendlich wahrgenommene Qualität durch das Auseinanderfallen von erwarteter und realisierter Dienstleistung dar (Parasuraman et al. 1985, S. 46). Durch die Minimierung der übrigen Gaps kann Gap 5 verringert werden. Gap 5 stellt somit „den Schlüssel zu gutem Service dar“ (Bruhn 2008, S. 104).

Die wahrgenommene Leistung wird durch die in Abbildung 2 dargestellten Qualitätsdimensionen (Materielles Umfeld, Zuverlässigkeit, Entgegenkommen, Kompetenz, Einfühlungsvermögen) empfunden (Zeithaml et al. 1988, S. 46), wobei jeweils ein Vergleich zwischen erwarteter und erlebter Leistung stattfindet.

Wie in Gap 1, fließen auch in die Bildung von Gap 5 die vier Schlüsselfaktoren (Mund-zu-Mund Propaganda, Individuelle Bedürfnisse, Erfahrungen, externe Kommunikation), die durch die fünf Qualitätsdimensionen empfunden werden, mit ein (Zeithaml 1992, S. 148).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Einflussfaktoren des GAP-Modells

(Quelle: in Anlehnung an Zeithaml et al. 1992, S. 149)

Abbildung 2 veranschaulicht die eben erklärten Einflüsse und Zusammenhänge.

4 Kritische Bewertung des Modells

Aufgrund seiner weiten Verbreitung (Meffert/Bruhn 2009, S. 191) erfolgten zahlreiche Auseinandersetzungen mit dem Gap-Modell, nicht nur in der Praxis, sondern auch in der Wissenschaft (Bruhn 2008, S. 105).

Anfallende Kritik bezieht sich hauptsächlich auf

- die Zweiteilung,
- den Erwartungs- und Qualitätsbegriff,
- den zugrundeliegenden Vergleichsprozess,
- die Einsatzfähigkeit und
- die gedachte Intention des Modells.

4.1 Zweiteilung

Das Gap-Modell von Parasuraman et al. (1985) zeigt Lücken auf, die bei der Erbringung der Dienstleistung durch Arbeitsteilung entstehen (Michel 2002, S. 328). Dabei werden jedoch nur zwei Perspektiven, die des Kunden und des Managements, aufgezeigt, wobei die Arbeitsteilung in der Realität in weit aus mehr als nur zwei Stufen stattfindet. Die Wertschöpfungskette eines Unternehmens vollzieht sich über viele Abteilungen, in denen jeweils unterschiedliche Wahrnehmungen von Kundenerwartungen, Spezifikationen oder Kommunikationsfehler entstehen können. Es sind somit nicht nur direkte, sondern auch indirekte Kundenkontakte zu berücksichtigen (Murmann 1999, S. 75).

Alles in allem lässt sich also ein gravierender Nachteil des Modells ableiten: die Teilung des Modells in nur zwei Interaktionsbeziehungen (Management und Kunde).

Aus diesem Grund wird in einigen Modellvariationen mehr als nur eine Interaktionsebene berücksichtigt.

4.1.1 Der direkte Kundenkontakt

Ein wesentliches Merkmal von Dienstleistungen ist der direkte Kundenkontakt der Mitarbeiter. Dieser wird im Ausgangsmodell aber nur indirekt über die Ursachen der vier internen Gaps berücksichtigt (Bruhn 2008, S. 105).

In der globalisierten Welt existieren nur noch selten Unternehmen, in denen die Manager direkten Kundenkontakt haben und sonst keine anderen Personen intervenieren. In der Realität existieren in Unternehmen mehrere Interaktionsebenen, auf denen jeweils mehrere Wahrnehmungen von Qualität und unterschiedliche Qualitätsverständnisse vorherrschen können (Derrick et al. 1989). Auch hier können Diskrepanzen entstehen, die im Ausgangsmodell nicht berücksichtigt werden.

4.1.2 Die Berücksichtigung der Vermittlerebene

Murmann (1999, S. 75 ff.) hat in ihre Gap-Modell Variation den direkten Mitarbeiter-Kunden Kontakt eingebracht. Sie unterteilt ihr Modell sogar in drei Bereiche: Kunde, Vermittler, Dienstleistungsanbieter. Ihre Überlegungen basieren auf der Annahme, dass die meisten Dienstleistungsunternehmen über Vermittler in Kontakt zum Kunden stehen. Laut Murmann kommt es in diesem Fall zu einer besonderen Problematik für das Qualitätsmanagement. Der Kunde differenziert unter Umständen nicht zwischen dem Vermittler und dem eigentlichen Leistungsanbieter, sondern nimmt beide geschlossen wahr. Er bezieht also den Vermittler mit in sein Qualitätsurteil ein, welches in der Ursachenfindung von Qualitätsmängeln berücksichtigt werden muss (Murmann 1999, S. 7 f.).

4.1.3 Die räumliche Verteilung der Interaktionsebenen

Im Ausgangsmodell gibt es keine Spezifikation zur örtlichen Verteilung der Wahrnehmungsstufen.

Bruhn/Hennig (1993, S. 315 ff.) gehen hingegen in ihrem Erweiterungsmodell FINSERV sogar von einer vierstufigen Unterteilung aus. Die Autoren streben an, die Erfassung der Dienstleistungsqualität u.a. unter Berücksichtigung der örtlichen Verteilung des Unternehmens und dessen Mitarbeiter in der Zentrale, Filiale, Zweigstelle und derer im direkten Kundenkontakt darzustellen.

4.1.4 Die interne Kundenorientierung

Eine weitere wichtige Komponente, die bei der Präsenz verschiedener Interaktionsebenen zu berücksichtigen ist, ist die interne Kundenorientierung, die eine notwendige Bedingung für die externe Kundenorientierung ist (Frost/Kumar 2000, S. 358). Laut Bruhn (2008, S. 10) lassen sich effiziente Prozesse im Rahmen eines Qualitätsmanagements nur durch eine allgegenwärtige Kundenorientierung gegenüber allen Mitarbeitern – auch bei Dienstleistungen innerhalb eines Unternehmens – realisieren. Auch dieser Faktor wird im Gap-Modell gegeben der Zweiteilung nicht berücksichtigt.

4.2 Die Erwartungen des Kunden

4.2.1 Die statische Betrachtung von Erwartungen

Boulding et al. (1992, S. 2 ff.) bemängeln die statische Betrachtung der Erwartungen.

Im Originalmodell werden Erwartungen bereits vor der Transaktion gebildet. Dadurch wird die endgültige Dienstleistungsqualität im Wesentlichen schon vor dem Transaktionskontakt bestimmt. Der Anbieter hat somit nur die Möglichkeit eine hohe Qualität und somit Kundenzufriedenheit zu erreichen, in dem er die Erwartungen durch Kommunikation drosselt. Die Autoren Boulding et al. (1992, S. 5 f.) widersprechen und begründen, dass Qualität durch zeitnahe Wahrnehmungen, also dynamisch geformt werden.

4.2.2 Die Erwartungen potentieller Kunden

Brogowicz et al. (1990, S. 34) sind der Auffassung, dass ein Modell der Dienstleistungsqualität auch die Wahrnehmung potentieller Kunden berücksichtigen sollte.

Auch potentielle Kunden, die die angebotene Dienstleistung noch nicht in Anspruch genommen haben, können nach Brogowicz et al. (1990, S. 34) die Dienstleistung im Voraus wahrnehmen und sich Erwartungen bilden. Wenn dem potentiellen Kunden noch weitere vorteilhaftere Alternativen zur Auswahl stehen und der Kunde glaubt, die Dienstleistung kann seine Erwartungen nicht erfüllen, kann es passieren, dass er sich für die Konkurrenz entscheidet. Somit können auch Wahrnehmungen potentieller Kunden den Dienstleister beeinflussen.

4.2.3 Die erwartungsprägende Komponente „Image“

Eine weitere erwartungsprägende Komponente, die im Gap-Modell von Parasuraman, Zeithaml und Berry nicht berücksichtigt wurde, ist die des Images (Haller 1998, S. 89).

„Das Image eines Dienstleistungsanbieters trägt dazu bei, das mit der Kaufentscheidung von Dienstleistungen in Verbindung stehende Risikoempfinden des Nachfragers – das wahrgenommene Risiko aufgrund der oben genannten Eigenschaften der Dienstleistung erhöht – deutlich zu senken“ (Meffert/Bruhn 2009, S. 93). Das Image gehört zu den wichtigsten Größen des Kaufverhaltens, welches sich indirekt auf die Kundenbindung und auf den ökonomischen Erfolg des Dienstleisters auswirkt (Meffert/Bruhn 2009, S. 91 ff.).

4.2.4 Die mangelhafte Differenzierung

Epple (2000, S. 146) bezieht sich in seinem Werk auf Kano et al. (1984) und differenziert verschiedene Typen von Kundenanforderungen bzw. Kundenerwartungen (Epple 2000, S. 145). Da der Erfüllungsgrad der jeweiligen Typen unterschiedliche Auswirkungen auf die Kundenzufriedenheit hat, sollten sie im Gap-Modell berücksichtigt werden. Zudem betrachtet er Erwartungen, wie auch Boulding et al. (1992, S. 6), im Zeitverlauf als variabel.

Boulding et al. (1992, S. 5 f.) bemängeln zudem die fehlende Differenzierung des Erwartungsbegriffs. Sie gehen davon aus, dass Qualität durch sogenannte „will-“ und „should-provide“ („so-wird-es-sein“ und „so-sollte-es-sein“) Erwartungen geprägt werden. Hohe Will-Provide Erwartungen beeinflussen überdies die Qualitätswahrnehmung positiv. Was besagt, dass hohe Erwartungen grundsätzlich die Dienstleistungsqualität nicht immer negativ beeinflussen müssen, was auch eine indirekte Kritik an Gap 4 darstellt.

4.2.5 Das Bezugsobjekt der Erwartungen

Boulding et al. (1992, S. 7 f.) kritisieren das Fehlen eines definierten Bezugsobjekts der Erwartungen.

Im Originalmodell von Parasuraman et al. (1985) entsteht ein befriedigendes Qualitätsempfinden, wenn die erwartete Dienstleistung der erlebten entspricht. Nur durch ein Übertreffen der Kundenerwartungen ist der Kunde zufrieden (Kapitel 2.2.2. dieser Arbeit). Jedoch können sich nach Boulding et al. (1992) genau diese Erwartungen auch auf fiktive „so-sollte-es-sein“ Idealleistungen beziehen. Der Anbieter müsste also bessere Leistung als ideal erbringen, um den Kunden zufriedenzustellen, womit ein logischer Widerspruch einhergeht.

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